中國改革開放四十余年，第一代民營企業家創造了舉世矚目的財富傳奇。然而今天，一個更揪心的命題擺在了他們面前：這份事業能否穿越周期，實現代際傳承？

據數據統計，全球范圍內，家族企業從第一代成功傳到第二代的比例不足30%。按中國300多萬家正處傳承期的大中型企業計算，超過200萬家可能倒在這個關口。

并且更值得一提的是，中國式傳承比國外更難。國外的百年老店，幾代人做著同樣的產品，穩穩當當；而中國的企業，從鄉鎮企業到全球品牌再到科技創新，短短幾十年走完了別人上百年的路。

怎么辦？

為此，近日正和島專訪了浙江大學陳凌教授，陳凌教授研究家族企業二十余年。在這篇深度訪談中，他用自己獨創的“榕樹模型”、萬向魯冠球“父子共治二十年的底線”，以及方太百年商業家族的文化密碼等理論和案例，系統回答了諸多一代企業家關心的問題：

為什么“富不過三代”會存在？家族傳承的全局觀是什么？家族企業傳承具體又該怎么做？優秀家族企業又做對了什么？……

傳承從來不是一次簡單的交接，而是一場系統工程；傳承或許沒有標準答案，但有規律可循。

以下為采訪內容精編，希望對你有所啟發。

口 述：陳凌 浙江大學管理學院教授、博士生導師 家族企業研究領域權威學者

采 編：微瀾

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

財富詛咒：

“富不過三代”為什么普遍存在？

問：您研究家族企業超過20年，首先想請教一個問題，“富不過三代”似乎像一個財富詛咒，在全球范圍內都普遍存在，其背后的根本原因是什么？

陳凌：很重要的一個原因在于財富與認知的錯配。

第一代創業者之所以成功，是因為他們的能力、價值觀和認知水平與所創造的財富是高度匹配的，他們經歷了從無到有的完整過程。

你如果沒有一個好的價值觀和認知，你的企業可能也很難做到很大，但到了第二代，他們生來就擁有了財富，他們缺乏父輩的磨礪過程，其價值觀、能力往往難以駕馭這筆巨大的財富，這就形成了一種“財富的詛咒”。

這里先舉個例子，為什么全球大多數國家和地區都禁止博彩業，因為博彩業就是一個非常典型的“財富詛咒”的現象，極少一部分幸運的人通過博彩業得到一大筆財富，但你會發現他們中的大多數最后可能變得更加貧窮或艱難，這筆意外之財沒有給他們帶來幸福，反而變成了詛咒。

我們老祖宗有一句話叫作厚德才能載物，其實就道出了財富與個人德性、能力必須相匹配的本質。

另外，從全球家族傳承的數據來看，第一代到第二代的傳承成功率大約是30%，這意味著高達70%的企業會由于種種原因無法傳到第二代。

僅30%的成功傳承率，當前中國有300多萬的相對大中型企業正處于這樣一個傳承的過程中，可以想象，70%代表著200多萬家企業面臨這一困境。

因為中國的家族企業還跟國外不一樣，中國的民營企業幾乎都是自80、90年代開始起步的，如今也正集中進入代際傳承的高峰期，所以如此大規模的家族企業面臨失敗的可能性，很容易讓我們感受到一種震撼。

盡管我們說，在企業的成長中大浪淘沙，不斷有企業被淘汰，是必然的。但傳承過程中，70%的交接失敗率確實會對國民經濟造成大的影響，這也是為什么社會各界對于家族企業傳承的問題變得越來越重視了。

問：家族企業傳承的風險，從社會角度來看，您講解了它對整個經濟的運轉都可能帶來影響。回到企業微觀層面，傳承過程中最大的風險是什么？一代企業家最關心、擔憂的點有哪些？

陳凌：總結來看，他們的關心或擔憂的點集中體現在三個層面。

第一，是對企業“增長失速”的恐懼。

改革開放四十多年，民營企業家已經習慣了兩位數的持續高增長。一旦傳承失敗，企業從高速增長驟然轉向斷崖式下滑，這種落差本身就是一場巨大的沖擊。很多企業根本承受不起這樣的震蕩。

