“海納百川”2.0發布，長安全球化進入“重資產”時代丨2026北京車展

4月24日北京車展首日，中國長安汽車正式發布海納百川計劃2.0。2030年海外銷量目標150萬輛，2026年開局目標75萬輛。

同一天下午的媒體群訪中，中國長安汽車總經理趙非和常務執行副總裁葉沛等集團管理層分別回答了集團戰略和海外業務等維度提問。兩個場合的信息疊加，勾勒出長安出海2.0的核心圖景：這不是一次產品清單的更新，而是一次組織能力的輸出。

1.0的成績單：63.7萬輛與“貿易模式”的天花板

趙非在發布會上總結了海納百川1.0的三年成果：自2023年“海納百川”計劃發布以來，海外銷量從10萬輛躍升至63.7萬輛，年均增長50.4%；累計海外銷量超過280萬輛；覆蓋118個國家和地區，建成1124個銷售網點、22個制造基地，海外產能35萬輛。

“1.0時代主要是眼睛看出去、步子走出去、產品賣出去，有很明顯的進步，當然還有非常大的提升空間�！痹诿襟w群訪環節，葉沛提到。

這種“提升空間”具體體現在哪里？答案是：開發模式。1.0時代的產品基本是“中國區同步開發”——國內賣什么，海外就跟著賣什么。當規模突破60萬輛后，不同地區的消費習慣、道路條件、油品質量、法規標準差異開始顯現，“一款產品打天下”的效率在遞減。

更深層的局限在于，1.0時代的全球化本質上是“貿易型出�！薄衍囐u出去，交易結束。而2.0時代，長安要的是“體系型出�！薄诋數赜醒邪l、有制造、有服務、有品牌認知。

2.0的核心變化：從“賣貨”到“扎根”

趙非在發布會上闡述了2.0的核心邏輯：從“之前走出去看出去、把產品賣出去”到“今后實現整體全產業鏈出海、全體系出海”。

在群訪中，葉沛進一步拆解了2.0的四大原則：長期化、本地化、體系化、ESG建設一體化。以及三大舉措：全球產業鏈協同布局、聚焦全球大單品、優化全過程客戶體驗。最終指向兩個提升：全球品牌口碑與服務能力全面提升、全球運營治理體系能力全面提升。

“產品出海只是第一步，”葉沛說，“研、產、供、銷、運都要出海�！�

具體而言，制造層面，2030年海外產能從35萬輛擴展至80萬輛，構建“1+N”全球制造布局——每個區域一個主基地，輻射多個KD工廠。2026年預計新增海外KD產能18.9萬輛。泰國羅勇工廠一期10萬輛已投產，巴西工廠已獲總統盧拉出席投產儀式。

產品層面，開發模式從“中國區同步開發”轉向“全球原生+區域定制”。產品譜系從63款精簡43%至36款，聚焦全球大單品——打造2款年銷50萬輛級、5至6款年銷30萬輛級。深藍S05、啟源Q05、CS55等作為首批全球大單品，已進入約100個國家和地區。

品牌層面，投入超過5億元綁定世界杯IP，推動“長安天樞智能”“長安藍鯨超擎”兩大技術品牌全球化，打造“伙伴+”服務品牌。

團隊層面，未來三年海外團隊突破4600人，本地化員工占比超70%，帶動上下游產業鏈就業超15000人。不是派中國人去海外賣車，而是在當地招聘、培養、建立本土團隊。

效率制勝：500萬輛與全球TOP10

在群訪中，趙非詳細介紹了長安的“1445”戰略：1個愿景（世界一流品牌）、4大業務（整車、零部件、現代服務業、生態產業）、4大轉型（智能化、綠色化、融合化、全球化）、5個倍增（新能源銷量、海外銷量、營業收入、利潤總額、品牌價值）。

