AI時代對組織的真正考驗，是能否完成將“內隱知識”外顯化。只有將內隱的“翅膀”清晰描繪出來，組織才能真正借助AI的力量實現效能提升。

文｜石丹

ID | BMR2004

“AI讓每個人的生產力提升了10倍，但為什么沒有一家公司的價值因此增長10倍？”這是前段時間硅谷知名風投a16z投資的AI公司Hebbia創始人George Sivulka拋出的尖銳問題，這值得AI時代每位企業管理者深思。

為何技術與生產力之間會發生“斷層”？中歐國際工商學院管理學副教授、中堅力量升級課程－聯席課程主任王安智教授在接受《商學院》記者采訪時表示，當AI工具日益普及，效率提升的瓶頸從“技術獲取”轉向了“知識定義”。AI時代，企業真正的競爭壁壘，是其獨有的行業數據、經過驗證的知識圖譜以及將隱性經驗外顯化的能力。當企業將AI僅當作一個“更聰明的打字機”時，所獲得的只是效率的線性累加。只有當企業開始將那些鎖在人腦中的智慧轉化為AI可以理解、可以重組的數據時，企業價值的十倍增長才可能發生。

01

“內隱知識”是競爭力的護城河

王安智告訴記者，在人工智能重塑組織形態的時代背景下，探討個人如何與AI協同實現高效產出，一個關鍵的心理學視角是區分“外顯知識”與“內隱知識”。外顯知識，是那些人們能夠清晰表達、記錄和傳授的事實與知識；內隱知識，則是人們“知道，但不知道自己知道”的部分。“就像你能熟練地在鍵盤上打字，卻未必能在一張空白圖紙上準確標出每個字母在鍵盤上的位置。”王安智說，“這種‘直覺’‘手感’或‘洞察力’，就是內隱知識。它根植于個人經驗，難以言傳，卻是許多高效決策和專業判斷的核心。”

AI目前的爆發，本質上是對外顯知識處理能力的革命。例如，在學術研究中，AI可以在極短時間內完成復雜的統計分析和文獻梳理，將原本數天的工作壓縮到一天甚至更短的時間。“這就是為什么個人效能可以通過AI提升10倍。雖然AI現在能夠幫你做到觸類旁通提升效率，但它很難幫你做到無中生有——它難以復制人類獨有的內隱知識。真正的創新往往源于‘靈光一現’的頓悟，但這是長期在不同領域積累、碰撞、發酵，最終突破閾值的結果。這些都烙印著個體的內隱知識。”王安智說。

未來人與AI的分工將愈發清晰：AI負責“觸類旁通”地執行與生成，而人類則專注于“無中生有”的創造與決策。而且，誰能更好地駕馭內隱知識，誰就能在AI的輔助下，成為不可替代且高效的個體。

然而，當視角從個人轉向組織，挑戰也隨之而來。組織一旦超過一定規模，便無法再依賴個別“聰明大腦”的內隱智慧。它必須完成從“人治”到“制度化”的轉變，將散落在個體頭腦中的內隱知識，系統性地轉化為可復制、可傳承的外顯規則與流程。

“在經濟高速增長、‘風口’頻現的年代，企業忙于攻城略地，鮮少有人停下來反思自己究竟因何成功。”事實上，當增長依賴外部機會時，內隱知識的沉淀與輸出并不是企業的優先事項。如今，“風口”漸少，企業若想繼續騰飛，就必須回答“我的翅膀到底是什么”。“如果連自己都說不清成功的核心能力，AI也無從助力。因為無法被輸出的知識，將成為組織效能的瓶頸。當外部機會不再唾手可得，企業必須向內求索，將那些讓公司成功的隱性基因挖掘出來。”王安智說。