第二，是對家族內部“撫養失衡”的恐懼。

家族企業有個特點，隨著家族人口膨脹，參與經營的成員與需要被供養的非經營成員之間的“撫養比”會越來越高，所以一旦傳承失敗，企業收入銳減，沖擊會直接穿透到每一個家族成員的生活。這不僅僅是企業經營問題，更可能演變成一個家族內部的生存和關系危機。

第三，是對“社會資源空耗”的痛惜。

一個事業奮斗三四十年，凝結了無數人力、物力和市場積累。一旦在傳承關口轟然倒下，所有努力半途而廢。過去幾十年，我們的創業熱情極高，但傳承期恰恰是在檢驗這些創業的“含金量”。如果大量企業在二三十年之后批量式消亡，它不僅是個體的失敗，更是一代人積累的社會資源和人力資本的巨大浪費。

從這個意義上說，傳承的成敗是對改革開放以來企業成長質量的一場終極考驗。

問：說到這里，還有一個困惑。一代創業者的認知和財富是匹配的，為什么他們在培養二代上卻常常顯得力不從心？現在的二代擁有更好的教育背景和國際化視野，按理說獲取信息和思維方式的起點更高，為什么反而出現“接不住”的局面？

陳凌：這背后可能跟我們傳承面臨的另一個被很多人忽視的結構挑戰有關——傳承期與產業轉型期的雙重疊加。

如果你觀察國外的百年家族企業，會發現一個特點：他們的前幾代人做的幾乎是同樣的產品，因為當時他們的工業化可能才剛剛開始，且工業化進程慢，所以他的產品只要有適銷對路，就能長期經營。

但中國這二三十年的變化太快，很多民營企業經歷了從鄉鎮企業、做代工到擁抱全球化做品牌、再到高科技做創新的極速跨越。產業結構的快速迭代、新經濟的沖擊、全球化的撥動，這些影響都使得中國企業在短短十幾年、乃至幾年的時間里就要完成技術和模式的革新。

這就導致中國的家族企業面臨一個獨特的困境：國外往往是先把家族長成了，再去進一步發展企業；而我們中國的現狀是家族與企業同時“野蠻生長”。

一代企業家在過去幾十年里把絕大部分精力放在了企業的生存和擴張上，很大程度上在很長時間里都忽視了家族自身的組織建設、情感維護和價值觀的深度同頻等健康成長問題，所以這是一個非常大的挑戰。

榕樹模型：

傳承落地的全局觀與第一步

問：我們還觀察到一個現象，中國民營企業只有四十多年歷史，一代企業家至今仍是絕對核心，他們把百分之七八十的精力都放在企業上，留給家庭的時間非常有限。您如何看待這種失衡的深遠影響？

陳凌：這種失衡會導致企業家事業上雖然很成功，但家庭和情感上卻存在巨大缺失。對比歐美和日本的長壽企業，他們的掌門人往往很從容，有時間培養愛好和深度思考。我觀察中國企業，歸納出三個典型的短板：

第一，快速成長但缺定力。改革開放機會太多，很多企業什么都能做，卻缺乏核心領域和核心競爭力的長期積累。而優秀家族企業的共同特征恰恰是長期主義的積累。

第二，重視事業但輕家庭。家庭往往被排在最后。很多企業家把自己最寶貴的資源——孩子，交給了保姆或初中畢業的親戚，這為日后的傳承埋下了根本性的隱患。

第三，擅長經營但弱治理。一代企業家對商業機會有天賦般的嗅覺，但往往缺乏將企業制度化的能力。

但到了第二代，情況就變了。二代不一定非得是經營高手。治理是大股東的核心職責。到了二代，關鍵是構建家族成員與職業經理人之間的合作團隊。

核心能力是什么？

第一是知人善任，能識人、能用人；第二是能夠做出復雜環境下的重大決策。這種判斷力需要長期在產業里深耕才能形成。如果二代“不知好歹、不辨忠偽”，就無法勝任這個角色。就像《三國演義》，主公不需要上陣打仗，但要能識人斷事，把握好戰略方向。

