造浪者｜挪瓦咖啡：窄門里闖出新途

一度信奉“廣積糧，緩稱王”的挪瓦咖啡，在2026年一開年，就拋出兩個大動作。先是官宣突破萬店，躋身全球TOP5連鎖咖啡品牌，緊接著便于沉寂已久的新消費投融資環境中，官宣拿下數億元的C輪融資。

乍看之下一路開掛，可親歷中國連鎖咖啡市場混戰的都知道，身披光環前，挪瓦所穿過的是一條曲折輪回的窄門。

這群脫胎自外賣平臺的創業者，在2019年就創新錨定了店中店方向�？捎捎跁r機不成熟，不得已轉向獨立店的競爭紅海中。被誘惑、被裹挾著參與規模比拼的那幾年，還碰上了另兩家咖啡品牌的9塊9價格戰。

此時，咖啡戰場一片狼藉，友商于店中店模式的試探也淺嘗輒止。跟著行業折騰了幾年的挪瓦恍然醒悟，與其跟隨，不如回歸自己相信、擅長、夠難，且對用戶及合作方有益的聯營共生模式上來。

2024年，挪瓦咖啡創始人郭星君提到，希望品牌2025年能破萬店�，F在，他們如約做到。

而當給不同業態設計的獨一無二適配方案跑通，挪瓦的店面規模于一年之內翻了四倍。店中店的招商PPT更是被友商幾乎一字不改的照搬。

這正是創業的殘酷之處，你能控制自己，卻控制不了時代情緒。兜兜轉轉的店型確認路上，合作業態本身對新增收入的迫切性和精力分配、對咖啡究竟屬于便宜方便的日常消費品，還是高端場景的體驗式消費的理解，導致了店中店在前后五年間截然不同的結果。

挪瓦咖啡門店

看見缺口，用店中店撬開日�？Х刃聢鼍�

2019年中的咖啡賽道，格局看似早已定局。

星巴克以第三空間定義高端咖啡消費，門店遍布核心商圈，品牌認知深入人心；瑞幸剛剛跑通外賣模式，憑借資本助力跑馬圈地，門店數量逼近3000家；傳統連鎖咖啡品牌固守區域市場，小作坊式獨立咖啡店零散分布。整個消費品行業都在信奉一個邏輯：先燒錢換規模，先開店再盈利，沒人在意那些藏在社區、便利店角落里的碎片化需求，更沒人愿意做“不高端、不亮眼”的店中店模式。

挪瓦咖啡的創始團隊卻在外賣平臺后臺的數百萬門店數據里，看見了不一樣的機會。作為早期外賣平臺核心團隊成員，他們共事近十年，深諳即時零售與本地生活的底層邏輯，也比任何人都懂中國線下消費的真實肌理。

郭星君曾坦言：“中國的咖啡市場是全球增長最快的市場，尤其是現磨咖啡，過去5年復合年增長率高達36.3%，而全球市場的平均值只有2%左右�！�

另據了解，創業前的深夜復盤會上，團隊梳理出四個無人重視的機會點，也看清了自己最核心的優勢。

第一個機會，是渠道的結構性缺口。星巴克做高端社交空間，瑞幸當年主攻商圈獨立店，兩者都占據優質點位�！爸袊袌鋈鄙僖环N能嵌入各類場景、無需高額租金、讓消費者隨時隨地能買到的日�？Х龋曛械昴Ｊ�，正是破解這一痛點的最佳答案。”負責挪瓦銷售中心的高級副總裁李立旭分析道。

第二個機會，指向了產品創新，本土化口味的替代紅利。挪瓦聯合創始人孫彬彬曾指出，隨著咖啡產品的普及，咖啡研發的趨勢開始轉向“奶茶化”，它帶來一個產品痛點：糖含量和脂肪含量越來越高。而當時還沒人做果蔬咖，做適合中國胃的咖啡，這也是挪瓦的差異化切口。

