作者｜黃楠

編輯｜袁斯來

未嵐大陸CEO任冠佼等了7年，等到了行業(yè)的爆發(fā)。

他還記得，2019年剛進(jìn)入無邊界智能割草機器人賽道，自己“只是覺得這個方向一定能火”。到2021年第一代產(chǎn)品推出時，他們也只敢確定，這是一個能做到10-20億的行業(yè)。

直到2025年，增速超出他的預(yù)期。IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年全球無邊界割草機器人出貨量達(dá)到131.8萬臺，同比增長182.4%，占整個割草機器人市場出貨量的66.2%。未嵐大陸自身的累計實現(xiàn)量產(chǎn)，在今年突破100萬臺，公司營收邁入數(shù)十億量級。

但同時，高速增長的背后，也倒逼任冠佼完成了一場至關(guān)重要的認(rèn)知破局。

任冠佼意識到，行業(yè)迭代速度持續(xù)加快，以往相對保守的經(jīng)營方式顯然已經(jīng)跟不上節(jié)奏。

他逼著自己從一個工程師成長為公司掌舵人。最近一年，任冠佼跳出瑣碎的一線工作、學(xué)習(xí)戰(zhàn)略研判，并慢慢適應(yīng)創(chuàng)業(yè)者最難的一課——學(xué)會放手。

他不再事事親力親為，轉(zhuǎn)而在內(nèi)部引進(jìn)IPD體系（集成產(chǎn)品開發(fā)流程），培養(yǎng)能夠獨立決策、獨立擔(dān)責(zé)的產(chǎn)品團隊。

任冠佼的目標(biāo)很清晰，要減少個人單點決策依賴，把個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，讓自己慢慢變得“不那么重要”。

當(dāng)前，智能割草機器人賽道熱度持續(xù)走高，市場窗口期正在快速收窄，行業(yè)競爭從增量擴張轉(zhuǎn)向精細(xì)化比拼。能否吃透海外差異化市場、筑牢技術(shù)壁壘、完成體系化能力升級，也成為未嵐大陸下一階段發(fā)展的關(guān)鍵考題。

我們與未嵐大陸CEO任冠佼聊了聊歐美市場差異、產(chǎn)品迭代策略，以及如何學(xué)會放手背后的身份轉(zhuǎn)變。

以下是硬氪同任冠佼的對談實錄，內(nèi)容經(jīng)編輯：

系統(tǒng)化產(chǎn)品洞察能力

硬氪：從2021年發(fā)布第一款無邊界智能割草機器人、到2026年累計量產(chǎn)突破100萬臺，未嵐大陸用了五年時間。你每一階段的工作內(nèi)容有發(fā)生什么變化么？

任冠佼：2019年，我們看到了割草機器人賽道的機會。最早很多東西都不完善，所以我一開始需要兼顧產(chǎn)品定義與整體項目統(tǒng)籌的多個職責(zé)。2021到2022年是第一代產(chǎn)品的研發(fā)階段，幾乎所有供應(yīng)鏈我都跑過，5塊錢以上的芯片供應(yīng)商一家家跑、找他們聊，所以基本上未嵐大陸早期的供應(yīng)商我都認(rèn)識。

后來產(chǎn)品發(fā)布，我的工作轉(zhuǎn)向以市場拓展和業(yè)務(wù)拓展為主，更多跟著營銷服務(wù)團隊到業(yè)務(wù)一線去做事情。2022年起，每年都有好幾個月我會在歐洲，2025年在美國待得比較多。

去年中下旬，我把更多時間聚焦在戰(zhàn)略層面工作，重心放在做方向研判與業(yè)務(wù)決策上。

未嵐大陸第100萬臺智能割草機器人下線（圖源/企業(yè)）

硬氪：你是什么時候開始意識到“戰(zhàn)略”很重要？

任冠佼：以前覺得戰(zhàn)略是個很虛的東西，只要產(chǎn)品好、渠道好、營銷好就足夠了。但其實不是，每一家企業(yè)基因不一樣，愿景不一樣，企業(yè)必須要基于愿景和當(dāng)前手里的能力，去選最有價值的那個方向。所以意識到這件事之后，我就開始有選擇地分配精力和做取舍，不能再什么事都沖在前面了。