問：如果企業家認識到了家族企業傳承很重要，但具體第一步該怎么走？比如就有企業家曾問我，他對傳承的很多概念理不清，特別需要一個全局觀——先看清全貌，才知道一步一步怎么做。

陳凌：如果從全局角度來講，我常用一個“榕樹模型”來幫助大家建立系統觀。

榕樹在廣東和福建特別多，生活在熱帶地區。

榕樹有兩個特點：一是獨木成林，一棵樹可以向四周不斷擴展；二是落地生根，氣生根觸到地面就能扎下去，吸取養分，生命力極強。

這恰恰反映了中國民營企業在創業、傳承、創新過程中的狀態。

我們不像日本企業那樣是“毛竹型”——一根竿子一節一節往上長，代數很長但始終是一根。我們是榕樹，更符合華人“諸子女均分”的理念：家產不是只給長子，經營能力強的子女可以各自開拓一塊新業務。

這棵榕樹分三個部分。

第一，看不見的根部——家族系統。很長時間我們只盯著枝繁葉茂、果實累累，卻忘了長遠發展需要強大的根系。家族系統就是這棵樹的根基。

第二，枝干部分——治理架構。包括公司集團的治理和財富的治理。枝干上承載著兩個核心系統：一個是人力系統，家族周圍能不能源源不斷吸納優秀人才；另一個是財富系統，能不能通過家族基金或信托基金持續支撐這棵樹，而不是簡單地分光。

第三，看得見的枝葉——各類事業。真正大型的家族集團往往是主業清晰，同時擁有家族信托、財富管理、慈善事業、投資業務，還有面向未來的探索性項目。

有了這個榕樹模型的全局觀之后，我們就可以診斷：家族系統有什么弱點？治理出了什么問題？人才系統和財富系統是否健康？核心主業是否具備未來競爭力？

這就把模糊的“傳承焦慮”變成了可分析的結構。

有了全局認識，我建議可以從三件具體的事入手，這三件事都是從“情”切入：

第一件事，開一次家庭會議。用榕樹模型分析之后，找到當前最棘手、大家都在琢磨的問題，以此為議題開一次家庭會議，可以請專家引導。這是一個非常實際的起點。

第二件事，組織一次紀念活動。比如紀念長輩的生日或誕辰。這時候的核心動作是“回看創業史”，梳理家族的情感線。為什么從這入手？因為如果直接討論股權怎么分、財富怎么分，每個人都會從自身角度計算自己的功勞和應得的份額，很容易產生心理落差，導致矛盾。但通過共同回憶創業路，大家能感受到走到今天多么不容易。

第三件事，開一次關于家族未來的務虛會。不看過去的分法，共同看未來——十年、二十年之后我們這個家族會是什么樣？每個人想，我現在多少歲，十年后我的孩子多大了，他要開始做什么。這樣的務虛會能讓大家團結一致往前看。

這三件事的共同點，都是從情入手，啟動家族企業的傳承。

不過我們也要看到另一面，很多家族存在一種“中國式的財富詛咒”，就是容易溺愛子女，這個現象非常普遍。溺愛的后果對家族和企業都是災難性的。

所以我們要有情，但也不能只有情，必須建立規則。人生觀、財富觀、幸福觀，這些都可以作為家族會議的核心議題，讓大家統一思想。否則，大家一起好心辦壞事的情況，在很多家族里都反復上演過。

以情入手：

“情理法”到企二代的四重挑戰

問：您之前提出過一個家族企業傳承的“情理法”模型，以“情”入手是不是正是這個模型中的一部分，這三個字具體怎么理解？

陳凌：“情理法”其實正是我們觀察家族企業生態的三個維度。

“情”，指的是家族企業的情感系統。家族內部父子、兄弟、姐妹之間會形成一個情感場域，這是家族企業區別于公眾公司的關鍵。公眾公司的股東互不認識，是純粹的經營共同體；而家族是一個情感共同體。把“情”放在第一位，是因為從情感入手，才是理解家族企業的起點。