趙非引用了此前內部會議的判斷：到2030年，全球汽車行業馬太效應加劇，年銷300萬輛是“活下去”的門檻，500萬至800萬輛是“活得好”，800萬至1000萬輛以上才能“全球領先”�；诖�，長安給自己定的目標是：2030年整車產銷500萬輛，進入全球TOP10。

在這個框架下，海納百川2.0不是孤立的海外計劃，而是全局戰略的一部分。海外150萬輛目標與總銷量500萬輛綁定——海外占比要達到35%至40%。

趙非還透露了一個重要信號：阿維塔和深藍的戰略協同�！扒岸霜毩�、中后端協同，保持品牌獨立運營，打造一個全球突破150萬+級的中高端品牌群，海外銷量占比超過40%�！边@一整合的目的，是把300萬輛規模的資源效應發揮到極致——一個電驅產品，五個品牌、六大區域通用，在成本、質量、交付上做到最優。

“我們的致勝法寶是什么？一定是效率�！壁w非說。

全球化品牌建設：讓客戶“忘掉我是誰”

在群訪中，葉沛分享了對品牌全球化的三層認知：

第一層是“告訴我是誰”——通過技術標簽和全球大IP（如世界杯），讓用戶知道長安是誰。

第二層是“讓客戶說我是誰”——通過產品互動，在客戶心智中建立對品牌的差異化認知。

第三層是“讓他忘掉我是誰”——就像看到家人不會不認識一樣，讓長安自然成為客戶生命的一部分。

這種認知背后，是長安對海外市場差異的深刻理解。葉沛提到，有些地區是“劣油區”——“別說92號、95號油，那邊可能只有72號油”。發動機必須有極強的適應能力才能不壞。這正是藍鯨超擎500Bar超高壓直噴技術的價值所在：不挑油、耐糙、可靠。

在服務層面，葉沛強調了長安的底線：“無備件，不銷售；無服務，不長久�！痹谥攸c市場建設區域備件中心，保供率超90%；區域呼叫中心7×24小時響應；一次修復率提升至90%。

2026年是海納百川2.0的開局之年，葉沛給出了明確目標：全年海外銷量75萬輛，市占率達到2.2%。這不是一個遙不可及的數字，而是基于全球產品矩陣規劃、品牌運營升級和全鏈條保障體系的系統設計。

結語

回顧中國汽車產業的全球化進程，經歷了兩個階段：第一階段是“產品出口”——把車賣出去，交易結束。第二階段是“體系扎根”——在當地有研發、有制造、有服務、有品牌，成為當地汽車產業的一部分。

海納百川1.0讓長安完成了第一階段。2.0的目標，是向第二階段邁進。

這不是一件容易的事。千億投入、150萬輛目標、80萬輛海外產能、4600人海外團隊、15000人產業鏈就業——每一個數字都意味著巨大的前期投入和回收周期。但長安的判斷是：如果不在現在投入，五年后就會失去全球化窗口期。

對于一家上市公司而言，所有戰略最終都要回到財務數據上。

2025年，長安汽車實現營業收入1640億元，同比增長2.67%。其中海外業務毛利率19.49%，比國內高出約5個百分點。這意味著：海外不僅賣得多，還賣得更有質量。

150萬輛海外銷量的財務含義是什么？按2025年單車均價約5.34萬元計算，150萬輛海外銷量對應約800億元收入。加上新能源和高端品牌的結構升級，實際收入可能更高。這將使海外業務成為長安真正的第二增長曲線。

中國汽車出海正從“產品輸出”向“體系輸出”轉型。產品可以復制，組織能力無法復制。長安的千億投入，本質上是在購買“時間壁壘”——用今天的重資產投入，換取未來十年對手難以追趕的體系優勢。

趙非在群訪中說：“到2030年，力爭進入全球TOP10�！比騎OP10的門票，不只取決于銷量數字，更取決于全球化組織的深度。長安正在用75萬輛的年度目標和150萬輛的五年目標，丈量這張門票的距離。