日產汽車2025財年的財報，像一份精神分裂的診斷書。一邊是580億日元的經營利潤，一邊是5331億日元的凈虧損。這兩個數字同時出現在同一家公司的同一份年報里，本身就是一場需要被解剖的財務事件。這一正一負的巨大裂痕，撕開的是主動的、劇烈的“休克式”出清。

表面看，580億的經營利潤得益于極限的成本控制，但這遠不足以掩蓋深層的結構性危機。

5331億的凈虧損，核心源于高達3600億日元的全球工廠整合與資產減值計提。

這是日產“Re:Nissan”計劃中“刮骨療毒”的一環(huán)，它將全球工廠從17家砍至10家，大規(guī)模裁員，甚至出售總部大樓，將所有重組陣痛一次性在財報中釋放。

這似乎也更像一份“病危通知”與“重生宣言”的合體。

一方面，美國關稅沖擊、中國市場銷量較巔峰腰斬近六成，讓日產瀕臨險境；另一方面，下半年自由現金流轉正，以及在中國市場重啟出口戰(zhàn)略，表明其正試圖以斷臂求生的決絕，換取未來盈利的微弱火種。

這究竟是終點還是起點，在我看來，將取決于日產能否在電動化賽道真正找回“技術日產”的靈魂。

1、580億與-5331億的“二元分身”

我們先看那580億日元的經營利潤。

0.5%的利潤率放在任何行業(yè)都談不上健康，放在汽車這種重資產行業(yè)更是如履薄冰。這580億是怎么來的？

日產首席財務官說公司在制造、物流、研發(fā)和采購等環(huán)節(jié)摳出了2270億日元的成本節(jié)約，加上美國排放法規(guī)撥備轉回這類一次性的非經常性收益，才艱難對沖掉2860億日元的美國關稅沖擊。撥備轉回，即企業(yè)在過去財年為應對嚴苛監(jiān)管預先計提了一筆準備金，現在政策風向變了，監(jiān)管放松了，這筆錢就可以從賬上釋放出來變成當期利潤。

這里所說，并不是指多賣了一輛車，不是多簽了一張訂單，只是會計處理上的一個數字調整。也就是這580億日元的經營利潤，幾乎沒有一分錢來自銷售增長或者市場份額擴大。

它是從成本端一點點擰出來的，是從監(jiān)管政策的縫隙里接住的。

主營業(yè)務本身的內生增長動力，在0.5%的利潤率面前已經被照得一清二楚——它幾乎消失了。

很顯然，這個利潤結構直接暴露了非常大的困境。當一家企業(yè)無法通過擴大再生產、技術創(chuàng)新或者品牌溢價來維持利潤增長，轉而依賴壓縮可變資本和攫取政策紅利來維持表面盈利時，它已經進入了資本積累的衰退通道。

裁掉兩萬人是壓縮可變資本，關閉七座工廠是壓縮不變資本，這2270億日元的成本節(jié)約背后是一線工人的生計和供應鏈企業(yè)的訂單流失。

如此來看，這公司就是在收縮，在把自己蜷成一個更小的目標，試圖在暴風雨里少挨一點風雨。

再來看那5331億日元的凈虧損。

這筆錢的核心是大約3600億日元的全球資產減值損失。

資產減值這幾個字聽起來很抽象，其實就是日產審視了自己的工廠、設備、生產線這些固定資產，然后承認它們現在不值當初建的時候那么多錢了。

全球工廠要從17家整合到10家，那些被關停的工廠及其配套產能，賬面上需要一次性減記到殘值甚至歸零。

這個過程不涉及現金的流出，但它是一個企業(yè)對過去擴張路線的正式認錯。

當年在全球化高歌猛進的時代，日產在全球鋪開的每一座工廠都承載著銷量增長的預期，現在那些預期落空了，賬面價值就必須跟著現實一起回歸地面。

這里有一個很有意思的操作邏輯，有人認為是在“洗大澡”。

新社長伊凡·埃斯皮諾薩今年三月剛剛接任，前任內田誠在業(yè)績低迷和與本田合并談判破裂的雙重壓力下提前卸任。新管理層上任的第一份年報，選擇把3600億日元的資產減值集中在這個財年一次性釋放，客觀上起到了財務清零的效果。

