從一家傳染病專科醫院起步轉型，到躋身國家臨床重點專科建設單位；從肝膽醫學中心與感染病診療體系的持續完善、協同發力，到構建多學科全流程閉環管理，年均診治近2000例肝膽胰腫瘤疑難患者，肝移植例數躍居全省前列……近年來，福建醫科大學孟超肝膽醫院（福建醫科大學吳孟超紀念醫院）用一組實打實的數據，證明了其在肝病與肝癌防治領域和綜合救治能力方面的持續躍升。

“醫院發展靠學科，學科發展靠人才，人才發展靠平臺。”福建醫科大學孟超肝膽醫院黨委副書記、院長曾永毅表示，醫院圍繞肝病與肝癌防治，持續推進學科重構、人才建設與數智化升級，從艱難轉型起步，到逐步找準定位、邁向高質量發展，始終將中國科學院院士吳孟超“愛黨、愛國、愛民”的“三愛情懷”以及“勇闖禁區、勇于創新、永不滿足、永遠爭先”的“四勇（永）精神”貫穿于醫院建設發展全過程。

曾永毅（前排左二）帶領團隊開展肝移植手術

曾永毅操作達芬奇手術機器人輔助腹腔鏡下肝癌切除術

突破轉型困境
重塑學科發展格局

“2021年時，醫院的金山院區正處于建設階段。如何提升醫院綜合救治能力，統籌布局一院兩區，是擺在我們面前最緊迫的考題。”談起該院向綜合醫院轉型的經歷，曾永毅記憶猶新。

彼時，這所醫院正面臨轉型發展的陣痛：新建醫療空間尚未完全成形，學科體系尚待完善，高層次人才建設較為薄弱。對醫院而言，最現實的問題是如何加強內涵建設，以內涵帶動發展。隨著西洪院區門診樓的順利啟用以及多個綜合學科的陸續落地，醫院診療能力和運行效率穩步提升。然而，新的問題隨之而來——醫院未來究竟往哪里走？

為此，曾永毅提出立足“精專科、強綜合”的發展思路，以分層建設為經、整體提升為緯，重新織就學科布局。圍繞這一布局，醫院明確了“高峰凸顯、高原崛起、基礎夯實”的建設方向，并以“攀登工程”“提升工程”“夯實工程”為三大支柱，系統推動學科發展。

其中，“攀登工程”聚焦肝病核心學科建設。在外科體系方面，院長助理、肝膽胰脾外科副主任黃堯介紹，醫院針對福建省肝膽胰腫瘤患者外轉率較高的痛點，打破傳統學科壁壘，組建了以肝膽外科為核心，聯合放療、介入、腫瘤、中醫等多學科的“1﹢N”學科群。這種協同模式能為患者量身定制全周期診療方案，有效降低肝膽胰腫瘤患者的省外就診率。依托這一模式，醫院不僅成功立項建設國家臨床重點專科，今年還獲批建設省級肝臟腫瘤專病診療中心，為學科發展注入強大動力。

醫院肝內科與外科體系同步發展。院長助理、肝內科常務副主任黃祖雄表示，當前，隨著疾病譜變化，肝病診療已由以病毒性肝炎為主，轉向覆蓋多病因、多階段的綜合救治體系。為順應這一趨勢下患者的治療需求，目前，肝內科已設立非病毒性肝病、重癥肝病、慢性肝病、代謝性肝病、妊娠及中毒性肝病等特色亞專科，并全面開展各類肝炎、肝硬化、肝衰竭、脂肪肝、酒精性肝病、自身免疫性肝病、藥物性肝損傷等肝病的規范化診療，肝病年診療總量位居全省首位。

在肝病學科持續發展的同時，醫院同步推進“提升工程”與“夯實工程”，圍繞胃腸外科、胸外科、骨科、呼吸科、腫瘤科等學科加強關鍵技術整合，并完善急危重癥救治體系，推動學科建設從單點優勢向系統協同演進。

不只培養“一棵樹”
更要涵養“一片森林”

“我們希望培養出來的學科帶頭人不是一棵孤立的大樹，而是能夠帶出一片森林。”曾永毅表示，學科發展不能依賴少數核心個體的單點支撐，而應構建結構合理、梯次清晰、可持續生長的人才生態。

圍繞“強化專科優勢、提升綜合能力”的核心任務，醫院系統構建起“引育留用”全鏈條人才工作體系。

在“引”的層面，醫院圍繞優勢學科建設需求與綜合學科發展短板，拓寬人才引進渠道，靈活運用全職引進、柔性合作及“1﹢N”團隊引進等模式，重點引進具備國家級學術頭銜、重大科研項目主持經驗或臨床技術突破能力的學科帶頭人，并實施“一人一策、一事一議”機制，在團隊組建、科研平臺建設、子女教育等方面提供系統化、全鏈條支持保障。