第三個機會，則是品牌理念的差異化，健康咖啡的藍�？瞻�。彼時市場上的咖啡品牌，尚無深耕健康低卡賽道的意識。在當時的市場中，默認咖啡就是健康的，卻忽略了風味咖啡里暗藏的高糖、高脂、高熱量，一杯風味拿鐵的熱量，堪比一頓正餐。讓咖啡好喝、健康，還低熱量，這是市場上完全空白的定位。

挪瓦成立至今的產品研發鐵律：第一必須好喝，第二必須健康低熱量，兩者缺一不可，不符合標準的產品，再受歡迎也堅決不上。

挪瓦咖啡產品

郭星君透露，挪瓦咖啡下架了數款較高熱量的產品，無論這個產品多么熱銷，都不會再上架，其原因便是與健康咖啡的產品基調背道而馳。

至于第四個機會，則為即時配送的基建成熟。2019年的外賣平臺，流量體系、履約能力、分鐘級配送已經搭建完畢，咖啡不再只能依賴堂食，完全可以實現就近配送、即時觸達。而這，也是外賣平臺出身團隊的絕對優勢。

機會來了，風險也如影隨形。彼時不少新消費細分賽道都癡迷于“燒錢換規模”的陷阱，也不乏咖啡品牌處于持續虧損擴張的狀態。挪瓦另辟蹊徑，找到一條完全不同的道路，即店中店創新聯營模式。

而挪瓦手里最硬的底牌，只有三個：一是刻在骨子里的即時零售與本地生活運營基因，懂外賣、懂流量、懂履約、懂快速擴張，比傳統咖啡品牌更懂如何把咖啡送到用戶手上；二是數字化用戶運營能力，不靠線下自然客流，能通過外賣平臺精準獲客、提升復購、降低獲客成本；三是重資產供應鏈的基建，自建萬噸咖啡豆烘焙工廠、專屬咖啡豆產區，始終保持供應鏈的成本穩定可控。

2019年6月，挪瓦咖啡在上海長寧區開出第一家直營小店，同步啟動店中店 / 外賣檔口模式：不和巨頭搶商圈點位，而和西餐廳、面包店、小便利店合作，僅需5平米空間、一臺咖啡機，就能開啟咖啡生意。

挪瓦是市場上最早做咖啡店中店的品牌，也是把外賣模式跑通最穩的品牌之一。

初期的探索不盡如人意。2019-2021 年，挪瓦門店擴張至800家左右，期間也關停了一些試錯門店。在挪瓦的經驗復盤里，彼時大部分線下業態生意都相當紅火，對額外新增一個咖啡業務的迫切心不強，也沒精力打磨。加上創業團隊剛上手，選擇的點位相對零散，純外賣依賴平臺流量，盈利模型亦不穩定。

管理層總結認為：店中店的機會是對的，可時機不成熟。

被規模誘惑推著走，交了學費認清邊界

站在2022年的時間節點，挪瓦團隊動搖店型重心的決策，并不難以理解。

那一年，瑞幸咖啡新開超4500家門店，突破萬店大關。庫迪咖啡橫空出世，喊出三年萬店的激進目標。同期喜茶也首次開放加盟，僅一年時間就把規模從全為直營店的800家拉升到2023年底的總店數3200家�，F制飲品的熱門選手，都陷入一股莫名的規模焦慮。

挪瓦創始團隊也面臨兩種選擇。如果還是把重心放在做店中店，不僅規模增長慢，還要應對品牌心智弱、被貼上“渠道品牌”的標簽；而轉身做獨立店，能快速提升品牌形象、搶占用戶心智，符合資本與市場的期待。

行業焦慮、資本期待、合作伙伴催促的多重作用力下，挪瓦團隊決定放緩店中店，全力擴張獨立店，沖刺規模與品牌雙升級。

這一轉身，便是長達兩年的陣痛。

挪瓦團隊的互聯網基因，與線下零售的精細化運營有天然的磨合差異。王春升至今記得內部那句名言：Retail is detail. 零售就是要鉆牛角尖。“互聯網人習慣大開大合、快速迭代。而線下門店運營，要摳到杯子怎么擺、動線怎么設計、設備如何布局、出品如何順暢，每一個細節都直接決定了門店的成本、效率與體驗。”

