4月28日晚間，格力電器發布了2025年年度報告。數據顯示，格力電器全年營收1704.47億元，同比下降9.89%，歸母凈利潤290.03億元，同比下降9.89%。

這已是格力電器營收連續第二年下滑。2024年，公司營收同比下滑7.31%，2025年降幅則進一步擴大至近10%。兩年間，格力營收從超兩千億逐漸收縮，累計減少超330億元的收入體量。

格力的一季報也在同日出爐，2026年一季度格力營收429.66億元，同比增長3.52%，歸母凈利潤60.82億元，同比增長3.01%。

格力仍是一家賺錢的公司。

2025年，公司經營活動產生的現金流量凈額為463.83億元，同比大幅增長57.93%。

這為格力延續高分紅策略提供了堅實基礎。過去一整年，格力分紅共計167.55億元，公司還擬以不低于50億元且不超過100億元回購股份，其中不低于70%將用于注銷。2012年以來，格力累計現金分紅超1422億元。

強勁的現金流與慷慨的股東回報是格力的一面。

2025年，格力的營收規模與美的集團、海爾智家的差距則越拉越大。同年，美的集團營收達4585億元，同比增長12.1%，歸母凈利潤439.5億元，同比增長14%。海爾智家營收則突破3000億元，同比增長5.71%，歸母凈利潤195.53億元，同比增長4.39%。

格力體量在白電三巨頭中墊底，也是唯一一家營收下滑的企業。以2025年營收計算，格力僅為美的的37%、海爾的56%，差距已從百億級拉大到千億級。

董明珠在接受采訪時曾說過一句令人印象深刻的話：“格力沒有接班人，因為沒有人能像我一樣把企業當成自己的生命”。

馬克思也說過一句令人印象深刻的話：人們自己創造自己的歷史，但是他們并不是隨心所欲地創造，并不是在他們自己選定的條件下創造，而是在直接碰到的、既定的、從過去承繼下來的條件下創造。

將個人生命與一家企業綁定是一種正常的老派敘事，創業年代能為公司注入強大戰斗力。可當企業進入千億規模、需要制度化和規范化治理的階段，個人的局限性也難免顯露出來。

一、專一的側面

上世紀80年代末，英特爾在存儲器市場被日本廠商全面超越，連續多個季度虧損。

創始人安迪·格魯夫問戈登·摩爾：“如果我們現在被趕出公司，新CEO會做什么？”摩爾回答：“退出存儲器業務。”隨后，格魯夫主導了英特爾向微處理器的戰略轉型，才有了之后三十年的英特爾王朝。

格魯夫在《只有偏執狂才能生存》寫到：“企業本質上是脆弱的，成功會使成功者的行為模式定型，而環境一旦改變，固化的模式往往是通往深淵的路。”

這放在今天的格力身上，似乎格外應景。空調業務一直是格力最硬的底牌，從技術壁壘到品牌心智，“好空調格力造”八個字用三十多年時間澆筑成一道護城河。格力內部，空調業務早已不只是一項主營業務，而是這家公司全部故事的主線。

2025年到2026年一季度，盡管面臨行業整體下行，格力在空調賽道的市場地位依然難以撼動。其中央空調以超過15%的市場占有率連續十四年保持國內首位，家用空調線上零售額占比24.31%，位居行業第一。

只是傳統家電大盤的整體停滯，則讓競爭形勢變得日趨復雜。奧維云網數據顯示，2025年中國家電全品類零售額8931億元，同比下降4.3%，其中下半年行業零售額4214億元，同比下降16%。

產業在線數據顯示，2025年中國家用空調行業總銷量1.98億臺，同比下降1.2%；商用空調行業銷售規模1386.8億元，同比下降4.1%。

加上2025年，銅、制冷劑等主要原材料價格仍處于歷史高位，進一步對行業利潤構成擠壓。

一個高速增長的市場往往可以支撐專業化策略的極致成功，當市場每年高速擴張時，專注一個品類或許可以持續吃到增量紅利。不過一旦增量見頂，市場轉入存量博弈，單一業務結構就意味著風險的集中暴露。

