導讀：擴張步伐停不下來，但往前走的每一步都有代價。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

茶咖觀察丨出品

壹覽商業圖庫丨圖源

繼糖水之后，Gelato成為2026年的熱門品類。

而野人先生是目前gelato領域中最頭部的玩家。據野人先生創始人崔漸為透露，截至目前，野人先生門店規模已超1300家，穩居中國高端冰淇淋連鎖第一品牌（客單價25元以上），在全球GELATO連鎖領域，這一規模更是超過第二名至第十名總和。

但在公開采訪中，崔漸為反復提及的卻不是規模，而是“克制”。與小食代對話時，他說野人先生“一直都在踩著剎車”；與投資人黃海對談時，他稱“絕不盲目推進”；接受虎嗅采訪時，他講得更直接——“如果我不克制，不是200%的增速，可能是500%”；面對36氪，他表示自己對規模“沒有很大的欲望”。他還透露，野人先生樸素地討厭做成網紅（品牌），選址標準“至少要以營業十年為前提”。

這些表述來自不同場合，但指向同一個態度：克制被放在規模和速度之上。

然而，數據顯示的是另一面。2023年底野人先生開放加盟時，門店僅有約100家，2024年新增322家店、2025年突破800家。壹覽商業數據顯示，截至2026年4月，已開出1372家門店，2個月內新進入16座城市，門店凈增超過100家，2023底至今，門店翻了13倍。

一邊是創始人反復講述的克制，一邊是開店速度的持續走高。這種張力本身，是一個高速擴張的品牌在自我約束和增長慣性之間的真實處境。

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一半門店擠在5個省，野人先生把自己架在了十字路口

壹覽商業數據顯示，截至2026年4月28日，野人先生已開出1372家門店，覆蓋29個省級行政區、176座城市。規模的另一面，是極度的區域集中。

從省份分布看，廣東、江蘇、上海、北京、浙江五個省級行政區，門店占比均超過總門店數的10%，合計撐起了野人先生的半壁江山。其中，廣東門店數最多，達188家，占比13.70%；江蘇門店182家，占比13.27%；上海超150家，北京與浙江超140家。而青海、寧夏、新疆、吉林、黑龍江等位于西北與東北的省份，門店數量絕大部分不超過10家。

從城市線級看，一線和新一線城市的門店合計占比達58.45%，北京、上海、深圳、杭州的門店密度尤其突出，均超過了50家，三線及以下城市門店數量占比約為22.30%。

值得一提的是，在野人先生進駐的127座三線及以下城市中，僅有揚州市、鹽城市門店數量達到10家，另外125座城市門店數量均在10家以下，超九成門店數量不超過5家。

這種分布形態與它的單店模型直接相關。多家媒體報道，野人先生形成了一套“1357”單店盈利模型：選址于購物中心一層、喜茶或霸王茶姬隔壁，3小時冷鏈配送圈，50平米左右面積，7000元坪效。這個模型天然向高線城市傾斜——只有商業基礎設施成熟、標桿購物中心密集的城市，才能大量復制這個選址公式。

數據也印證了這一點。野人先生有1148家門店位于商場或購物中心，占總門店比例的83.67%，在三線及以下城市，近三分之一的門店位于萬達廣場，首店也幾乎全部位于當地的標桿商業。如南充首店位于王府井、龍巖首店位于萬寶廣場、常德首店位于萬達廣場。

這種清晰的選址邏輯，讓野人先生在規模擴張時沒有 “亂跑”，但高線城市的加密空間正在收窄，低線城市的消費土壤尚未成熟 ，野人先生 正站在加密與下沉的十字路口。

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加密分流，下沉有檻，但不能停

盡管面臨兩難，但野人先生無法停下擴張的腳步。

一是供應鏈成本的倒逼。在多家媒體的報道中，崔漸為在創業之初便開始自建牧場；建立了自己的牛奶殺菌工廠，確保牛奶在2小時內完成殺菌并配送到店；聯合國內廠商自主研發自動化設備；并與萬緯物流合作，后者利用全國8個園區為其提供全托管的倉配一體化服務。若門店數量少，供應鏈的成本結構難以優化，這套重金投入的設施就無法實現正循環。

二是搶占點位資源。野人先生的選址錨定購物中心一層，這些點位是稀缺資源。一旦被競爭對手搶占，再進入的成本和難度都將倍增。率先在空白市場插旗，其實也是一種防御性策略。

為了維持供應鏈效率和守住點位資源，加密和下沉成為必須推進的方向。但兩條路徑都有各自的代價。

加密最直接的后果是同城分流。對于高度依賴購物中心自然客流、且租金成本高昂的野人先生而言，營收下滑會迅速危及單店模型的可持續性。目前，北京自營店被分成不同等級做精細化管理，這種監控顆粒度本身就說明分流壓力已經傳導到了總部。

下沉的障礙則來自消費端。野人先生客單價超過25元，在三線以下城市接近一頓正餐的價格，日常消費頻次天然偏低。

更大的問題是，盡管哈根達斯、DQ等品牌教育了多年，但大多數中國消費者對冰淇淋的第一定義仍是“冰棍”，碗裝冰淇淋的消費習慣遠未普及。且Gelato與普通冰淇淋在消費者認知中難以形成根本性切割，這直接限制了低線城市的接受度。

因此，野人先生的下沉方向非常狹窄：它只能進入經濟發達區域的縣級市或欠發達區域的地級市，且首店必須落在當地最有流量的標桿商業。這決定了它的下沉不可能像茶飲品牌那樣快速起量，而是一場慢速、高淘汰率的篩選過程。