“理”，核心是治理，是制度化的安排。我們常說“合情合理”，制度設計要在情感基礎上做到合理，這個“理”連接著家族、企業和所有權三環之間的關系。

“法”，則是將治理方案落地，通過《公司法》《信托法》等將其合法合規地固化下來。

這三者的順序很重要。如果倒過來，一上來就談“法”，家族成員不理解背后的邏輯，很容易出現矛盾沖突。從情到理再到法，路徑會更順暢。大家都能感受到來之不易的經營成果值得珍惜，這種“我們大于我”的凝聚力對家族企業至關重要。

我曾和貴州的一個企業家交流，他常在家里講他十七八歲時，母親給了他五塊錢，從貴陽徒步走到遵義，餐風露宿七八天才到目的地，這個故事講了很多次。

直到他最小的兒子從英國留學回來，父子倆一起開車重走了當年那條路。

后來他倆跟我聊起這段經歷時，兒子很自然地流淚了，他突然感受到了父親當年的艱難。這就是實地實情的感受，讓二代真正理解父輩創業的不易。以前那些抱怨，放在這種體驗面前都不是事。

這個就是“情理法”。一般管理學往往忽視情感系統，但當你真正走進一個家族，就會發現家族之間的情感系統差異巨大。有些家族根本坐不到一張桌子上吃飯，有些卻能處得非常和睦。

問：除了“情理法”，您還提到過一個“四大財富”理論——人力財富、事業財富、金融財富和社會財富。對企業家來說，哪一個最重要？哪一個最容易被忽視？

陳凌：財富管理機構通常會關注金融財富，但對家族企業傳承來說，真正的難點是事業財富，因為它是企業財富的主體。人力財富和企業相比，人數有限，而社會財富是圍繞企業家的社會關系網絡。

而在“四大財富”之上，我更愿意講“三重傳承”：事業傳承、財富傳承和精神傳承。這三重傳承的核心，其實是人的培養，回歸于人，才是最關鍵的。

中國的家庭總體來看，在富裕了之后，第一件事就是子女教育。國外的很多人都覺得中國人都這么富，因為只有很富的人才能送子女去發達國家留學，但其實很多都是砸鍋賣鐵去供。

這背后是東西方家庭觀念的根本差異：西方是單向撫養模式，18歲獨立，無需反哺；我們是雙向模式，有贍養、有反哺。投資孩子就是投資未來。

但問題來了，如果只把子女送出去，卻缺乏深層的情感和精神交流，也會出大問題。我常講，民營企業傳承做得好的，往往是“1.5代傳承”。

以萬向集團為例，魯偉鼎雖然也去日本留學，但大多數時間在國內和父親一起創業，沒有長期脫離家庭。

反之，有些孩子高中甚至初中就出國，七八年甚至十年后才回來，價值觀已經完全不同。西方個人主義那一套，讓他們很難理解父輩的苦心與老臣的忠誠，心里想的是“等我上來，你們都得走”。盲目把子女送到海外，尤其對需要傳承的企業來說，是一個巨大的后遺癥。

問：您還提到家族傳承分為五個階段：準備、導入、變革、掌控和升華。對于中國大多數家族企業來說，他們最容易卡在哪個階段？

陳凌：這五個階段是一個比較粗的分法，準備階段并不是說是為了傳承要做準備，而是子女在家庭當中的生育、撫育、成長、教育都是一個準備階段，它是一個非常漫長的一個概念。第二個就是導入，事實上是下定決心回到企業。

最大的挑戰往往集中在變革階段，即二代們回到自己的家族企業，肯定有新想法，新變化帶到原有的家族企業系統里。

一旦他推動變化，就會與原有的經營理念、領導模式甚至高管團隊產生摩擦，這個過程是一個非常敏感，但又很重要的一個測試階段。

即測試他到底是不是這塊料？

所以我們非常鼓勵在變革的時候，三年有一個階段性的評估，甚至從外部引入專業的第三方HR評估，且作為少東家，不僅要看業績，更要看他的領導力、影響力以及各年齡段員工的評價。