格力的消費電器板塊在2025年實現收入1330.55億元，占營收比重高達78.06%，同比下降10.44%。這意味著，格力營收下滑的部分幾乎全部來自其最核心的空調業務。

相比之下，同樣身處行業下行周期的美的和海爾智家，則通過多元業務有效地分擔了經營波動。

2025年，美的工業技術、樓宇科技、機器人與自動化等業務合計收入1228億元，同比增長17.5%，占總營收比重已超四分之一。美的此前通過收購庫卡、菱王電梯等布局，在工業機器人、中央空調細分市場建立起領先優勢。

同年，海爾智家智慧大暖通產業在全球實現收入723.56億元，同比增長10%，讓海爾智家在國內市場實現了3.1%的逆勢增長。

值得一提的是，目前美的用品牌分層策略實現了從低端到高端的全消費層級覆蓋，以性價比品牌華凌對壘后來者，以COLMO獲取高端溢價。

格力則長期依靠單一品牌打天下，在同行通過多品牌矩陣、“T+3”極致效率模型快速周轉出貨的同時，格力的渠道和庫存管理顯得相對傳統，存貨周轉率僅為美的同期約三分之二。

當競爭對手既能在量上大規模出貨、又能在質上守住利潤時，格力在空調主業上的競爭維度也出現了明顯不足。

此次格力年報發布前半個月，一場圍繞“真銅實料”的口水戰讓格力站在了輿論的風口浪尖。

彼時倫敦金屬交易所銅價一度突破每噸11461美元的歷史高位，同年12月，美的、海爾、海信、TCL等19家空調企業共同簽署了“空調鋁強化應用研究工作組自律公約”，順應工信部“以鋁節銅”的產業導向。

但格力卻明確表態，稱公司堅持“真銅實料”，暫不采用“鋁代銅”方案。董明珠更是在多個場合重申格力的立場：格力的空調提供十年免費包修，鋁目前的技術尚無法滿足這么長時間的使用壽命保障。

在空調行業競爭日趨白熱化的當下，格力正試圖通過強化“真材實料”的品牌敘事來捍衛其高端定價權。

只是從另一個角度來看，當19家主流空調廠商都已為此邁出集體行動時，格力在行業技術創新趨勢面前呈現出的相對邊緣姿態，這種靠“材料差異”來強化的品牌壁壘，究竟還能維持多久，也值得關注。

二、千億帝國的第二戰線

企業戰略領域有一個被稱為“遺忘曲線”的現象，即，很多成功企業在多元化時會把核心資源、決策習慣和管理慣性強行投射到陌生領域，結果往往是適得其反。

主業承壓之下，目前，格力電器多元化業務開拓的緊迫性進一步上升。

格力的多元化之旅已持續近十年，涉及領域從手機到新能源汽車，從芯片到機器人，再到醫療設備、儲能電池。總體來看，嘗試雖多，投入雖大，但這些業務的商業化規模相對有限，這也導致，格力依舊遲遲未能真正形成第二增長極。

從2025年財報來看，格力在消費電器之外的其他業務規模仍然很小，其中工業制品收入173.81億元，同比微增0.77%；智能裝備收入6.81億元，雖有60.51%的高增長，但僅占格力總營收的0.4%，短期內無法擔起增長引擎的大任。

在多元化的諸多嘗試中，最受矚目的莫過于被董明珠寄予厚望的格力鈦新能源業務。

格力電器先后兩次共耗資約28.5億元，取得了對格力鈦的絕對控制權，板塊營收從過去的年規模25億元左右，抬升至2025年的85至90億元，儲能訂單爆發式增長超過10GWh。

規模激增與虧損同步發生。數據顯示，格力鈦2025年上半年虧損約3.5億至5.1億元，相比前兩年的巨虧有明顯減虧，不過距離根本上完成止損、扭虧，進一步成為新的利潤引擎，還需要時間與投資支持。

值得注意的是，截至2024年6月30日，格力鈦總負債高達247.86億元，格力為其提供的14.78億元連帶責任擔保，一旦觸發，可能一次性減少格力電器利潤超14億元。

