作者 | 陳振

來源 | 財經八卦（ID：caijingbagua）

引言：人人都想“復刻”胖東來，但從未被超越，還“燒光”超22億元！

前有美特好、人人樂等傳統商超模仿胖東來模式，一個陷入困境，用戶的儲值卡無法正常兌現；另一個更是走向退市，負債累累，黯然落幕。

后有步步高、永輝等超市陸續參與“胖改”，雖說也取得了一定的成效，但也能看到“一直被復制，但從未被取代”的現狀。

或許對于從事零售商超的企業而言，有人歡喜有人憂！

始于1937年的中百集團，一度是湖北武漢老一代商超的代表之一，奈何三十年河東三十年河西，自2021年起，企業已連續虧損5年，去年更是虧了9.57億元。

其實也不是企業不努力，在扭虧止損的道路上，也曾“拜師”胖東來，力圖扭轉連年虧損的頹勢，只是門店“胖改”后，效果依舊不盡如人意。

說實話，不管是以前的人人樂、永輝超市等傳統商超，還是如今的老牌企業中百集團，在深入學習胖東來的路上，遠不是一朝一夕就能“抄作業”的。

學得像的商超也有，但真正管用、適合企業自身發展的“胖改之路”屈指可數。

這不是空穴來風，即便是阿里小店、天貓超市、京東超市等頭部企業的線下零售超市，也或多或少嘗試過“胖改”，但想實現整體盈利和大幅提升利潤依舊很難。

所以說，今日之中百集團，轉型化成果甚微，想復刻胖東來的商業模式，有時候遠比想象中的要難得多，也不是誰都能成為下一個“胖東來”。

又一老牌商超向胖東來學習

一年巨虧9.57億

放眼整個商超行業，其實都在觀望永輝超市、中百集團等老牌商超，參與“胖改”后的選擇，是繼續推進“胖東來的復刻”，還是跳出轉型的陣痛？

作為武漢本土“老字號”的中百集團，其實本身的底蘊和歷史文化都相對足夠深厚，其前身為江漢路中心百貨、中國國貨公司武漢分公司，妥妥的“金字招牌”。

毫不夸張地講，中百集團歷經近90年的漫長發展，見證了國內零售商場的迅速崛起，早在千禧年前就強勢登陸深圳交易所掛牌敲鐘，一時間可謂是風光無限好。

巔峰時期，企業曾榮獲“全國五一勞動獎狀”、全國零售百強、全國連鎖百強榜單等諸多榮譽，可以說是高光無處不在。

更值得一提的，企業還入選過商務部等8單位公布的第一批全國供應鏈創新與應用示范企業名單、國家糧食和物資儲備局認定的第一批國家級糧食應急保障企業......

過往取得的輝煌成績和殊榮，遠不能概括這家企業歷經歲月洗禮和時代發展的全部歷程。

現實也往往很殘酷，幾乎很難有一家企業，經歷高光之后依舊保持強勁的發展勢頭，中百集團這家“老字號”企業亦不例外。

財報顯示，過去一年，中百集團的歸母凈利潤為負的9.57億元，同比暴跌了81.07%；扣非歸母凈利潤則是巨虧9.82億元，同比驟降了93.17%，不但沒能止損，還加重了虧損。

更值得一提的是，這并不是企業首次出現虧損，而是連續第五年錄得年度虧損。

不僅是過去一年創紀錄地虧了9.57億元，過去五年更是累計虧損高達22億元之多，想要扭虧為盈還有待市場和時間的考驗。

雖說企業將業績虧損歸咎于新興業態沖擊、轉型成本高等多重因素，但公司持續虧損長達5年、“燒光”超22億的現狀，依舊讓投資者和市場堪憂。

但有一說一，學習胖東來商業模式已有2年的中百集團，不是沒有試著去改變，也關閉了一些收益不佳的門店，對品類也進行了深度優化，服務質量和產品品質也在逐步提升......

但資本市場并不是只單純關注企業轉型和優化的過程，而是更加關注企業“胖改后”的成效如何，用戶體驗和真實的反饋是否得以提升，公司業績是否得以改善。

很顯然，學習胖東來的商超不在少數，而本質上很多企業學習胖東來，更像是在“抄作業”。

一方面，學習胖東來成功的運維經驗，對任何一個企業而言，往往都是利大于弊；

但另一方面，胖東來不僅是一家商超，更是一個自帶用戶信任和流量密碼的“社交貨幣”，這是很多模仿者想學卻難以學透的核心。

更深層的原因還在于，除了品類優化、服務質量改善等剛性條件外，企業內部的員工素養、文化建設、福利待遇、人文關懷等硬性條件更需要調改。

學習胖東來的企業不止中百集團一個，想要真正搭上“胖東來”的東風，任重而道遠！

但不可否認的是，學了兩年的中百集團，在某些方面確實略顯成效，但連虧五年，一年比一年虧的現實也不得不讓企業反思，自己究竟是不是真的“掉隊了”？

光學怎么擺商品

沒學怎么分利潤、發福利？

其實，中百集團的“胖改”也只是眾多學習胖東來企業的一個縮影。

就像很多網友吐槽地一樣，很多去學習的企業只想著怎么拜商品、只學胖東來的服務，但卻沒想著怎么學胖東來的待遇。

大多數網友的話看似都很戳人心，但卻又十分真實。

對于任何企業而言，學習有利于企業發展的東西這無可厚非，但也不能照搬照抄，而是要從胖東來精神中，尋找到適合企業自身發展的道路。

其實對于一家老牌零售商超巨頭而言，中百集團近年來也是在不斷優化門店數量，去年一年關閉了大小業態門店414家，全年新開門店224家。

官方層面上是想通過優化資產與網點結構的形式，淘汰一些閑置資產、關停效益不好的門店，從而降低租金和運維成本。

出發點固然是好的，但實際上，關店并未給企業全年創收和利潤帶來本質性的改變。更有網友直呼：“這簡直就是企業的內控之殤。”