這個非常重要，且值得重視的是，如果變革效果不理想，就要反思：人選是否合適，接班模式是否需要調整。很多企業正是卡在了這個階段。

因為你一旦勝任后，很多二代成長會很快，且組織也會形成對他的權威的認同。

接著，就進入掌控階段。當他完全掌舵后，他必然會對原有的經營體系會提出一些適合新時代的新要求，這就是升華階段。

作為二代在整個傳承過程中實際要面對四個挑戰：

角色挑戰（自我定位是什么）、能力挑戰（有沒有領導才能）、業績挑戰（能否創造客觀業績），以及愿景挑戰（能否為企業指明新的戰略方向）。

中國傳承的特殊性，就在于環境在持續劇烈變化，二三十年間，產業和模式可能面目全非，這對二代提出了極高要求。

身份升級：

從“企業創始人”到“家族創始人”，關鍵是什么？

問：我們提出一個“家族創始人”的概念，指把家庭凝聚成家族，給家族定規矩、立文化、定制度的第一人。從“企業創始人”到“家族創始人”，在您看來，企業家要完成這個身份升級，最核心的認知轉折是什么？

陳凌：首先是要真正重視家庭建設，并有意識地去規劃它。家庭是未來事業最重要的母體，一個和諧、分工有序的家庭，才能發展出優秀的企業，并吸引優秀的非家族成員加入。

這個建設過程，我常常提煉為兩句話：齊家心，找家魂。

“齊家心”就是凝聚家族內部的情感與團結。在此基礎上，慢慢去尋找家族的“魂”——也就是家族的核心價值觀。這不是今年的一個任務，而是一個持續探索的過程。

李錦記的案例非常典型。第三代掌門人李文達接班后一直在尋找家族的“魂”。后來一位臺灣國學大師梳理中國傳統文化中的經營智慧，給他寫了一幅四楹聯，里面就有“思利及人”四個字。他看到后說，“我一直在找的，現在找到了?！蹦憧?，如果他內心沒有這個意識，這四個字在他眼前晃過無數次，他也會視而不見。他到了那個點上，家魂就自然出現了。

一旦找到家魂，就會形成真正的家族文化。余秋雨對文化有一個很好的定義：文化是一個團體核心價值觀及其行為模式的體現，它的最高形態是人格形成，就是形成一個獨特的家族人格。就像我們在浙江能遇到優秀的錢氏家族后人，那種人格氣質，就是文化內化的結果。

在這個傳承過程中，我很喜歡八個字：“下定決心，達成共識?！?/strong>其實就是一種觸動——突然發現，我們不需要整天焦慮什么AI、高科技、國際形勢，把自己的事情做好，把家的團結做好，慢慢發展，好好培養后代?？赡墁F在不是高速增長期，但只要我們能繼續活著，一代一代培養，老天終會賜給你一個經營奇才。這些優秀的家族始終在路上，踏踏實實在進步，在厚德載物。

最后補充一點，在家族企業文獻里有一個“雙CEO”概念——企業經營有CEO（首席執行官），家族內部也需要一個CEO（首席情感官）。這兩個角色通常是分開的。就像新加坡的百年“陳家莊”，八十多口人還住在一起，他們每一代選舉時都選兩個接班人：

一個事業接班人，一個家族事務接班人。一個主外拼事業，一個主內協調家族。這就是非常成熟的治理分工。

問：再回到家族傳承本身來看，你剛才也提到有事業傳承、金融傳承和精神傳承三重。那么還有很多創一代，他們的孩子才十幾歲，剛上初中甚至小學，還沒考慮到具體的接班問題。這是否意味著，家族傳承中，精神傳承才是需要最先開始的？

陳凌：是的。傳承的價值和意義，恰恰需要在孩子小的時候就種下種子。

方太有個很有意思的例子。改革開放初期，包玉剛家族訪問北京，鄧小平在人民大會堂接見，《新聞聯播》播出了這一新聞。茅理翔當時就帶著兒子和女兒叫看到了這個新聞，就跟兒子、女兒講，你看政策變了，我們以后要一起創辦一個茅氏集團，那時兩兄妹還在上小學。