因此，AI時代對組織的真正考驗，是能否完成將“內隱知識”外顯化。只有將內隱的“翅膀”清晰描繪出來，組織才能真正借助AI的力量實現效能提升。

02

打破組織效能的隱性天花板

在AI時代，組織的天花板，依然是企業的一把手。

在經濟高速增長的年代，企業管理者憑借敏銳的商業嗅覺、過人的膽識以及某種難以言喻的直覺就能帶領企業發展壯大。這種基于內隱知識的決策模式，在彼時是英雄主義的體現。然而，在AI時代，這種“直覺”卻成了組織成長的問題，因為AI是邏輯的產物，它無法理解“感覺”。

要打破這一僵局，組織必須完成從“人治”到“系統化”的進化。王安智以人力資源管理中的“人崗匹配”為例分析指出，“這四個字看似簡單，實則是一個系統工程。它要求企業同時擁有‘崗的系統’與‘人的系統’。”

“崗的系統”不僅是簡單的職位描述，更是一套完整的工作說明書體系，清晰界定每個崗位的職責、能力要求、領導力層級等；而“人的系統”則是對員工的全面畫像，包含諸如歷史業績數據、性格測評、領導力評估、職業風險乃至家庭背景等多維度信息。當這兩個系統建立起來后，AI才能發揮價值。例如，當企業需要組建一支出海團隊時，管理者只需向AI下達清晰指令：需要五個崗位，分別對應五份工作說明書；希望人選的績效指標、性格畫像符合特定標準；考慮到外派性質，家庭負擔較輕者可能更合適；領導力層級需達到中高層，以應對海外復雜環境。此時，AI便能瞬間在“人的系統”中完成海量篩選，從數百名候選人中精準推薦出最匹配的十幾位，供管理者最終決策。

然而，這一切的前提，是企業必須先完成那項最艱難，也最基礎的工作——將內隱的管理邏輯轉化為外顯的系統與數據。

那么，是不是只有當一家企業完成了扎實的數字化基建，例如擁有了完善的“人的系統”與“崗的系統”，高管大腦中的隱性知識才能自動外顯，并被AI高效利用？答案依然是否定的。數字化只是提供了舞臺，知識的萃取與轉化仍需要時間和企業文化的加持，需要組織投入精力將高管的智慧“翻譯”成AI能懂的語言。

“還是上述組建出海團隊的案例。AI選出了十幾個匹配的候選人之后，管理者最終圈定了五人。后來，這五人組成的團隊在海外工作成效顯著。此時，大多數組織會止步于慶祝成功，而忽略了一個最關鍵的動作：需要回去問老板：‘您為什么選擇這五人？您決策的核心依據是什么？’如果老板回答‘直覺’，那么這個組織就容易陷入‘死循環’。直覺無法被AI學習，更無法復制給其他管理者。如果企業永遠依賴一個‘超級大腦’來拍板，當業務或規模擴大十倍，這套決策系統就容易崩塌。”王安智說，“真正的知識萃取，始于對這種直覺的‘逼問’：您最看重的是什么？是性格互補，還是某種特定的風險偏好？”只有當老板被迫將內隱的“感覺”翻譯成外顯的“規則”時，AI才能真正介入，將這種智慧固化為組織的資產。

王安智指出，這需要企業文化的轉型。管理者，尤其是高管，必須率先垂范，從“埋頭苦干”的慣性中抽身，留出時間冷靜下來進行反思與交流。這看似會拖慢節奏，實則是為未來的加速沉淀數字資產。這個過程，從生疏到熟練，從緩慢到高效，本身就是一種“刻意練習”。它要求組織中的每個人都養成反思與分享的習慣，將個人的內隱知識，通過交流與記錄，逐步沉淀為組織的顯性知識。

