文/呂嘉豪

如果智選車是一個堂口，那只有賽力斯才是大佬身邊名副其實的“自己人”

今天我們去搜索關于華為、汽車的新聞能看到：

2月份問界一共賣了1.8萬臺；

智界V9預售訂單破2.2萬；

尚界Z7 27分鐘大定1.2萬；

享界S9T依然是旅行車大亮點；

尊界S800在路上曝光率與日俱增。

整個2026年4月，鴻蒙智行全系交付32759臺，同比漲了18.9%，華為的乾崑智駕累計輔助駕駛里程突破了100億公里，整車搭載量突破170萬輛。

一切真的都很好。

但是我們把財報和交付單攤開看，會發現另一套曬不到太陽的數字——2026年1月，鴻蒙智行5.79萬的交付量里，問界一家就占了4萬，占比69%；2月鴻蒙智行整體掉到2.82萬，問界仍然咬著1.8萬不松口。3月更刺激，問界76.1%，其他四界共享不到四分之一。到了4月，行情依然沒變：問界賣了2.29萬臺，占七成，其他四界加起來還不到1萬臺。

說實話我所在的城市只要有放車的華為門店，不多的展車位上可以說是流水的S9T、R7、H5，鐵打的M56789。

進店流量、成交概率、返點比例，全給的是問界。

二、資源分配的背后，是華為自己的路徑依賴

所以為什么明明講世界大同，五界下天山，但實際上卻是主動傾斜資源讓問界一家獨大，其他四界差點喝不上湯。

沒辦法，賽力斯當年無路可退，產品定義權、智駕標定權、營銷定價權它全盤讓出，作為智選車模式的開篇之作，“誠意合作”讓華為拿走了最大的話語權和分配權。

如果智選車是一個堂口，那只有賽力斯才是大佬身邊名副其實的“自己人”。

其他幾個車企關于“界”的合作到底合作意愿有多深，這里很難一一贅述，但我說一句不可能超過賽力斯應該沒人反對吧。

所以哪怕“五界”的格局再立一百年，問界也永遠是其中的老大哥。

但問題是，一家大哥吃肉不能養活五個品牌。

2026年2月，智界全系月銷量跌到945輛，同比下滑90.6%；3月勉強回升到2579輛，同比依然暴跌74.2%。

享界S9T之前靠著獵裝版的小眾審美意外爆了一波，沖到四五千輛，3月又回落到不足兩千。

尊界S800月銷量始終在兩千出頭掙扎，掙不到規模，更掙不到利潤。

尚界H5上市時小訂數據不錯，交付后實際熱度遠低于預期，Z7說是大爆訂單，但是否會走H5老路也無法下結論。

從目前來看，現在資源傾斜的做法是不可逆的，所以代價還會持續放大，這將會對華為的長期生態造成實實在在的傷害。

首先是品牌稀釋。本身大家認為智選車是一個品牌做模樣，其他人拜關公吃肉喝湯。但現在大家好像是跟著東興烏鴉混，他吃飽喝足動不動“辦不了那就別辦了”把桌子一掀，小弟們倒是一天餓九頓。

市面上始終保有著問界才是“真華為”，其他的都是“貼牌”的降智言論，但這也從側面說明其他4兄弟還沒有站穩腳跟就已經被消費者貼上了“二代目”的標簽。

那整個“華為智選車”的品牌矩陣在認知層面就像是已經被自己人拆解了。

其次是合作車企離心。

賽力斯與華為合作以來，累計支付采購費用高達750億元。僅2025年上半年，賽力斯就向華為支付了200億元，平攤到每輛問界上大約14.1萬元。那一年問界的單車成交均價才40.9萬元。也就是說，華為一家就分走了賽力斯單車營業收入的三分之一還多。賽力斯自己負責廠房、流水線、工人，天天揮汗如雨，每賣出一輛車，車價里三分之一要統統打進華為的戶頭里。

都說了一天餓九頓，小弟們也許不會反，但可以逐漸遠離堂口。

我想即便我不說，大家也能從很多地方聽到風聲吧？關于不少“界”正在內部強調話術，脫離華為，強調自己車企，這都是為了將來保留產品線和合作內容，但獨立運營做打算——你大哥沒法帶我發家致富吃香喝辣的，我得自己想辦法啊。

第三個則是內部資源開始內耗。你說現在華為內部引望智能（前車BU）和終端BG，都要搶車BU的技術資源，都要爭智駕功能的排期，都要搶品牌營銷的預算，

第四個也是最要命的，消費者認知混亂。5個界至少還能因為自己都在發不同設計語言、不同價位細分市場的車型被分清。但偶爾我問起這個境那個境，不光是消費者會告訴我“我是要買華為的車”，店員也會比較隱晦的表達出，“我們才是華為”的潛臺詞。

荒唐嗎？

荒唐也沒辦法，這是你選的嘛偶像。

2025年1月，車BU從華為組織架構中完整剝離，成立獨立子公司“深圳引望智能”，徐直軍出任董事長。4月，余承東卸任車BU董事長，改任副董事長。

余承東終端BG仍然是他全權負責的陣地。

“界”系列的智選車模式，華為介入產品定義、研發、設計、營銷、渠道全鏈路，車型100%進華為門店銷售。“境”系列品牌和渠道主導權全在車企手里，銷售網絡由車企自建。

啟境的門店里連夜掛上“華為乾崑”的聯合標識，奕境的廣告直接掛上“華為乾崑智駕”的大字招牌。

而鴻蒙智行“五界”的門店里，目之所及幾乎看不到“華為”的標識——我不造車是真不造車啊，我只是門店賣車！

至于其他一些賣ADS和鴻蒙OS的合作方案，更是堆在一起，讓華為把一盤原本可以用統一標準執行的商業邏輯，拆成了三套面目模糊的低效系統。

所以結果上看，好像是車太多，導致含華量開始被質疑含金量，但這實際是擴張速度太快帶來的反噬。

不是技術不行，是擴張的速度超過了組織的承載能力。

華為用五年多時間，走完了傳統車企十幾年的擴張路。

出發點是好的——合作迭代出三層體系，品牌矩陣裂變成“五界兩境”近20款車型，理想化推演是技術夠強就能攤薄成本，規模化收攏更多客戶。

但現實是，技術過剩的速度已經遠遠快過市場消化的速度。對消費者而言，每一款都是“華為智駕+鴻蒙座艙”，在華為門店能買到的，去別的車企門店也能買到，光靠銷售話術根本分不出誰是真旗艦誰是跟跑者。

消費者就會開始思考：我們到底是奔著什么來買的？

所以回過頭我在想，是不是當時“不造車”說的太過絕對。

界、境、HI、智選車、核心零部件供應沒有一個是華為造車的，但發布會華為的高管開，門店的定金華為的銷售體系收，維修單華為的客服系統接，消費者遇到車機出問題，投訴電話永遠打給華為一切的一切都是為了避開“造車”所帶來的繞圈。

任正非當年最擔心的兩點——華為變成整車廠，被合作伙伴集體提防，現在雖然沒造車，但局面又是那么恰如其分。

但說實話，這是勝利速度，又是速度的代價。

華為做一個怪獸迅速走完別人幾十年的路，那么正好，它可以用它的理解和思路，為其他馬上要走上這些路的車企，找到新的解決之路。