為了打磨獨立店運營細節，挪瓦早期核心團隊成員均駐店實操，盯著監控研究動線。從吧臺布局到員工操作流程，一點點摳細節、改標準。甚至，挪瓦還從傳統優秀餐飲行業招募人才，補線下運營短板。每天都在學習轉型，過程痛苦卻不得不做。

而外部環境的殘酷，遠超預期。2023年中，庫迪與瑞幸相繼打響 9.9元價格戰。兩家“同源”品牌隔空喊話。一個說9.9元感恩回饋要常態化，至少持續兩年。另一個說從創業起就準備了五年資金池，9.9元促銷至少持續三年。這讓挪瓦平均10-15元的單價略感壓力。

前方快速拓店，后方運營能力沒跟上，以至于2023-2024那兩年，挪瓦的店鋪存量數字在一增一減的計算中，也并沒太突出的變化。

然而這段摸索也并非毫無意義。三年獨立店的高投入，讓團隊補上了線下運營的短板，學會零售精細化運營，搭建了標準化產品與供應鏈體系。更重要的是，看清了自己的邊界：挪瓦的根，在新模式和即時零售。盲目跟風，只會讓自己動作變形。

逆勢重啟聯營，把窄門走成別人抄不走的路

時間終究還是眷顧了這批年輕人。2024年的咖啡賽道，店中店模式迎來戲劇性轉折。

當年5月，庫迪咖啡正式推出自己的店中店模式，用極致輕量化助推擴張速率。但到年底，其又突然宣布暫停店中店招商。直至次年2月，僅面向TO B加盟商重啟。

只有業內才知曉的是，店中店模式從來不是簡單的設備搬運。如果沒有系統對接、定制方案，對獨立店合作伙伴造成分流后，容易引發內部矛盾。而若單店訂單量不足，也會被合作伙伴視為負擔。

可庫迪的搖擺，還是讓不少人看空店中店模式，覺得“此路不通”。就在此刻，已將精力從店中店模式挪開兩年之久的挪瓦咖啡，卻“猛回頭”：放緩大規模獨立店布局，戰略重心全面回歸店中店，并基于合作場景定制化聯營共生模式。

回頭看，挪瓦創始團隊最早就確立了獨立店+店中店兩條腿走路，只是時機終于來了。

“挪瓦不太關注友商們的動作是否正確，因為每個公司的實際情況不同。反而行業里有些退出的店中店，最后也是挪瓦接盤延續了下來�！崩盍⑿裾f，“挪瓦做決策的判斷標準只有四個：我們是否相信這件事？這件事對合作伙伴和消費者是否真的有益？我們是否有能力做好？這件事是否足夠難？而便利店聯營的答案全是肯定�！崩盍⑿窠榻B到，店中店最大的特色是，門檻極低、做好極難。

“比如你賣一款瓶裝飲料，只要跟便利店的采購打交道就行了。可在便利店里賣一杯現制的咖啡，先跟合作伙伴高層達成戰略共識，再對接商品、運營、財務、供應鏈、系統五大團隊，實現系統、數據、運營的互通�！崩盍⑿裰毖裕斚聸]有多少團隊能搞定這一整套流程。并且挪瓦在能做好這一套流程的同時，還能做好品牌。把品牌效應最大化，給合作方帶來更大的客流。

除了便利店，挪瓦還在零食店等其他場景有聯營的動作突破。而這些新業態植入之前，挪瓦先在便利店聯營模型中跑通了共生邏輯�！拔覀儨y算過，通常挪瓦能為合作伙伴帶來20%-50%的純新增客流，連帶銷售率高達20%-30%。即賣100杯咖啡，就能帶動20-30個高毛利商品銷售。”李立旭舉例道，一個便利店的咖啡外賣訂單上門，大約有35~40%的騎手小哥會在店內消費香煙、水飲及食品等商品。