在“育”的層面，醫院構建“青年儲備—骨干成長—帶頭人引領”的階梯式培育體系，針對不同層級人才實施分類支持與精準培養。通過優秀中青年人才“提升計劃”，醫院為青年人才提供國內外頂尖醫療機構進修機會和國際學術交流平臺，支持其加速成長為“一專多能”的復合型人才，推動人才隊伍持續進階。

在“留”的機制上，醫院逐步建立以創新價值、臨床能力、科研貢獻與行業聲譽為導向的人才多元評價體系，并探索協議工資、年薪制等分配方式，使人才評價更加注重實際能力與工作貢獻。

曾永毅表示，在這一評價導向調整的背景下，學科持續發展的關鍵不僅是已有的技術積累，更在于不斷突破邊界的能力。“從‘0’到‘1’的突破最難。”他說，從早期肝臟外科禁區突破，到如今腹腔鏡與機器人技術的常規化應用，這些都是持續探索能力與長期臨床扎根共同作用的結果。

在“用”的層面，醫院將人才成長嵌入臨床運行體系之中，通過常態化多學科會診機制及“AB角”協同體系，讓不同層級醫生在真實診療場景中參與復雜病例討論與決策，在協同診療中完成能力積累與思維訓練。

“年輕醫生不是脫離體系成長，而是在體系中成長。”曾永毅表示，這種多學科協同機制本身就構成了重要的人才培養路徑，使臨床經驗積累與系統性診療思維同步推進。

在此基礎上，人才的“用”也進一步延伸至區域協同層面。依托省級肝病學會、感染病學會及醫聯體平臺，醫院持續開展巡講培訓、病例研討與對口幫扶，通過專家派駐和教學查房推動優質資源下沉，并牽頭實施乙肝病毒感染者規范化診治項目，構建“篩查—診斷—治療—隨訪”的閉環管理模式，持續提升基層規范化診療能力。

向新而行
擘畫數智化轉型圖景

“風口已經在這里了，如果還停留在原來的模式，未來很難真正提升醫院可持續發展的能力。”談及數智化轉型，曾永毅表示，新興技術的加速涌現正在重塑醫療體系的競爭維度——不再只是學科與規模之爭，更是治理效率、資源配置與可持續發展能力的競爭。

基于這一判斷，醫院的數智化建設沿著“流程重構—治理升級—服務延伸”的路徑整體推進。

在臨床流程層面，長期以來，醫生大量時間被病歷書寫、信息錄入等重復性工作占據，影響了臨床決策效率。對此，醫院引入人工智能（AI）大模型，重點不是替代醫生，而是重構工作流程。例如，探索病歷自動生成、AI病歷質控等應用，將醫生從標準化事務中解放出來。在這一過程中，醫院始終設定清晰的邊界。“AI可以輔助診斷，但不能替代臨床思維。”曾永毅強調，醫生的判斷依賴系統訓練所形成的知識結構與臨床經驗，技術只能優化流程，而不能替代醫生的決策本身。

在臨床效率優化的基礎上，數智化手段進一步融入醫院治理體系。醫院持續推進現代醫院管理制度改革，推行“大部制、扁平化”運行模式，并構建運營管理信息集成平臺，實現醫療、人力、科研、財務等核心系統數據貫通。在此基礎上，“院長駕駛艙”系統逐步成型。該系統將醫療質量、運營效率、學科發展與人力績效等關鍵指標納入統一分析體系，使醫院運行從結果呈現轉向過程可視與動態調控。

“不少管理難題看似結果偏差，實則源于過程管控缺位。”在曾永毅看來，門診住院業務量起伏、學科發展不均衡等表象問題，背后往往關聯學科布局、人才梯隊建設等深層因素，而數字化平臺的核心價值，正是實現從結果研判到過程溯源、閉環整改的管理升級。

在治理體系之外，數智化更深層次的變化發生在服務端。當前，醫院正推動醫療服務由院內向全疾病周期延伸，構建覆蓋院前篩查、院中診療與院后隨訪的連續性服務體系。智慧服務平臺整合預約、支付、復診、隨訪與藥品配送等功能，逐步形成一體化服務入口。在肝癌防治領域，這一體系進一步升級為覆蓋“篩、檢、診、治、康”的全周期數智化路徑。依托醫防融合平臺，醫院建立起全省肝炎篩查與規范化治療管理系統，實現高危人群動態管理。截至目前，醫院開展的乙肝篩查項目已覆蓋180余萬人，并逐步形成區域性數據協同體系。同時，醫院將AI影像識別、智能評分、多學科會診與術前規劃等系統嵌入診療流程系統，以數智技術賦能肝癌全病程管理。

本專題由海思科公益支持

文：孫藝

審核：孫夢