歷史包袱被鎖進了一個單獨的抽屜里，貼上2025財年的標簽，往后的財年就可以宣布這些非經常性虧損已經出清完畢，賬面從下一個財年起會好看很多。

這是一種理性的資本運作，也是一種刻意的敘事策略——把最糟糕的數字留給前任的最后一個完整財年，把反彈的空間留給自己。

日產對2026財年的盈利展望是2000億日元的經營利潤，這個數字從何而來？它很大程度上依賴于這一輪“洗大澡”的徹底程度。

如果這一次減值減得夠狠夠干凈，未來幾年就不會再有同體量的非現金支出拖累凈利潤，再疊加持續(xù)的成本削減，扭虧為盈的腳本就已經寫好了。

所以這份財報的本質矛盾在于一家公司的經營層面正在承受全球銷量下滑、關稅重壓和市場競爭加劇的三重沖擊，主營業(yè)務的造血能力已經極度微弱；但在財務層面，它正在用最決絕的方式切割過去，以人造虧損換未來的重生期權。

這兩件事都是真的，這才是日產最危險的處境。

它不是簡單地虧了錢，它是一個舊時代的身體正在被強行拆解，而新的骨架卻還沒有長出來。

那日產為何會走到需要“清零”的地步？這要從它在中國市場這個“利潤奶?！弊兂伞笆а獋凇遍_始說起。

2、在中國，從加價到被拋下

日產在中國市場的潰敗，不是某一個車型的失誤，也不是某一年的流年不利，是一整套價值體系的全面崩塌。

這套體系曾經讓日系車在中國躺贏了整整十年，它的核心只有六個字：省油、耐用、保值。

今天回過頭看，這六個字每一個都還在，但每一個字背后的邏輯都已經被人連根拔起。

先說省油，燃油車時代，日系車把內燃機的熱效率推到了極致，豐田的THS混動系統(tǒng)更是把油耗壓到了百公里四五升的水平。這在當時是難以撼動的技術壁壘。

但比亞迪秦LDM-i的虧電油耗做到了百公里2.9升，豐田凱美瑞2.5雙擎的WLTC綜合油耗是4.55升，本田雅閣e:PHEV的虧電油耗是4.88升。

日系車鉆研了幾十年的省油技術，被一套插混系統(tǒng)在一個全新的技術軌道上輕松超越了。

這是技術范式的降維打擊。

日系的省油是機械時代的極致，中國品牌重新定義的省是讓車在絕大多數日常通勤場景中根本不用油。

當充電基礎設施以肉眼可見的速度鋪滿城市和高速路網時，靠精密齒輪和省油邏輯建立起來的護城河，一夜間干涸了。

再說耐用和保值，這兩個曾經是日系車在二手車市場的硬通貨邏輯。

一輛凱美瑞開三年還能賣到新車價的七成，這是日系品牌溢價最堅實的底座。

可現實是凱美瑞終端價跌到了12.6萬元，雅閣插混版跌破14萬元，軒逸經典安心款只要6.2萬元。新車價格體系全面崩盤，二手車的保值神話自然跟著一起灰飛煙滅。

與此同時，中國品牌用終身質保這種硬承諾重構了消費者對耐用的認知。

過去你相信一輛車能開十年是因為它是豐田，現在你相信一輛車能開十年是因為廠家白紙黑字替你兜底。

信任不再依賴于品牌光環(huán)，而是被契約顯性化了，日系車賴以生存的品牌溢價就此喪失了最后一塊地基。

比技術和價格體系崩塌更致命的，是消費者代際更替帶來的價值評判體系的重置。

麥肯錫的數據顯示，高達69%的受訪者已經把城市NOA等高階智駕功能視為購車標配。這意味著一輛車在展廳里被審視的時候，消費者第一時間關心的不是發(fā)動機排量、不是百公里油耗、不是鈑金縫隙，而是你的車機流不流暢、你的語音助手能不能聽懂人話、你的智駕系統(tǒng)能不能在城市道路上自己拐彎。

在這個全新的評價坐標系里，日系車不是分數低的問題，是它們根本沒有出現在考卷上。

35歲以下的購車主力坐進一輛日系車的駕駛座，看到那個比手機還卡頓的中控屏，聽到車機語音對簡單指令的尷尬回應時，他們腦子里蹦出來的詞或許已經不是可靠，是過時了。

日系三強在這一輪沖擊中的命運分化，恰恰印證了上述分析的邏輯。

豐田2025年在中國賣了超過178萬輛，是唯一實現增長的日系品牌；本田同期暴跌到64.53萬輛，2026年4月廣汽本田更是只賣了5100輛；日產65.3萬輛，連續(xù)第七年下滑。

豐田之所以還能撐住，不是因為它的電動車有多強，而是因為它的混動系統(tǒng)還有全球利潤池可以反哺，它愿意率先放低身段用鉑智3X這樣的產品去打性價比，同時它在固態(tài)電池和本土化研發(fā)上的投入積累最為深厚。本田和日產則沒有這樣的緩沖墊。