時移事易，2024年10月，挪瓦與見福便利店達成戰略合作，啟動首批150家聯營店中店試點。2025年開年，挪瓦與美宜佳、711 等69個連鎖便利店品牌深度合作，門店數量迎來爆發式增長——去年門店數飆升破萬家，單月開店曾超1800家，聯營店存活率超95%。

據悉，由于國內市場店中店模式的奏效，不少相關業態在出海時，也會主動邀請挪瓦一起�！叭ツ�8月我們才正式決定出海。算下來才8個月，我們已經去了十幾個國家，速度遠超預期�！崩盍⑿衤燥@興奮的談到，“在國內已經很難看到咖啡店門前排長隊了�？珊Ｍ鈺校驗楫數叵M者之前沒見過這么豐富的產品組合�！�

承認國內咖啡市場競爭更激烈的挪瓦，也繞不開外賣大戰的余波�！叭魏我粋�企業都重視財務結果。沒有人硬逼著你打價格戰，參不參與后的財務數字，我相信都在每個公司的預測范圍內。”在李立旭看來，去年的外賣價格戰，于短期內讓不少品牌生意翻了好幾番，復購率也顯著提升，但不是所有品類都適合這個打法。

“咖啡有成癮性，單次低價拉來的客戶，不能單看單一時間點的賬，要測算整個LTV（生命周期總價值）。比如今天一杯5.9元引來的新客，未來半年或許能給你貢獻幾百元的收入。何況挪瓦沒在這輪外賣大戰中讓合作伙伴補貼一分錢。”而當被問及不少品牌憂慮，由于外賣平臺的低價，導致不少原先小程序原價下單的老客轉向薅外賣平臺羊毛，使門店實收下降的情況。李立旭坦然道，“至少用戶沒有離開你，他不是不來了。哪怕一兩個月你沒在用戶身上賺太多錢，但企業要算總賬，不能只關注單一渠道虧不虧�！�

讓挪瓦有這份底氣的背景是，挪瓦自創業后不久就實現了盈利。去年外賣大戰前后，公司也依然保持盈利狀態。今年1月，更是完成了數億元C輪融資。

結語

挺過新消費融資冷熱轉換期的挪瓦，在去年疾馳沖向萬店時，于內部達成了“廣積糧，緩稱王”的共識。“很多品牌效仿我們的店中店方案，直接把PPT拿去原封不動照抄，LOGO都忘了改�！�

從被動跟隨，到被別人照搬，挪瓦的7年，很難用一句“守得云開見月明”一筆帶過。

在整個連鎖咖啡業態中，挪瓦的創業團隊尤其特殊。他們當中大多數人從當初外賣平臺共事起算，長的接近十年，短的也有七八年�！昂芏喽际巧窠洿髼l的理工男，比較單純，也沒有等級制度。大家心態OPEN暢所欲言。挪瓦的核心組織經歷了無數風風雨雨，即使伴隨業務推進急用人時也不將就。如果你沒有創業精神，不符合公司價值觀，我們也不會留下你�！�

回憶起挪瓦在店型上的摸索，成員們坦言，一開始挪瓦就判斷店中店可以做，是很好的機會。哪怕當中碰到挫折挑戰，兜兜轉轉了五年，依然取得了成效。

“挪瓦咖啡要想突出重圍，關鍵在于堅持自己的理念和差異化定位。"郭星君說，“我們不需要去打倒任何對手，只要做好自己，堅守自己對健康咖啡理念的追求，堅持對用戶的陪伴，一定會有我們自己的位置�！�

可堅持是特別難的事，因為過程中會受到無數力量的影響。市場熱度的起伏、競爭對手的追趕、股東們的關注壓力，甚至還有團隊內部的論證。能在這一切紛繁嘈雜的環境中堅持下去，是非常難能可貴的結果。

寬門易進，擁擠且短命；窄門難走，走通就是護城河。

林辰/文

徐楠/編輯

(編輯：林辰)