后來我采訪他們，問還記不記得這件事，他們的印象都非常深。這說明，創業的種子、傳承的種子、家族的種子，從小就要植入。

當然，如果一些企業家族的關系一團糟，那很可能兩代人的認識又會很差異化。但不管做什么行業，在家族傳承這件事上，企業家們都應該在心里種下一顆“傳承的種子”。

有了這個意識，他就會自然地把個人成長與家族資源、家族平臺結合起來。

當然真正優秀的家族企業，不會強迫子女接班的。但我非常認同一個定位：無論是第一代還是第二代，都要把自己看作家族事業的“接力者”，不要跑丟自己這一棒。同時要記住，我們是價值的守護者，不是財富的擁有者。財富，事實上是無法被真正擁有的。

成功的家族企業，

都做對了什么？

問：關于家族傳承，您有沒有看到一些好的標桿案例或者說法的？

陳凌：如果我們觀察沿海地區的民營企業，就會發現一個規律，那些在創業早期就有清晰家族觀念的企業，傳承往往更加順暢。他們不一定宣揚，但會充分運營家族的力量，兄弟父子一起創業。他們很早就會有一種家族觀念。

只不過長期以來，受到中國傳統文化價值觀的影響，很多事情他們往往只做不說。但恰恰是這些“不說的事”：家族抱團創業、股權設置、子女培養……決定了傳承的根基。

舉一個典型的案例，浙江萬向集團，萬向現在的掌門人是魯偉鼎，魯偉鼎的成長路徑非常清晰。

他1971年出生，在1992年到1994年，也就是他21歲到24歲的時候，他有一個快速的上位期。上位的含義是什么？他到萬向來上班，然后進行崗位的輪換，直到24歲他就成為萬向集團的總裁，老爸魯冠球擔任董事長。

魯冠球還有一個非常優秀的女婿倪頻，倪頻現在是美國萬向的掌門人，浙大管理學院碩士畢業，實習時去的萬向，后來成為魯冠球的女婿。

魯冠球看準了他的能力和勤奮，就派他去開拓美國市場。在開拓好美國市場之后，女婿和女兒在國外經營美國萬向，兒子在國內掌控萬向集團，這就是我們常說的家族企業內部要“分槽喂馬”。

一代企業家找的職業經理人可以用賽馬機制，但家族成員切忌用賽馬。因為家長對自己子女的能力和興趣都應該有非常清晰的了解，所以沒必要讓他們去賽馬，你可以想見輸的人很可能會永遠地離開自己的家族。

從安排自己子女分工，到魯偉鼎的快速上位加上多年的教育、鍛煉，這恰恰是魯偉鼎能頂上去的很重要的原因。

能夠看到，從1994年上位，到2017年魯冠球先生去世魯偉鼎正式執掌萬向，這中間足足有二十多年。

我們把這段時間叫做“父子共治”——即父子共同領導企業集團。魯偉鼎的能力、權威、自信，其實都是在這二十多年里慢慢培養出來的，這也是為什么很多人都講魯偉鼎能夠堪當大任。

這正是家族接班人不可替代的優勢：職業經理人選擇面廣，但兒子可以長期培養，最終形成的綜合經營能力、戰略眼光和從父親那里承接的社會資源，是一般職業經理人難以企及的。

到了今天，魯冠球先生去世近十年了，他這個班應該說還是接的比較好的。

從萬向的例子我們也能看出，中國在一個快速改革、成長的過程中，中國家族企業傳承模式的一個縮影和樣板——萬向從1969年的寧圍農具廠起步，經歷鄉村工業化，切入萬向節，打開國際市場，再到魯偉鼎時代進入資本市場實現多元化布局。

這個業態演變和傳統的“子承父業”有本質區別，也正因如此，需要我們認真總結這些優秀民營企業獨特的傳承模式。

問：魯冠球先生很早就意識到接班的重要性，甚至為此布局了二十多年。但現實中，大多數企業家可能到了五十多歲，還對傳承擔當猶豫，您會不會經常遇到這種情況？

陳凌：確實會遇到。哈佛大學的John Davis教授做過一個全球研究，發現家族企業傳承的最佳時間窗口是：第一代51到60歲，第二代23到33歲。二代的這個年齡段正好是本科或碩士畢業之后的準備和導入期。