加密分流意味著加盟商要承受短期利益損失，下沉慢意味著增長故事需要更多耐心，野人先生需要為這兩個問題提供答案。

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開大店、進新城

4月8日，野人先生在上海徐匯區東湖路開出一家“東方Gelato全球旗艦店”。500平米雙層獨棟，請了曾服務霸王茶姬的容品牌做品牌升級。

在消費端，它解決了認知問題。旗艦店制造的內容，讓不認識野人先生的消費者認識它，讓知道的消費者更向往它。這種品牌認知的擴散，既吸引更多外圍客群，在一定程度上緩解高線城市的加密分流壓力，也為低線城市的啟動提供了信任背書。

在模型端，旗艦店承擔著更重要的測試功能。它的菜單明顯比常規店豐富：Gelato品類增加了焦糖香榧、咸奶茶奶皮子等限定口味，店員曾向茶咖觀察透露，全國90%的地區限定口味將在此集齊；還新增了茶飲、咖啡、甜品、蛋糕、袋裝零食等產品線，包括填滿Gelato的拿破侖、替代干酪餡的卡諾麗、澆意式濃縮的Dirty。

這種“Gelato+”的復合模型，直接回應了擴店的難題。崔漸為的邏輯是：“假設這家店需要10萬人來支撐，但如果它能滿足咖啡、甜點等需求，可能5萬就夠了。對選址的要求就不必那么嚴苛，可以去更多曾經去不了的地方。”

在下沉市場，它降低了對標桿商業體的硬性依賴；在高線城市，加密不再局限于爭奪越來越稀缺的購物中心一層黃金鋪位，次級商圈的非核心點位同樣可以納入考慮。如果旗艦店能驗證這一模型的盈利能力，野人先生在兩個市場的擴張都將獲得更大的增長空間。

與旗艦店同步的，是4月的密集開城。壹覽商業數據顯示，3月26日至4月28日，野人先生新進入16座城市，過半為四線及以下城市。

一方面，每進入一個新城市，野人先生在當地就有了一個可被消費者接觸的實體，會產生復購客群，也會通過當地社交網絡進行二次傳播。另一方面，這些首店的經營數據將成為總部評估相鄰城市是否適合進入的關鍵決策依據。

品牌認知擴散和模型測試，共同構成了野人先生應對兩難的核心策略。那么，這些舉措最終能把野人先生帶到多大規模？

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市場還能承載多少野人先生？

野人先生的單店模型明確要求開在購物中心、緊挨喜茶或霸王茶姬，因此這兩個品牌在購物中心的布局可以作為參照基準。

壹覽商業數據顯示，截至2026年4月28日，喜茶在全國開設了1045家購物中心店，分布在32個省、227個城市；霸王茶姬擁有1918家購物中心店，遍布全國32個省、286個城市；而野人先生有1148家購物中心店，分布在29個省、173座城市。

通過對比，可以得出兩個結論：

第一，高線城市的加密空間相對有限。在部分一線及新一線城市，野人先生的密度已超過喜茶和霸王茶姬。例如，在北京和上海，其購物中心店數量分別為124家、110家，遠超喜茶的54家與61家，以及霸王茶姬的53家與79家。這意味著，在高線城市的核心市場，大規模加密的窗口期已基本關閉，后續增長更多來自次級商圈的查漏補缺。

不過，在天津、成都、重慶、武漢等新一線城市，野人先生還有一定的加密空間。以天津為例，霸王茶姬有32家購物中心店，喜茶有23家，野人先生為19家；重慶，霸王茶姬51家，野人先生22家。

綜合來看，新一線城市的加密空間約在30%至50%。以野人先生目前在一線和新一線城市的662家門店為基數，取30%保守增幅，高線城市加密可新增約200家店。

第二，下沉市場的拓展空間廣闊。考慮到野人先生的客單價和品類認知門檻，它在低線市場的滲透率更可能接近喜茶而非霸王茶姬。目前，野人先生進入了173個城市，而喜茶商場店的城市覆蓋數達227個。單從城市數量上看，它至少有50多個空白城市可開拓。即便每個空白城市僅開1家首店，這部分增量達53家。

尤其是在三線及以下市場，霸王茶姬擁有754家購物中心店、喜茶有365家購物中心店，而野人先生僅有270家，差距懸殊。以喜茶為參照，野人先生在低線市場尚有約95家增長空間。兩項合計，低線城市可新增約148家。

除購物中心店外，野人先生還有224家門店位于交通樞紐、景區、街鋪等非購物中心點位。這部分點位選址靈活度更高，仍有增長空間，按40%增幅計，可新增約90家，非購物中心總量約314家。

同時，如果“Gelato+”驗證成功、選址門檻實質性降低，低線城市的進入城市數和單城門店數也都有上調空間，總量上限可超過2000家。

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最后

現在，野人先生站在一個沒有參照物的階段。

從100家到1300家，它證明了在克制和擴張之間，可以找到一種平衡。但接下來它要證明的是另一件事——當加密空間收窄、下沉需要時間、加盟商池子有限這三重約束同時壓上來的時候，這種平衡還能不能維持。

崔漸為反復講克制，不是因為擴張不重要，而是因為他清楚，下一個階段的增長，已經不再是“能不能開更多店”的問題，而是“每開一家新店，能不能讓老店繼續活下去”的問題。這 ， 才是比增長本身更難的事。