接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業觀察家》，永輝超市于重慶市場做的純前置倉業務，自去年4年首倉開業的一周年后，實現了盈利，成為永輝前置倉首個盈利的二線城市。當下，永輝在重慶總計開設有41個前置倉，整體綜合費用率25%，毛利率28%。

由此，來自實體零售領域的一家公司，也跑出了前置倉的城市盈利模型，永輝前置倉計劃將重慶模式進行全國復制，年內就會拓展，目標是更廣大的三四線下沉市場，永輝前置倉擬篩選只做每個城市的20%人口市場。

至于復制方式，由于永輝前置倉是從實體零售業跑出來的業務模型，在當下付費會員店——山姆、“店倉合一”——盒馬奧樂齊、以及純前置倉創業公司——小象樸樸叮咚“三分天下”的商超到家市場格局中，為傳統實體超市趟出了一條路，代表了前置倉賽道的實體零售“解決方案”.由此，永輝前置倉的未來復制有可能會走面向實體零售業的橫向模型輸出的路子，以尋求資源的快速整合與快速復制。

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業觀察家》，目前，永輝前置倉已有這個想法，但模型輸出后的“利潤分成”、線上流量盤搭建與運營等等細節問題，當下則還沒有完全想好。

目前，永輝的純前置倉業務已經是一個獨立運營的獨立業務單元板塊——擁有獨立的財權、人事權、決策權，以及獨立的供應鏈。這可能意味著永輝純前置倉業務未來會走向獨立融資獨立發展的道路。

一

投入

永輝在重慶的純前置倉業務，也是要跑一個數學模型，基于數據驅動選址、采購、用戶運營、供應鏈，與盈利模型。

投入方面，永輝前置倉在重慶做的是1000平米左右的大倉模型，單個前置倉投入在600萬-800萬元區間，過去一年，永輝前置倉在重慶的總體投入2-3個億。而這，是基于當下市場現狀所做的一個數學模型。

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業觀察家》：“做前置倉，小打小鬧投入太小不行，很難固化用戶習慣。現在，單倉如果不投入500萬元，是不可能成功的，這背后有規律，有數據模型。”

投入構成則不止是鋪租、設備、裝修等“軟硬件”花費，更大的投入來自于供應鏈的搭建（前置倉需要做獨立的供應鏈來跑新的流通效率模型）與用戶消費習慣的培育（拉新營銷補貼等花費，純前置倉沒有線下獲客來源）。

所以，過去很長一段時間，純前置倉的單倉投入其實更高，要比開一家線下店更高。比如，十年前，樸樸超市于福州的單倉投入至少在2000萬元，主體就是投了商品與用戶習慣，而當時開一家同體量的線下店一般的投入水平就在1200萬-1500萬元左右區間，那時，前置倉的單倉投入門檻實際要比開一家線下店更高。不過，當時做到家業務投入水平最高的是店倉合一模型的盒馬鮮生，盒馬鮮生那時的單店投入在2500萬元左右（現在也下來了）。

而到當下，得益于用戶的大規模線上化遷移、即時零售在生鮮食品領域的大幅滲透，以及即時零售基礎設施的成熟，前置倉的單倉投入門店相比十年前也是有一定幅度下降的，不需要像十年前那樣花更大代價去燒用戶習慣了。尤其是在疫情，及去年的外賣即時零售大戰之后，在消費選擇有限的下沉市場及內陸市場，前置倉的獲客成本等單倉投入也下降了。

永輝前置倉正是在這個時機點之下，于重慶跑出了盈利模型——它相比本地零售商敢投入（本地中小零售商都是小打小鬧地試水前置倉業務，不敢投入，虧損的承受能力不行）——永輝前置倉之前則是在福建交過學費，并于多個下沉市場拿到了UE模型，單倉都盈利了，后續，才敢大幅度投資重慶。前置倉的投入門檻不低。

相比巨頭，永輝前置倉在重慶則啟動得更早更快，時機點抓得更好。

目前，永輝在重慶市場做了41個前置倉，基本都是1000平米左右的大倉，銷售額最高的倉是通江倉，月銷1200萬元，由于該倉銷售額太高，后續，永輝就把這個商圈拆分做了兩個倉。

至于盈虧平衡點，接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業觀察家》，當下，前置倉的模型只要做到單倉2000日單，60-65元的客單價，總體日銷達到12萬就能盈利。

“不過隨著下沉市場的成熟，現在單倉做到8萬元都有可能賺錢了，因為下沉市場的履約成本與鋪租等成本更低，在一線城市，1000平米左右的單個大型前置倉一個月的租金要到8-10萬元，而下沉市場的倉租就3-5萬元左右水平。”

二

能力

商品層面，永輝重慶前置倉設置了三個溫區——常溫區、冷藏區與冷凍區，經營8000-9000支左右SKU。

亮點是什么呢？

配送時效、差異化與水產。

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業觀察家》：“永輝方面認為，目前評判前置倉做的好不好，主要有三個觀察維度。第一是配送時效要快要穩定。第二是非標品的經營能力——標品占比越大，前置倉能力越差。第三，水產占比越大的前置倉，能力越強。”

“配送時效方面，永輝重慶前置倉當下做到了85%左右的訂單，能在30分鐘內配送到家。目前，有一些領先的賽道玩家，在配送時效方面，可能是出于強勢市場地位與策略考慮，‘下調’了配送時效，但永輝方面認為，這是它們在犯錯，永輝認為從消費者的體感來看，配送時效對于即時零售還是非常重要的，占消費選擇的權重較大。”