本田的問題最直觀，產品矩陣鋪得最開，轎車、SUV、MPV、燃油、混動、插混、純電全部都有，但沒有一個細分市場真正站住了。

日產的問題更加底層，它曾經是全球電動化的先行者，2010年聆風就是全世界最暢銷的電動車，但此后十幾年它在中國市場始終沒有推出一款真正有競爭力的新能源產品。

早起趕了個晚集不止，日產在日系三強中的品牌定位還是最模糊的，豐田有可靠的標簽，本田有技術宅的人設，日產在中國消費者的心智里除了沙發(fā)座椅以外沒有留下任何不可替代的印象。當沙發(fā)座椅這種賣點遇到冰箱彩電大沙發(fā)的中國對手時，它就什么都不是了。

中國市場對日產而言已經不是一個簡單的銷量問題。

這里是全球最大的新能源汽車市場，是智能駕駛技術迭代速度最快的地方，是所有跨國車企必須參與的技術軍備競賽場。

如果日產在中國徹底失速，它失去的不僅是每年幾十萬輛的銷量，更是理解下一代汽車技術演進方向的能力。

帶著這個判斷再去看日產的自救方案，才能真正評估它是在刮骨療毒還是在慢性收縮。

3、Re:Nissan 計劃大考

既然病灶的核心在中國，而日產又不可能放棄這個全球最大的技術試驗場和潛在出口基地，它的自救方案，是真正刮骨療毒，還是一場以收縮為名的慢性死亡？

“Re:Nissan”計劃擺上了桌面。

全球產能從17家工廠砍到10家，車型平臺從13個整合成7個，全球裁員兩萬人，橫濱總部大樓作價970億日元賣掉再租回來。這些動作的方向只有一個，那就是把資源從邊緣市場抽回來，集中到美國、日本、中國這三個還能打的戰(zhàn)場上。

對于一個連續(xù)兩個財年累計凈虧超過1.2萬億日元的企業(yè)來說，先止血再談別的，這個順序沒有錯。比如2270億日元成本節(jié)約是實實在在落地的，下半財年汽車業(yè)務自由現金流轉正到1120億日元，至少說明現金流層面沒有繼續(xù)惡化。

但止血之后怎么辦？

當一家企業(yè)把壓縮成本作為核心戰(zhàn)略持續(xù)推行，它會不自覺地滑入一個“收縮陷阱”——越是砍產能，越難攤薄固定成本；越是砍研發(fā)，越難推出有競爭力的產品；越是沒有爆款，銷量越差，于是只能再砍一輪。這不是扭虧為盈的路徑，這是慢性退出的節(jié)奏。

更重要的是，日產的競爭對手們并沒有停下來等它。

比亞迪、特斯拉、理想和零跑都在瘋狂擴張產能和研發(fā)投入，它們在用虧損換規(guī)模，用規(guī)模換數據，用數據換算法的迭代。

在這種競爭烈度下，日產的防御性收縮客觀上是在拉大與競爭對手的技術代差。

這是在資本有機構成下降過程中的被動適應。

再看日產在中國市場，它將中國重新定位為“全球創(chuàng)新和出口基地”，計劃每年從中國出口整車，短期目標十萬輛，長期指向三十萬輛。

這個戰(zhàn)略還是很準確的，過去跨國車企在中國的口號是“在中國，為中國”，潛臺詞是中國市場很大，我們要本土化生產來滿足本地需求。日產現在的提法變了，變成了“用中國，喂全球”。

這背后的邏輯是日產高層已經承認，橫濱總部的研發(fā)體系跟不上中國市場的迭代速度，與其繼續(xù)閉門造車，不如直接用中國完整的智能電動汽車供應鏈來武裝自己，用中國的成本優(yōu)勢和技術效率去反哺全球市場。

這是一個理性的、甚至是務實的決定，但它同時也暴露了日產在核心技術定義權上的讓渡。

而這個過程中，風險同樣不容回避，據相關資料顯示，被寄予厚望的純電車型N7，2025年8月曾經月銷過萬，到了2026年初已經跌至千輛以下。這種高開低走說明日產在中國的新能源產品還沒有建立起持續(xù)的市場號召力，依賴單品爆款的策略經不起中國市場內卷周期的考驗。

再看日產對2026財年2000億日元經營利潤的展望，分析師幾乎可以肯定的一個判斷是，這個數字的達成路徑大概率不會依賴于銷量的大幅反彈或者品牌溢價能力的回歸，而更可能繼續(xù)仰仗成本削減的慣性、關稅政策的不確定走向以及此前減值出清后的賬面紅利。