但每次我在課上講到這個，很多企業家都不認同，說“怎么這么早就要考慮傳承”，還常舉臺灣臺塑王永慶的例子——王永慶九十多歲還出差。

這就說明什么？

說明對傳承本身的這個規律大家是不清楚的。首先我們說傳承的過程中，個例和規律的內容是不一樣的，像王永慶這樣堅持到很晚還參與企業經營，也能傳承成功的，是個案。值得提醒的是，即使王永慶的傳承安排也是很早就起步，他在嘗試選擇長子王文洋接班失敗后，就選擇了四位家族成員和三位老臣組成的“七人領導小組”主持集團的經營決策，而使得自己可以從日常奔波中解脫出來。這個傳承案例也非常有趣，我們有專門的文章介紹。

但從整體規律來看，越早啟動，越有兩個好處：

第一，二代有足夠的成長時間去彌補不足；第二，一代能持續觀察二代到底能不能勝任。

萬向的例子也說明了這一點：即使一開始你認為兒子是勝任的，二十年之后也不一定；反過來，即使你認為他有欠缺，二十年的成長也可能改變一切。

傳承是一件風險極高的關鍵事件，我們不應該寄希望于撞大運，而應該用足夠長的時間來好好規劃。并且在規劃過程中，兩代人也可以有非常幸福的共同成長經歷，這對家風是一種正向的塑造，讓大家都覺得做企業是有價值、有意義的事。

問：除了萬向的案例，您還研究過其他大量成功傳承的家族企業，比如前面談到過的李錦記、方太。如果用三句話來總結，他們做對了什么？

陳凌：第一，及早規劃，但保持彈性。規劃不是一成不變的藍圖，要根據子女的意愿、能力和產業的發展方向動態調整，但啟動一定要早。

第二，核心價值觀的堅守與轉化。這些家族都極度重視文化傳承，并且成功地把優秀的家族文化轉化為了企業文化。方太和李錦記在這方面尤為典型，這也是他們能夠長期可持續的根本原因。方太作為企業不過三十年，但其背后的商業家族傳統已綿延百年以上。

茅理翔在2006年將企業交給茅忠群后，自己創辦了家業傳承接班人學校；而茅忠群后來又創辦了杭灣書院，專注于下一代接班人的培養。這意味著他們在“接班人培養”這件事上，又完成了一次創業式傳承。這種家族夢想的延續，正是方太文化與中華傳統文化深度結合的生動體現。

第三，善用中國傳統文化的智慧。中國國學中本就蘊含了家族企業傳承的文化密碼，只不過需要用現代年輕人能接受的語言重新表述出來。

比如“富不過三代”的下一句是“道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代?！惫湃嗽缫呀o出了超越三代的方法。但要理解“道德傳家”，不能望文生義?！暗馈焙汀暗隆笔莾蓚€概念。

問：“道”指的是產業的核心邏輯，也就是整個家族立足的根本？

陳凌：沒錯，承業以道，要按照事業本身的規律來傳承。

而 “德” 呢？我們中國人講生生不息，天地之大德曰生，無論《易經》還是《論語》都強調，最高的德便是生命永恒流轉、創生不止，這是天地最大的德行。

首先要“生”，生生之謂易，即陰陽轉化、生命不斷創生，這就是“易”的本質。然后要“生生不息”，一代接一代持續做有意義的事，越做越好。

承業以道，傳家以德，這才是“道德傳家”的本意。

問：這個解讀確實會刷新很多人對“道德傳家”的理解。

陳凌：對，不能用現代人的語言體系去簡單理解古人。很多人把家族觀念誤解為自私自利、抱團排外，這完全錯了。

中國人的精神脈絡是“修身、齊家、治國、平天下”，窮困時獨善其身，守住底線；起勢時先在家族內實現共富，再兼濟天下，是有天下情懷在里面的。

地中海心旅，從企業創始人到家族創始人

正如陳凌教授所言，“從一代人的成功走向多代人的長青”，家族傳承的關鍵，始于一份清醒的決心。

今年7月，正和島為企業家量身打造「從企業創始人到家族創始人」的地中海心旅，和50組關注家族生命厚度的同路人，一起探究百年家族之道！

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排版| 小元

審校| 微瀾主編| 孫允廣