非標品則是差異化能力的體現，如果都是經營同樣的標品商品，那競爭就會變成犧牲毛利的價格戰，進而得不到利潤空間來獲得成長。永輝的前置倉以非標品生鮮即食為主營。

水產方面，永輝前置倉做了一個超大的活鮮水產區，它可能是當下純前置倉賽道中，水產面積，及對水產投入最高的玩家之一。

水產品類的一個核心價值在于，能幫助前置倉建立“改善生活”的消費心智。

中國人在周中日常上班的時候，對于吃的“態度”，往往是下班回家的路上順道買點菜，差不多對付就行——上了一天班太累，人們不愿意大費周章去再花精力做頓好吃的。而在周末休息的時候，人們才會產生出改善生活的需求，這個時候，他們對水產品類的需求就會出來，而前置倉做的就是品質提升的目的性購買，它的訂單高峰就是在周末。

所以，永輝前置倉持續拉升前置倉賽道的水產“標準”，是有針對性的，也是有效的。

而對于決勝前置倉賽道，在整體的能力要求方面，接近永輝前置倉的市場人士也對《商業觀察家》稱，當下的永輝，看重三個層面的能力。

第一，認知。

整個團隊要有對前置倉即時零售的認知基礎，包括城市爬坡模型、單倉投入，用戶運營（補貼到什么階段，可以正價銷售）等等，團隊要能把整個業務邏輯講得很清楚。

再基于這樣的認知，把它“拆分應用”到數學模型中，基于數據，來自動化智能化運營。

第二，組織能力。

光有認知，沒有組織能力，也沒有用，內耗與松散的團隊是做不成這件事的。

目前，永輝前置倉負責人林紅東，是永輝老人，但從永輝離職后，林紅東加入了小象超市，成功實現了互聯網的轉型，林紅東是小象超市最早的一批團隊成員，參與及領導了小象超市的模型設計。

永輝前置倉的商品、用戶運營等幾位副總，則基本是互聯網“班底”，來自于小象與盒馬。

由此，在組織能力方面，永輝現在的前置倉團隊，比過去任何一個時期，可能都要強，因為現在的永輝前置倉業務，是完全獨立、得到充分授權的一個獨立事業部業務了，它擁有獨立的財權、人事權與決策權，很多業務決策不需要向上匯報。甚至供應鏈，永輝前置倉都是區別于永輝超市線下店的一套獨立供應鏈體系，它們自己篩選及淘汰供應商。

所以，現在的永輝前置倉業務，沒有線上線下的內耗等問題了。獨立的事業部運營方式也是永輝前置倉重慶成功的關鍵因素。

第三，產研能力。

做前置倉賽道，需要足夠強的產研能力，如果沒有數字化產研能力，那就談不上數字化。而前置倉賽道的核心能力就是要通過數據、數學模型，帶來商品與服務的高確定性，進而驅動用戶層的高復購。所以，產研能力是核心能力。

永輝前置倉能在重慶成功，一方面是現有團隊有一定產研基礎，永輝前置倉當下整體團隊規模在500人左右，其中，重慶辦公室員工數300人左右。

另一方面，則是永輝超市前些年在數字化層面燒了大錢，這些“錢”還是沉淀出了一些數字化智能化的基礎能力，雖然落后于互聯網巨頭，但領先于實體零售，基于這個基礎讓永輝能站在更高的臺階上發展到家業務，這才有了后續重慶的成功。

三

復制

基于重慶市場的成功，永輝前置倉當下也在籌劃更大范圍的復制。

從資金面來看，獨立后的永輝前置倉，可能會走獨立融資獨立發展的道路。由于它跑通了前置倉UE模型，現在，它在資本市場也是有“號召力”的。

接近永輝前置倉的市場人士告訴《商業觀察家》：“已經有投資意向了，不過簽了保密協議。”

而從具體的復制方向來看，永輝前置倉未來可能會兩條腿走路。

“一條腿”是：復制重慶模式，自己一座城一座城去打市場。“永輝前置倉方面認為，下沉市場有海量的即時零售需求，空間很大，永輝前置倉則定位做每座城的20%人口市場。”

“另一條腿”可能是：整合實體零售行業資源，來做橫向聯合，進而快速復制發展。

由于永輝前置倉業務是從永輝的實體零售業務盤里孵化出來的，它既對實體零售非常了解，也對前置倉業務非常了解，兩方面能力都具備。因此，當它成功驗證盈利模型后，其實就意味著，中國廣大的實體零售商也有機會把前置倉業務做好做成功，因為永輝已經趟出了一條路。

現在的關鍵就在于，永輝要不要把它趟出來的路來做行業橫向輸出。這條路有一定的門檻，一般的區域零售商做不了。

如果永輝前置倉計劃對整個實體零售行業做輸出，理論上，它有機會在短時間內于全國范圍內迅速鋪開業務，快速整合資源快速復制。

據《商業觀察家》了解，在永輝前置倉重慶業務成功后，不少實體零售商都已經與永輝前置倉做了深度交流，很多也都到重慶現場去學習過永輝前置倉。

所以，這條路是永輝前置倉未來的一個很大看點。

商業觀察家

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