硬氪：做戰(zhàn)略這件事比較難，還是做產(chǎn)品、管理更難？

任冠佼：其實每一年都很挑戰(zhàn)。核心是你每年都會認(rèn)知到，過去的自己是有瓶頸的，每年都要突破。人在狀態(tài)很穩(wěn)定的時候，一般就是處于舒適區(qū)；但當(dāng)你覺得處于不適的階段，恰恰是個人成長速度最快的時期。

去年我們在業(yè)務(wù)推進(jìn)中確實發(fā)現(xiàn)了一些問題，整體市場表現(xiàn)與前期預(yù)期存在偏差。

一方面是過往對線上渠道的認(rèn)知度不足，所以團隊今年重點發(fā)力線上，目前成效還不錯。另一方面，進(jìn)入美國后我們看到，不同地區(qū)用戶的認(rèn)知存在明顯差異，由于之前缺少系統(tǒng)化洞察，嘗試把歐洲成功的經(jīng)驗復(fù)制到美國，結(jié)果發(fā)現(xiàn)適配性不足，雖然有一定效果、但效率不高。

硬氪：美國與歐洲用戶的需求差異在產(chǎn)品上有哪些具體表現(xiàn)？

任冠佼：比如未嵐大陸CES 2026上發(fā)布的X4系列，跟團隊在2025年初對美國的用戶偏好調(diào)研密切相關(guān)。

我們發(fā)現(xiàn)，美國用戶對有邊界、無邊界的認(rèn)知相對不足，反而對強勁動力、更強的通過性和四驅(qū)等賣點更為敏感，他們看重產(chǎn)品“Powerful”的感覺。同時，產(chǎn)品功能也要足夠簡單、好用，貼合美國用戶的消費心理。

比如美國草坪更加開放，用戶對安全性的要求很高，尤其重視防丟功能。因此，X4系列也相應(yīng)推出了Find My功能，跟蘋果iOS系統(tǒng)的Find My深度綁定，設(shè)備在超出邊界時不僅會自動警報，用戶也可以在其丟失后通過定位查找功能找回。

硬氪：除了功能上的顯性需求外，地理環(huán)境對產(chǎn)品設(shè)計和性能調(diào)校帶來的影響大么？

任冠佼：草種差異也會影響我們對產(chǎn)品的設(shè)計。針對不同草種特性，必須對整機的切割系統(tǒng)和動力系統(tǒng)進(jìn)行專項適配優(yōu)化。

2024年底，未嵐大陸在進(jìn)入美國市場時，收到了大量用戶反饋設(shè)備割不動草。我們覺得很奇怪，因為當(dāng)時產(chǎn)品已經(jīng)在歐洲賣出了十幾萬臺，幾乎沒收到過類似的售后問題。調(diào)查后才發(fā)現(xiàn)，是一種名為圣奧古斯丁的草，在美國稱圣奧古斯丁草、澳洲稱其為水牛草。這種草在我們早前國內(nèi)和歐洲本地的測試中從未遇到過。

圣奧古斯丁草屬于暖季型草，在中國僅海南有分布；而未嵐大陸的產(chǎn)品測試主要在常州、深圳和北方地區(qū)進(jìn)行。按照秦嶺淮河劃分，北方種植的是冷季型草，以早熟禾、高羊茅為主，設(shè)備都能正常切割。

但暖季型草多為細(xì)軟品種，許多高爾夫球場會使用，以佛羅里達(dá)州為主的美國南部很多人種植圣奧古斯丁草，這種草長勢茂密、莖葉偏長，對設(shè)備的切割性能尤其是刀片素質(zhì)要求極高。同時，這種草坪根系發(fā)達(dá)，地面易泥濘松軟，機器人作業(yè)時容易下陷、啃食草根，設(shè)備必須具備充足的切割動力與通過性能，才能勝任這類環(huán)境。

未嵐大陸CEO任冠佼在第100萬臺割草機下線活動上（圖源/企業(yè)）

硬氪：硬件結(jié)構(gòu)上做了哪些創(chuàng)新設(shè)計？

任冠佼：我們把前驅(qū)做成可轉(zhuǎn)向輪的方案，背后有多重考量。

2023年，研發(fā)團隊對歐洲市場做了充分調(diào)研，認(rèn)為四驅(qū)價值不大，尤其是面向荷蘭、德國等地形平坦的國家和地區(qū)，兩驅(qū)方案足以應(yīng)對。當(dāng)時，許多用戶反饋家里有陡坡，但經(jīng)我們實地查看后發(fā)現(xiàn)坡度并不大，因此2025年以前，未嵐大陸并沒有推出四驅(qū)的產(chǎn)品。

