2026年的中國商業輿論場，39歲的俞浩成為了最具爭議的創業者。一天發100條視頻、鼓勵全員做自媒體、宣稱“五年內成世界首富”、公司目標是“百萬億美金市值”——這些言論讓他被貼上“狂人”“大嘴”“下一個賈躍亭”的標簽。然而，另一組數據同樣真實：連續8年平均100%營收增長，超30個國家和地區市占第一，主業掃地機利潤率接近30%，成立至今持續盈利。

這到底是一個狂妄者的自嗨，還是一位清華理工男用第一性原理推導出的必然？

俞浩，1987年生于江蘇南通，清華大學航天航空學院畢業生。他本可以進入體制內研究院，或選擇硅谷式高薪，卻一頭扎進了最“不酷”的硬件創業。從無人問津的馬達代工廠，到橫跨掃地機、手機、汽車、芯片的“人車家天地芯”生態，追覓科技的八年狂飆，恰是中國新一代硬科技創業者“敢為天下先”的縮影。

放棄“大舞臺”，從最不性感的事做起

清華求學期間，俞浩是典型的“技術極客”。他組建“天空工場”社團，癡迷于四旋翼、三旋翼飛行器。彼時，同門師兄汪滔的大疆已嶄露頭角。按常理，俞浩應該沿著這條“酷炫”的賽道走下去。

但他沒有。2011年到2017年，他經歷了長達六年的迷茫期。他反復追問：商業世界的真相到底是什么？那些硅谷故事里“I have a dream”的劇本，在實踐中屢屢碰壁。

彼時，清華師兄李一帆在同一棟樓里做激光雷達，每次記者采訪完，都熱心推薦：“樓上有個追覓，你們也去看看。”記者來了，問俞浩做什么，他老實回答：吸塵器、掃地機、充電寶。“記者看了一眼就走了。”回憶起這段往事，俞浩不無自嘲。

做高速數字馬達，對標戴森——這件事在當時既不性感，也不高級。 國外巨頭壟斷了幾十年，國內沒人能做出每分鐘10萬轉以上的馬達。但俞浩認定：這正是機會。真正的改變世界，不是從炫酷的概念出發，而是從最基礎、最被“卡脖子”的核心部件做起。

2015年，他帶著團隊從零開始攻克高速數字馬達技術。兩年間，反復失敗，反復調整。2017年夏天，15萬轉、效能58%的高速數字馬達誕生，一舉超越戴森。 這一刻，追覓科技正式成立。

從清華園里“仰望星空”的航天迷，到蘇州工廠里“俯身掘井”的工程師，俞浩完成了第一次“反主流”跨越。他放棄了世俗意義上的“優越工作”和“大舞臺”，選擇了一條看似低微、卻直擊產業根基的硬核創業路。

借力小米，但從不相信“唯一”

2017年，追覓加入小米生態鏈。這對很多創業者來說是夢寐以求的“靠山”，但俞浩從未把它當作終點。

早期給小米代工掃地機，追覓快速完成了產能爬坡和品控體系建設。但俞浩清醒地認識到：“小米生態鏈一個領域只允許一家企業做，但我們不信這個邏輯。” 在代工的同時，他悄悄布局自有品牌“DREAME”，同時研發吸塵器、吹風機、掃地機多個品類。

當時外界看不懂：一個代工廠，憑什么什么都做？俞浩的回答帶著物理學思維：核心能力可以復用。 高速數字馬達是底層共性技術，既然掌握在自己手里，就應該在多個場景中釋放價值。

“我們不做賭徒。在自主品牌能做成之前，我同時做米家和自主品牌；在品類上，我不賭哪個能成，我都做。” 這種極度厭惡風險、用并行實驗對沖不確定性的方法，成為追日后跨界的底層邏輯。

結果證明了他的判斷。自有品牌迅速在海外高端市場打開局面，追覓沒有像其他生態鏈企業那樣依附于小米，而是長成了獨立的巨頭。2025年，追覓自有品牌營收占比已超八成，連續8年保持100%增長，且持續盈利。

出海“搶灘”，用技術紅利重塑全球高端賽道

追覓的全球化，沒有走“低價鋪貨”的老路，而是直插歐美高端清潔電器腹地，與戴森正面交鋒。

靠什么？技術參數碾壓+極致本地化。 當戴森還在用10萬轉馬達時，追覓已經量產15萬轉、甚至18萬轉的產品，吸力更大、噪音更小。同時，追覓不做“工程師自嗨”——每一款產品的外觀從近萬個方案中篩選，功能從幾千個技術點中挑選，最終拍板的是全球用戶調研，而非老板意志。

本地化不止于產品。追覓在全球6000多家門店搭建專區，建立本土客服售后團隊，用本地人做本地生意。產品遠銷120個國家和地區，在其中超過30個市場占有率第一——這不是靠燒錢換來的，而是靠產品力和本地化運營一口一口啃下來的。

“中國創業者往往認為海外市場是降維打擊，其實恰恰相反，歐美高端市場對品質和品牌的挑剔遠超想象。追覓能站住腳，是因為我們一開始就用世界級標準要求自己。”常新偉（追覓“二號員工”、全球品牌總裁）如是說。