如果利潤的增長始終與主營業(yè)務競爭力的提升脫鉤，這種增長在財務上就是懸空的。

日產的這場自救，實際上是在和時間賽跑。

它需要在現金流再次枯竭之前，在中國市場驗證出口基地模式是否跑得通，需要至少一款車型在細分市場真正站穩(wěn)腳跟，需要在固態(tài)電池或者智駕領域拿出一個能重新定義品牌價值的技術錨點。

這些任務中的任何一件都不容易完成，而窗口期正在變窄。

4、誰能拯救日產？

日產的終局，不取決于它自己的意愿，而取決于三股外部力量博弈的結果。

這三股力量，沒有一股是日產能夠完全掌控的。

第一股力量是美國關稅政策的走向。

2025財年美國關稅對日產營業(yè)利潤造成的負面沖擊高達2860億日元，剔除關稅影響之后汽車業(yè)務經營利潤其實是為正的。

這意味著北美市場仍然是日產最重要的利潤池，但同時也意味著這個利潤池的閘門不在日產手里。

美國貿易政策的每一次轉向，對日產來說都是賬面上千億日元級別的損益波動。

一家全球車企的核心利潤被捆綁在單一國家的政治決策上，這本身就是最大的經營脆弱性。日產能做的對沖手段極其有限，轉移產能的時間窗口和資金成本都不允許它在短期內完成根本性的地理分散。關稅這個變量，是懸在日產頭頂最大的一把達摩克利斯之劍。

第二股力量是技術賭注的兌現時間。

豐田的全固態(tài)電池已經拿到了日本政府的生產許可，預計2026年開始量產。

日產在固態(tài)電池領域同樣有深厚積累，如果它能在成本可控的前提下實現量產突破，這將是“技術日產”這塊崩塌已久的招牌最有可能被重新擦亮的時刻。

固態(tài)電池能解決續(xù)航、安全、快充這三個電動車最核心的痛點，一旦落地就是改變競爭格局的變量。但問題的癥結在于時間。

固態(tài)電池從實驗室驗證到規(guī)模量產，再到成本降到足以搭載在主流車型上，這條時間線很難在短期內畫完。

而日產在現金流和市場份額上的壓力是當下的、緊迫的。遠水能不能解得了近渴，這是對日產技術戰(zhàn)略最大的考驗。

第三股力量就是要看日產與中國供應鏈的綁定會走到多深。

我的判斷是，日產最有可能的終局，不是像三菱那樣徹底退出中國，而是成為第一家深度嵌入中國智能汽車產業(yè)鏈、并由中方合作伙伴在相當程度上主導產品定義的全球性車企。

現在我們已知的，就是日產將中國定位為全球出口基地，計劃從這里向全球輸出整車產品。這意味著中國不再是日產的生產基地加銷售市場的簡單組合，而是變成了它全球技術方案和成本競爭力的策源地。

過去是日產從日本派出技術專家指導中國合資企業(yè)造車，現在這個方向正在發(fā)生根本性逆轉——由中國團隊用中國的供應鏈、中國的智能駕駛方案、中國的三電技術定義產品，反向輸出到全球。

這種模式一旦跑通，日產將獲得一種其他跨國車企尚未具備的結構性成本優(yōu)勢，但代價也很明顯：日產自身的品牌靈魂會逐漸讓渡給中國產業(yè)鏈的定義權。

這是一種“日系軀殼、中國靈魂”的全球車企形態(tài)，在十年前不可想象，在今天已經呼之欲出。

把這三股力量放在一起看，日產的渡劫之路就變得清晰、變得殘酷了。

它必須在地緣政治的夾縫里保住北美利潤池，同時在技術賭注上搶出一個時間窗口，最后在中國市場完成一場身份認同的徹底重構。

這三件事任何一件失敗，都可能把日產推向不可逆的深淵。

而這三件事同時做成的概率，并不算很高。

所以，日產的“難”，是傳統(tǒng)工業(yè)資本主義在數字智能時代轉型之難的縮影。

它的自救，我覺得并不在于如何重現“年銷百萬”的舊日榮光，更重要的是要知道如何體面地告別過去，在全新的技術范式和地緣政治格局中，為自己重新找到一個不可替代的生態(tài)位。

這個生態(tài)位的最終坐標，大概率不在橫濱總部的高管會議室里，而在廣州和武漢的研發(fā)中心，在那些與華為、Momenta等中國科技公司簽署的合作協議里。

這是痛苦的、緩慢的、甚至屈辱的換腦手術。

手術是否成功，決定了日產的名字會被寫進轉型的教科書，還是被刻在時代落幕的碑文上。

作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯出品 | 東針商略

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