直到去年，四驅(qū)產(chǎn)品在歐美都有不錯的產(chǎn)品表現(xiàn)，跟我們前幾年的調(diào)研結(jié)果對比存在較大偏差。為此，團隊又對每個區(qū)域狀況進(jìn)行了深入調(diào)查：奧地利和挪威地區(qū)的山區(qū)多、草坪坡度大，四驅(qū)賣得好；美國雖山不多，但用戶追求的“Powerful”心理使得四驅(qū)結(jié)構(gòu)也很受歡迎。

硬氪：它跟市場上已有的四驅(qū)方案區(qū)別是什么？

任冠佼：我們注意到，不少用戶反映部分四驅(qū)產(chǎn)品存在損傷草坪的問題，這也是X4的結(jié)構(gòu)方案要解決的核心痛點。

從技術(shù)原理上解釋，機器人本體在空間內(nèi)擁有六個自由度，包含前進(jìn)、平移、轉(zhuǎn)向三個平動自由度，以及橫滾、俯仰、偏航三個姿態(tài)轉(zhuǎn)動自由度。若要實現(xiàn)平面三自由度全向運動，單純采用四輪結(jié)構(gòu)在原理上會產(chǎn)生運動干涉。

因此，我們能看到有幾類解決方案。第一種為阿克曼轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)，與汽車的轉(zhuǎn)向原理一致，通過底盤連桿機構(gòu)控制左右車輪轉(zhuǎn)角差異化，規(guī)避側(cè)向滑移；但它的缺點是轉(zhuǎn)彎半徑大、倒車操控不便，在草坪作業(yè)場景適配性較差。第二種是履帶式結(jié)構(gòu)，可實現(xiàn)原地零半徑轉(zhuǎn)向，但履帶轉(zhuǎn)向過程中會產(chǎn)生側(cè)滑移，容易損傷草坪。

而常規(guī)普通四驅(qū)結(jié)構(gòu)可看作履帶的簡化形態(tài)，同樣存在轉(zhuǎn)向側(cè)移、傷草的問題。還有的采用在前輪搭載麥克納姆輪、或增設(shè)橫向轉(zhuǎn)動結(jié)構(gòu)來緩解滑移問題，都尚未從根本上解決用戶痛點。

可以說，四驅(qū)驅(qū)動是草坪機器人的必要配置，而轉(zhuǎn)向不傷草也是用戶核心剛需。

如何徹底解決？我們在X4的四驅(qū)方案中，將前輪增加了兩個獨立的轉(zhuǎn)向電機。它能實現(xiàn)零半徑轉(zhuǎn)向，輪子可以掰成內(nèi)八字繞機體中心旋轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)彎半徑變小；并且，設(shè)備在任何角度轉(zhuǎn)向的時候，也能模擬阿克曼轉(zhuǎn)向，沒有橫向側(cè)移，輪子只沿滾動方向運動，從而盡量減少對草坪的橫向撕扯，對草坪產(chǎn)生很好的保護作用。

這個方案唯一的缺點是成本較高，但從用戶利益出發(fā)，零半徑轉(zhuǎn)向和不傷草都非常重要，所以我們最后還是選了這個方案。

硬氪：在導(dǎo)航方案上，RTK、激光雷達(dá)與視覺的多傳感融合路線目前是否已經(jīng)是共識？

任冠佼：導(dǎo)航定位是最核心的技術(shù)模塊，長期來看一定會趨同于“RTK+視覺+激光”的融合方案，這一點我們幾年前就已明確。

目前差異點在于，激光雷達(dá)還是比較貴。RTK的成本已經(jīng)下降，因此未嵐大陸在今年也正式將基站式RTK全部改為網(wǎng)絡(luò)式NRTK。視覺方案本身相對簡單。三者疊加仍占整機成本的較大部分。

多傳感融合路線（圖源/企業(yè)）

大趨勢一致的情況下，我們的差異化在于“深耦合”，即不是分別得到RTK坐標(biāo)、視覺結(jié)果、激光結(jié)果后再做融合，而是直接提取激光和視覺的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行更深度的耦合。