狂妄”背后的底氣：主業盈利+研發“三三制”

外界對俞浩最大的質疑，是他高調宣布造手機、造汽車、做芯片，甚至發射火箭。很多人拿他跟賈躍亭比較，認為這是“攤大餅”“生態化反”。

但俞浩的擴張，有一條核心的鐵律：主業必須足夠強，現金流必須足夠穩。 追覓掃地機業務利潤率接近30%，成立至今累計盈利，從未靠燒投資人的錢換市場份額。2026年一季度，整體營收再增100%，主業增速絲毫沒有放緩。

更重要的是，追覓的研發投入結構極為理性。俞浩將其分為三等份：

· 1/3投入現有產品迭代（12個月內回報）→ 穩住基本盤

· 1/3投入現有領域創新（12-24個月）→ 拉大與競品差距

· 1/3投入全新領域探索（24-60個月）→ 培育第二曲線

在成熟賽道內部，產品迭代的投入與友商持平，但創新預研的投入是友商的十倍。這就是“10倍預研”的真相：不是盲目燒錢，而是用成熟業務賺來的錢，精準投向未來。

“我們做手機、汽車，每個團隊不過千人，僅占總人數的5%。” 俞浩坦言。目前追覓已有2萬名研發和管理人才，年底目標5萬人。汽車業務超1000人，手機數百人，芯片布局二十多個BU。這些新業務看似“燒錢”，實則只占整體資源的一小部分。主業的巨大利潤足以覆蓋探索成本，即便新業務全部失敗，也不會傷及根本。

這套“用成熟業務養創新，再用創新反哺成熟業務”的自循環體系，才是俞浩敢于“口出狂言”的真正底氣。

“假定世界不可知”：一種全新的商業方法論

俞浩最與眾不同的，是他的商業哲學。他不認可傳統的“目標-路徑-執行”線性規劃，而推崇一種“物理學思維”：假定世界是混沌的，不確定性無法消除，那就用最低的試錯成本、最多的并行實驗，去逼近最優解。

“王興是‘清華方法論’的極致，他喜歡把所有問題看明白再行動。而我是‘假定世界不可知’的極致——既然不知道，那就都試一遍。”俞浩說。

這種思路體現在追覓的每一個決策上：不賭單一品類，不賭單一品牌，不賭單一市場。從產品線到渠道到全球化，追覓始終奉行“多線并行、小步快跑、反饋修正”的策略。這不是賭博，而是用工程學思維管理概率。

正是這種方法論，讓追覓在短短八年里，從一個“做馬達的”成長為橫跨清潔、個護、廚電、手機、汽車、芯片的科技生態體。俞浩說：“我們做100個產品，跟字節做1000個APP是一樣的——在機器人時代，我們就要做產品鏈的‘APP工廠’。”

時代需要“狂人”，更需要“狂”的底氣

俞浩的“狂”，首先是一種“敢為天下先”的勇氣。當所有人都勸他“專注”“做減法”時，他偏要做加法；當主流認知認為手機、汽車是巨頭禁臠時，他偏要入場；當中國創業者習慣于低調務實，他偏要高調宣示。

這背后，是清華理工科教育賦予他的“改變世界”的底色。俞浩坦言：“我們在清華學到的是‘入主流、上大舞臺、干大事業’。創業不是進主流，而是找到一個小支點去撬動主流。”這種“干大事業”的沖動，在硅谷叫“make the world better”，在中國常被誤讀為“內卷”或“狂妄”。

追覓早期投資人、昆侖萬維董事長周亞輝說：“中國就需要這樣的狂人企業家。他的瘋狂背后，是極度理性。”

事實上，俞浩極度厭惡風險。他從不賭單一賽道能否成功，而是用并行實驗分散風險；他不靠燒錢換市場，而是靠主業盈利支撐探索；他的每一次跨界，都建立在已驗證的硬技術之上（高速馬達、智能算法、運動控制）。“火箭車”不是為了上路，而是為了把電機、懸架、底盤域控制器全部打通，這些技術最終要用在量產車上。

這正是俞浩與賈躍亭的本質區別：一個靠主業造血、漸進擴張；一個靠融資燒錢、故事驅動。

時間會給出答案

俞浩說，追覓要做“人類有史以來最偉大的企業”。這句話聽起來像天方夜譚，但回看八年歷史：從被記者“看了一眼就走”，到讓戴森不得不重視；從最不酷的馬達代工，到30國市占第一；從清華園里的航模社團，到發布2納米制程艙駕一體芯片——追覓的每一步，都在踐行“敢為天下先”。

也許他會失敗，也許手機和汽車會成為“學費”。但只要主業還在、技術還在、那套“假定世界不可知”的方法論還在，追覓就不會一夜崩塌。中國商業史需要這樣“不守規矩”的探索者，他們用最狂妄的語言，做最務實的實驗。

正如俞浩自己所說：“如果‘狂’意味著敢想，那就狂吧。”