2025年6月的股東大會上，格力鈦成為投資者追問的焦點。分管格力鈦的副總裁方祥建坦言稱“歷史問題確實嚴重”，已砍掉不賺錢的磷酸鐵鋰電池業務，砍掉盈利能力差的工程業務，經歷了大規模人員優化。

董明珠則請求市場給予耐心：“要再給它三五年時間。”

目前來看， 儲能行業的大背景不算友好。鈦酸鋰技術路線在磷酸鐵鋰主導的行業格局中越來越邊緣化，格力鈦的鈦酸鋰產品出貨量不足1GWh，市場份額不足0.3%。

因此，技術路線的選擇是否正確、扭虧時點何時到來，對格力電器來說仍是個未知數。

格力是空調市場十余年的龍頭企業，有極強的空調制造基因。格力的成功建立在壓縮機、電機、控制器的核心技術自研上，這套方法論要求企業對單一品類進行深度垂直整合，也讓格力形成了路徑依賴。

無論是造手機還是做芯片，格力團隊習慣于用做空調的邏輯去攻克一個新領域，忽視了互聯網生態、消費品營銷、軟硬件融合等跨界能力的積累。

比如，在造手機上格力就完全延續了家電行業的運作邏輯：不開發布會、定價偏高、渠道單一、系統體驗落后，這與手機行業的快節奏玩法格格不入——這種硬件思維放在空調上是最佳實踐，換一個戰場卻可能成為最大的障礙。

管理層面，格力當前的高管團隊近乎全員出自空調業務體系，當決策者們對成功的定義天然地建立在空調盈利模式的基礎上，就很難要求他們對缺乏短期回報的新業務保持同樣的耐心和投入。

產品的創新離不開足夠的試錯空間，這需要管理層提供更多的容錯容忍度。

格力至今維持著高度集權的管理邏輯，試錯成本往往會以極高的標準被壓縮。也就是說，格力跨出的多元化步伐從一開始就背負著必須立竿見影的經營包袱，這恰恰與培育新興業務的規律有所背離。

三、董明珠交不出去的權杖

錢的流動，人的流動，備受關注。

2025年4月，格力電器召開臨時股東大會，董明珠以124%的高贊成票率連任董事長，開啟第五個三年任期。她卸去了總裁職務，由1999年就加入格力的資深元老張偉接任。

權力的部分讓渡，被視為某種信號。然而，格力關于接班人這一核心問題，始終沒有清晰的答案。

董明珠在接受采訪時曾說過一句令人印象深刻的話：“格力沒有接班人，因為沒有人能像我一樣把企業當成自己的生命。”

馬克思說過一句令人印象深刻的話：人們自己創造自己的歷史，但是他們并不是隨心所欲地創造，并不是在他們自己選定的條件下創造，而是在直接碰到的、既定的、從過去承繼下來的條件下創造。

將個人生命與企業絕對綁定的老派忠誠敘事，創業年代能為格力注入強大戰斗力，可當企業進入千億規模、需要制度化和規范化治理的階段時，個人的局限性也難免暴露出來。

董明珠用三十余年時間，把格力從一家不起眼的空調小廠打造成年營收達2000億的制造業帝國。

她的強勢、專注和近乎偏執的品質追求，鑄就了格力空調。同樣的性格底色，也在企業需要多元化、年輕化、國際化的關鍵時刻，形成了某種無形的限制。

某種程度上說，董明珠的個人風格甚至已對格力的戰略判斷產生了超出合理范圍的影響。格力手機的上馬和折戟，被廣泛認為與董明珠“不懂手機行業”而強行推進有關；格力鈦的鈦酸鋰技術路線選擇，也與董明珠當年對銀隆的執著密不可分。

當CEO的個人直覺取代了科學的戰略評估機制，企業的決策風險就會被系統性放大，這是企業從創始人時代走向制度化時代的一種典型陣痛。

多元化需要耐心等待商業化拐點，代際傳承則需要在“董明珠的格力”和“沒有董明珠的格力”間，找到一條既能平穩過渡、又不失制度保障的路徑，這將決定著未來。

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