舉個例子，過去通過速度融合來推算位置，現(xiàn)在直接用加速度信息融合、加速度兩次積分可得到設(shè)備所在的位置。這使得邊角場景的處理更加穩(wěn)定，用戶長期使用下來會持續(xù)感受到這種提升。

這些技術(shù)細(xì)節(jié)在營銷層面難以傳達(dá)，但長時間使用下來，產(chǎn)品和品牌的實力用戶自然能感受到。

切入商用市場

硬氪：2025年，未嵐大陸核心海外市場的增長情況如何？

任冠佼：特定區(qū)域的規(guī)模同比去年實現(xiàn)了幾倍的增長。比如美國，本身業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)還比較小，翻幾倍也算合理。

硬氪： 商用屬于另一個獨立場景，跟消費級產(chǎn)品線的最大差異是什么？

任冠佼：我們觀察到，海外還有很多公共綠地、足球場、高爾夫球場、市政公園等場景同樣存在割草需求，但其使用習(xí)慣與家用完全不同。

比如商用場景需要編隊功能；家用是一戶一臺，一個APP即可滿足交互體驗，而商用客戶可能一次采購20臺，甚至一個園林服務(wù)商會擁有幾十臺機器，他們需要一個客戶端系統(tǒng)進(jìn)行實時監(jiān)控，能夠遠(yuǎn)程重啟或遙控脫困。

設(shè)備形態(tài)層面，商用產(chǎn)品既可復(fù)用家用產(chǎn)品技術(shù)平臺，同時也有必要開發(fā)專屬專業(yè)機型。為此，我們內(nèi)部也組建獨立團隊，專門負(fù)責(zé)商用業(yè)務(wù)的產(chǎn)品定義、設(shè)計研發(fā)與落地交付。

硬氪： 為什么會在這個階段進(jìn)入商用賽道，你們看到了哪些機會？

任冠佼：決定做商用業(yè)務(wù)主要基于三個方面的判斷。

第一，我們賣產(chǎn)品的時候，一直被很多渠道和代理商問到有沒有更大的設(shè)備。起初我們以為是家庭用戶對大草坪有需求，后來才發(fā)現(xiàn)，不少采購用戶實際將其用在了商用場景。

第二點跟我在美國的觀察有關(guān)。歐洲的核心用戶群體為中產(chǎn)階層。通常他們在下午五點下班后，還會愿意自己動手打理庭院。相比之下，美國中產(chǎn)的工作壓力更大，加班現(xiàn)象普遍。我還記得第一次在夏洛特轉(zhuǎn)機時，早上六點多、機場全是通勤的上班族。這類用戶寧愿多花錢請園林服務(wù)商代為打理，也不愿占用自己的休息時間。我們最早的一批美國用戶中，就有大量園林服務(wù)商客戶，他們購買設(shè)備是用于為客戶提供割草服務(wù)。

第三，在美國，主動找到我們的還有一類客戶是橄欖球場、高爾夫球場等專業(yè)機構(gòu)。他們的痛點十分明確，用工嚴(yán)重短缺，所以亟需通過機器人替代人工勞作。這幾個因素疊加，讓未嵐大陸認(rèn)定了商用業(yè)務(wù)必須要做。

有趣的是，在決定做這件事后，我們團隊又回頭查閱了一些行業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)商用業(yè)務(wù)增長很快，年營收規(guī)模也很高。這也說明了我們的判斷與市場趨勢一致。

硬氪：商用割草機器人的快速起量能否形成勢能外溢，拉動家用消費級產(chǎn)品的滲透普及？

任冠佼：我認(rèn)為會的。這也是我們的思考。比如當(dāng)用戶去打高爾夫時看到商用割草機，在TA回到家后，會更容易產(chǎn)生購買同類型產(chǎn)品的意愿。這對品牌認(rèn)知和品類認(rèn)知都有積極的推動作用。

歐洲割草機器人的品類認(rèn)知在15年前就已形成，包括未嵐大陸在內(nèi)，當(dāng)今的割草機器人廠商在2022年之后所做的工作，本質(zhì)上是跨越鴻溝——將用戶人群從科技愛好者推動到早期采用者，他們成功接受了無邊界技術(shù)的使用，讓產(chǎn)品進(jìn)入早期大眾市場，實現(xiàn)快速爆發(fā)式增長。