更扎心的是，即便到了今年一季度，企業虧損在收窄，但也是基于營收同比下降20.83%的基礎上，換句話說就是賺得少了，也就虧得相對較少了一點點。

而從商業角度來看，關店一定程度上將產生一次性損失，這其中就包括可能涉及的合同解約（員工勞務合同、門店租金等）、在職員工非主動離職所產生的補償款、關店后產生的剩余價值攤銷、不可轉移的固定資產折損費用等。

也就是說關店可能讓企業損失一部分收益，還需要額外支付一筆費用，用于妥善處理關店的善后事宜。

不過更直觀的是，關店也許不再局限于過去，今年企業的目標規劃還是聚焦早日扭虧為盈，著力轉型。

換句話說，關店這一商業手段還將延續。

對于企業員工而言，關店則意味著“飯碗”可能不保，不僅是升職漲薪無望，還可能面臨再就業的困擾中。

中百集團“胖改”兩年，可能在商品的設置、店鋪裝修、服務質量等方面，或多或少都有“胖東來”的影子，但企業還未“止血”也是不爭的事實。

不是說胖東來模式不可復制，難以超越，而是商業的底層邏輯難以被復制，難以被超越。

如果深入剖析胖東來的商業閉環就能發現，這個企業贏在了“得人心者得天下”。

先是企業對員工好，員工又對顧客好，顧客自然愿意多次到企業來復購，這樣一來企業就賺錢了，而企業盈利后又對員工好，發各種高于行業標準的福利待遇和人文關懷。

如此一來，一個完整且難以被復制的商業閉環就完美實現了，但對于常年巨額虧損的商超而言，企業本身就入不敷出，還沒止損，又如何讓員工漲薪且多休假呢？

任何的員工福利，都是建立在企業本身就足夠賺錢且有持續性賺錢能力的前提下，尤其是上市商超，不僅要對股東負責，還要對企業負責，如果本身就負債累累、問題頻出，還有心思為員工謀福利嗎？

事實上，很多持續性虧損的商超，大多是一邊喊著和員工共患難，會善待“家里人”，但一邊也是極致的KPI績效、人力成本被不斷壓縮。

這樣一個惡性循環，只會讓員工感覺缺乏安全感和歸屬感，又談何讓員工真正用心地服務顧客呢？

資本逐利

而長期主義勝利的核心是真誠

對于老牌商超的中百集團而言，作為一個零售從業者，從來都不是復刻某個優秀商超，更不是因為胖東來有多么的獨一無二，而是胖東來的真誠難以被復刻！

很多學習胖東來的商超，有的沒過多久就倒下了，敗在了“用商業的套路，去學真誠的商業”。

這些商超在學習胖東來的時候，短時間也許會獲得“潑天的流量”，吸引顧客到店消費，但這都只是眼前的勝利，沒有不計成本的真品換真心，就難以換來長期主義的勝利。

一旦商家只是為了引流，為了制造聲勢，表面上也的確學習了胖東來一段時間，把門店也裝修得井井有條，看似小而美地做了一些“面子工程”，實則產品品質和服務質量一如既往的糟糕。

長此以往，這種為了追求短期利益而犧牲長久利益的商超，也不過是陷入“規模誘惑、面子誘惑”的泥潭里不可自拔。

很多商超誤以為胖東來的成功就是“福利好、服務好、產品好”，即便是價格貴點也總有消費者買單，但它們并不知道的是這都是盈利后的結果，而不是盈利前的結果。

而資本逐利也是有目共睹的，尤其是上市企業、合資企業、集團企業等，更是需要全程把控供應鏈、控制現金流、對業績和股東負責。

而拒不上市的胖東來，本身就無此類壓力，可以依靠穩定且極致的供應鏈、高復購、高坪效去支撐長期主義的“好服務好產品”，進而為員工謀更多的福利。

所以說，本土商超企業有優勢也有短板，想真正做到產品的極致性價比和質價比，就要有足夠強大的生態體系建設和供應鏈。

有時候，恰到好處的貼心更暖人心，沒有必要個個商超都變成“胖東來”模式，唯有依托本土化優勢，契合當地人的消費習慣，做更接地氣的細節化服務，有時候也能實現“破圈”。

歸根究底，在零售商超行業的大洗牌中，不是比誰更像胖東來，而是比誰最懂當地消費者的內心，只有真誠換真心，才能取得長期主義的勝利！

說一千道一萬，連續虧損5年的中百集團，何時實現扭虧為盈尚不可知，但這些都需要時間的沉淀，也需要企業大佬們從根基上將“顧客至上”的服務理念植入到每個一線員工的內核里。

學習胖東來，不僅要學商業模式，更要學習企業文化和價值觀！

零售業的大洗牌，從來都不是拼品牌、卷價格，而是拼信任、卷口碑。

“胖改”的商超有很多，但真正“鳳凰涅槃”的企業其實很少，中百集團能否回歸商業本質，做那個“更懂本土、更接地氣”的零售商超，一如既往地對員工真誠、對顧客真誠、對商業真誠呢？早日實現業績“大翻身”呢？

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