而美國市場至今尚未達(dá)到早期采用者階段。盡管美國市場出現(xiàn)了三到四倍的增長，但其原始滲透率仍然很低。如果只做家用產(chǎn)品，自然增長可能需要五到十年。而如果有其他因素協(xié)同推動增長、例如商用設(shè)備的普及推動，預(yù)計未來一到兩年，美國市場有可能進(jìn)入爆發(fā)期。

Navimow H系列割草機器人（圖源/真實用戶分享）

硬氪：商用業(yè)務(wù)對品牌的渠道布局和合作有顯著加成嗎？

任冠佼：目前來看，渠道端主要是通過Pro端（專業(yè)商用渠道）開始接觸這一品類。

我認(rèn)為買手對割草機器人本身的價值認(rèn)知尚未完全形成，他們只是突然意識到，這個產(chǎn)品能夠帶來利潤。渠道講究品效，當(dāng)傳統(tǒng)的手持設(shè)備份額一定程度上被新興品類所吞沒，對渠道商而言，這是個需要盡快補位的增量空間。

以Home Depot為例，2025年，其試水引入了幾款割草機器人產(chǎn)品，初期采用了線上交易、線下體驗的模式；在看到市場初步反響后，才應(yīng)激式地挑選一兩款機型進(jìn)駐線下門店，但也僅在數(shù)十家門店小范圍試銷，并未針對這一品類制定體系化的長期運營策略。

隨著渠道端品類策略的逐漸形成，割草機器人可能在線下也會迎來一波增長。

硬氪：行業(yè)整體迭代速度很快，目前主要市場的成熟度、競爭格局和增長節(jié)奏有哪些明顯差異？

任冠佼： 美國市場還很早期，只要不犯大的錯誤，我覺得大家都還有機會。

相比之下，歐洲不同區(qū)域的狀態(tài)差異顯著。德語區(qū)正處在比較激烈的廝殺階段，但部分市場仍有大量增長空間。

以法國為例，法國人口與德國相近，生活習(xí)慣也類似，理論上其市場規(guī)模應(yīng)與德國相當(dāng)，但在2025年，法國割草機器人規(guī)模僅為德國的30%-50%；2026年增長迅猛，預(yù)計能達(dá)到德國的六七成。波蘭等部分東歐國家也在快速增長中。

品類認(rèn)知度和渠道接受度也在提升。過去，法國線下主要依靠DIY渠道銷售，線上占據(jù)一定份額。到今年，以Boulanger、Darty為代表的大型CE（Consumer Electronics，消費電子）零售渠道陸續(xù)進(jìn)入這一品類。DIY渠道進(jìn)展相對較慢，仍在售賣有邊界產(chǎn)品，但也逐漸意識到有邊界產(chǎn)品銷路下滑，繼而轉(zhuǎn)向無邊界產(chǎn)品。

硬氪：品牌認(rèn)知已經(jīng)建立起來了么？

任冠佼：品牌力量在某些區(qū)域已經(jīng)開始顯現(xiàn)，尤其是競爭激烈的市場，但它還沒能成為支配性因素。

各家產(chǎn)品的差異并不大，用戶搜索、選購時看到的多款機型，在功能配置、定價區(qū)間都相仿。但從真實需求的滿足程度來看，還有很多缺口。至少在未來兩三年內(nèi)，滿足用戶需求仍然是產(chǎn)品迭代的首要任務(wù)。

用戶要的不只是割草，而是一個完美、整潔的草坪。這涉及澆水、打邊、施肥、除雜草、收落葉等多個環(huán)節(jié)，技術(shù)上實現(xiàn)難度較高，比如澆水場景、讓機器人背負(fù)水箱的方案并不現(xiàn)實。在這些問題解決之前，品牌或許對用戶決策會些有影響，但不會起支配作用。

硬氪：同類產(chǎn)品這么多的情況下，未嵐大陸能吸引用戶購買的原因是什么？

任冠佼：產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性是一個要素，售前售后服務(wù)、完整的購買體驗包括產(chǎn)品介紹和使用指導(dǎo)、以及售后維修的便利性、能否聯(lián)系到官方人員等，同樣重要。

在不同渠道和不同品牌之間，未嵐大陸正在開始獲得一定的溢價空間。我認(rèn)為這是品牌價值逐漸顯現(xiàn)的標(biāo)志。

硬氪：差異化優(yōu)勢如何體現(xiàn)？

任冠佼：過去幾代產(chǎn)品積累的口碑，讓用戶逐漸形成了Navimow“簡單易用”的印象。未嵐大陸的產(chǎn)品帶來的是無憂放心的體驗，用戶無需擔(dān)心使用故障問題。

我們內(nèi)部有一個指標(biāo)叫“軟件介入率”，可理解為平均無故障使用時間——以1%的軟件介入率計算，意味著平均每工作100天會出現(xiàn)一次需要人工干預(yù)的情況。

平均一個完整割草季約200天，目前我們的產(chǎn)品已經(jīng)能做到，整個割草周期里、僅需極少數(shù)次人工簡單處理。大多只是遇到機器卡在邊角死角這類小狀況，用戶簡單挪一下設(shè)備、順手清理刀片雜物就可以，操作門檻很低。

多臺Navimow割草機器人在用戶庭院中工作（圖源/真實用戶分享）

「學(xué)習(xí)適當(dāng)放手」

硬氪：回看割草機器人賽道如今的發(fā)展節(jié)奏，和你們最初入局時的預(yù)判是否一致？

任冠佼：最早2019年那會沒想那么多，只是覺得這個方向一定能火。到2022年第一代產(chǎn)品正式開售后，隱隱約約知道它肯定是一個能做到10-20億規(guī)模的行業(yè)，但再往后能做到多少，那個節(jié)點我們沒有想那么清楚。

基本上跟我們的預(yù)期是一致的。唯一可能是對每年增速的感受不同。去年增速這么快，稍微超出了我們的預(yù)期。同時，我們做的銷售規(guī)劃也比較保守，實現(xiàn)翻倍增長，事實上也實現(xiàn)了。

硬氪：當(dāng)時對于增速、銷量的保守，主要原因還是覺得市場不穩(wěn)定？

任冠佼：戰(zhàn)略的問題。我們知道它會增長，但沒有預(yù)測到這么快。我們預(yù)測大盤大概是20%到25%的增長，實際去年到了35%。

硬氪：帶來實際增速超出預(yù)期的核心原因是什么？

任冠佼：無邊界的市場滲透速度超過我們的判斷。

2024年，無邊界割草機器人在整個品類中的占比僅為20%，到了2025年，這一占比迅速攀升至60%。都知道這個行業(yè)會增長，但它到底漲多少，是很難準(zhǔn)確判斷的。今年有望達(dá)到80%。

硬氪：如何看待當(dāng)前賽道所處的競爭格局？

任冠佼： 今年開始，頭部的幾家企業(yè)已陸續(xù)顯現(xiàn)。各家特點鮮明。

很多人認(rèn)為未嵐大陸在2024年推出的999歐元產(chǎn)品是在打價格戰(zhàn)，實際上，這款產(chǎn)品的定價是基于公司內(nèi)部成熟的成本模型和規(guī)模效應(yīng)。我們選擇這樣的定價，更多是希望降低用戶的嘗試門檻，讓更多人認(rèn)識和體驗Navimow的技術(shù)。

長期來看，我們不愿參與價格戰(zhàn)，而是希望通過端到端的高效率設(shè)計來提高競爭力，為用戶提供更好的體驗和價值。

Navimow i系列割草機器人（圖源/真實用戶分享）

公司將供應(yīng)商和渠道商視為上游和下游的合作伙伴，共同為用戶創(chuàng)造價值。

對供應(yīng)商而言，他們對用戶的價值在于提供更穩(wěn)定的原材料、更低成本以及可靠持續(xù)的供應(yīng)。我們不希望將供應(yīng)商的壁壘轉(zhuǎn)移到自己身上。但通過技術(shù)提升帶來核心模組性能的改進(jìn)，使原本昂貴的部件能夠應(yīng)用于這一品類，這是我們愿意投入的方向。例如RTK天線，從采購模組到選擇自研，因為自研能更好地匹配目標(biāo)使用場景。

渠道端也是如此。渠道對用戶的價值在于方便購買、方便維修，并能清晰介紹產(chǎn)品甚至整個品類的特性。誰能提供更高的用戶價值就選擇誰。例如，某些渠道要求的毛利率較高，但如果其每家門店的銷售人員都能非常清晰地介紹產(chǎn)品，包括根據(jù)用戶庭院面積推薦合適型號，這實際上是在創(chuàng)造價值，我們愿意為之支付相應(yīng)的毛利空間。

硬氪：接下來的競爭，各家搶的到底是渠道、C端用戶的注意力還是品牌價值？

任冠佼：硬件品類在快速成長后會進(jìn)入洗牌期，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了這一跡象，但格局尚未定型，真正的排序或許還要三到五年才能穩(wěn)定下來。

目前全球年銷量約200多萬臺，預(yù)計還有2到3倍的增長空間，達(dá)到600萬臺是一個可期待的狀態(tài)。

其中美國市場可能占據(jù)較大份額，歐洲市場預(yù)計可達(dá)三四百萬臺，仍有一倍以上的增長空間。因此，當(dāng)前各家的重點其實不是競爭注意力，而是共同推動更多用戶認(rèn)知并接受這一品類。至少兩三年內(nèi)，讓市場競爭保持良性狀態(tài)。

硬氪： 能留在牌桌上的公司需要具備哪些核心能力？

任冠佼：全套綜合能力。第一是產(chǎn)品技術(shù)能力。第二是批量化制造與供應(yīng)鏈能力，即端到端的全鏈條能力，涵蓋從原材料采購到整機制造，再到全球化部署；尤其在生產(chǎn)端可能需要布局全球多地制造網(wǎng)絡(luò)。第三，海外銷售、營銷及服務(wù)體系，以及交付與供應(yīng)商客戶的運營能力。這些能力缺一不可。

硬氪： 在這個“徹底的解決方案”中，我們有可能看到其他產(chǎn)品形態(tài)么？

任冠佼：都有可能。用戶的需求是清晰的，關(guān)鍵在于采用何種技術(shù)方案來滿足。部分功能可以集成在割草機器人上——它不只是一臺割草設(shè)備，更是一個花園場景中的移動終端。但同時，形態(tài)本身又并不重要，重要的是用戶真正需要什么。

內(nèi)部近期剛剛否決了一個與割草機器人具有協(xié)同效應(yīng)的園林場景項目。雖然測算下來，這個項目對業(yè)務(wù)擴張有好處，但創(chuàng)新性不足。我們設(shè)有產(chǎn)品委員會（IPMT組織），任何新產(chǎn)品想法必須滿足兩個條件才會落地：第一，符合我們的核心理念；第二，具備商業(yè)價值。

現(xiàn)階段團隊做得很專注，只做割草這一件事，讓產(chǎn)品在極端場景下也能很好地應(yīng)對，給用戶提供信心。用戶愿意相信未嵐大陸品牌做的東西就是好用的。包括在CES 2026上，許多用戶主動詢問我們是否推出了掃雪機、吹葉機等產(chǎn)品，他們認(rèn)為既然我們能做好割草機，其他產(chǎn)品也一定能做好。

但對團隊來說，在資源有限的情況下，只有達(dá)到一定規(guī)模后再考慮擴張。這也是我做戰(zhàn)略之后的一個重要認(rèn)知：聚焦一個品類不會把公司做死，歷史上很多公司的衰落并非因為品類單一，而是因為過早分散了精力。

硬氪：隨著公司發(fā)展規(guī)模越來越大之后，對你的個人心態(tài)有影響么？

任冠佼：心態(tài)倒沒有特別大的變化。真的想把這件事做成。唯一變化的是每年都處在一邊學(xué)習(xí)一邊建立全新能力的過程。

比如做事方式上的改變。今年內(nèi)部做體系化變革，引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)流程）。過去公司決策依賴幾個核心人員的能力去做決策，現(xiàn)在我有意識不做決定，需要讓能力建在組織上，讓組織在沒有我，甚至沒有幾位核心管理層的時候也能正常運行。企業(yè)需要培養(yǎng)能夠獨立負(fù)責(zé)、承擔(dān)決策職責(zé)的產(chǎn)品經(jīng)理。

當(dāng)公司營收邁入數(shù)十億量級，這類體系化組織變革就勢在必行。我們集團當(dāng)年也經(jīng)歷過這個階段，是一次做事模式與治理機制的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。企業(yè)發(fā)展起來之后仍然過度依賴創(chuàng)始人，這是有風(fēng)險的。但站在ownership角度，我們底層理念從來都沒有變。

所以現(xiàn)在我也會調(diào)整自己，慢慢學(xué)著做戰(zhàn)略、適當(dāng)放手。