最終，企業完成了從“機會驅動”到“知識驅動”的轉變，AI也真正成為驅動其持續增長的強大引擎。

03

破解組織內部的知識壟斷

在AI時代，組織面臨的挑戰，還有組織內部的知識流動。

當銷冠不愿分享話術、老師傅緊握獨門絕技、部門主管將核心經驗視為個人“護城河”時，組織的知識流動便宣告中斷，這也阻礙了AI發揮效能、實現組織進化。銷冠、老師傅、中層管理者的焦慮，本質上是缺乏“發展安全感”。在王安智看來，他們恐懼的不是分享，而是分享后自身價值可能會被稀釋。“如果一個組織讓員工感到引入AI、分享知識會威脅自身地位，那么問題不在員工，而在組織文化。這種文化會催生出無數個‘小城邦’，各自為政地構筑防御工事。在這樣的文化里，任何新事物的出現，員工產生的第一反應不是‘它能創造什么價值’，而是‘它會吃掉誰的飯碗’‘麻煩該由誰處理’。”王安智分享了一個真實案例：一家鞋廠的管培生設計了一個程序，能將復雜的備料核算從三人反復驗算簡化為即時確認。但這項能極大提升效率的創新最終被否決，因為它直接取代了這位管培生兩位主管的“驗算”工作。

王安智認為，要打破這種僵局，組織必須建立一種“實驗開創性文化”。這種文化鼓勵探索、包容失敗，并明確傳遞一個信號：提出創新方案的人不會被方案所取代，反而會被賦予更重要的探索任務。基于此，組織的核心任務是構建一種機制，讓員工相信，貢獻知識是為了讓自己變得更強。組織給到個人的安全感，應該是“持續成長、不斷精進”的發展保障。當一個組織能夠為員工提供足夠的空間、資源和晉升通道時，員工的視野便會從“零和博弈”轉向“價值創造”。

同樣，對于管理者而言，將頭腦中的經驗輸出，讓下屬都能獨當一面，也會引發“我是否會被取代”的焦慮。“一個對自己有足夠自信的領導者，會相信，當自己輸出的知識能讓五個人都勝任某項工作時，組織在這一領域的效能便提升了五倍。那么，他就理應去處理一件更具開創性、更能決定組織未來的事情。”王安智說，“這種自信源于一個信念，那就是在探索未知的賽道上，我依然會是那個率先找到突破點的人。我的價值，不在于我掌握了多少別人不會的舊技能，而在于我能帶領團隊開創多少別人想不到的新局面。”

顯然，這是一場關于自我定位的變革。悲觀者看到的是威脅，樂觀者看到的是機遇。而組織的任務，就是為這種探索提供時間和空間。當每個人都從“守成者”轉變為“探索者”，AI就不再是稀釋人類價值的“威脅”，而是放大人類創造力的“杠桿”。組織的整體效能，也將在這種持續的自我進化中提升。

04

消失的中層與未來的組織

隨著AI的普及，一個普遍的焦慮是：中層管理者是否會變得多余？

王安智認為，一個健康的組織，其不同層級的管理者應承擔截然不同的使命。這種擔憂，本質上是對組織動態演進的誤解。中層的“尷尬”或“消失”，往往不是AI造成的，而是源于領導者自身的“領導力下沉”。如果一位管理者認為自己的價值僅在于“很會執行”，那么當AI或下屬接管了執行工作后，他自然會感到無所適從。如果一個本應思考戰略的高層領導者，日復一日地陷在基層的執行瑣事中，那么當AI能夠高效處理這些瑣事時，他自然會發出疑問：“我養這么多中層干什么？”其實，不是公司不需要中層，而是領導者未能完成自身的角色轉變，導致組織層級被“卡”在了某個位置。

王安智以與中歐長期合作賽艇領導力實境課程的新艇體育為例。在這個賽艇中心，教練多為退役的運動員，他們起初對“月薪過萬”已經很滿足，當問及“月薪三萬、五萬的教練應該做什么”時，他們會感到惶恐、無法想象。“因為他們習慣了被眼罩遮住視線，只專注于眼前的跑道。管理者的任務，就是幫他們摘下眼罩，引導他們去想象更高價值的工作形態：月薪五萬的教練，或許正在獨立管理一個分中心；月薪十萬的教練，可能在負責整個區域的運營戰略。”王安智坦言，“一旦眼界被打開，成長的動力便會產生。他們會主動思考如何從基層執行者成長為中層管理者，乃至高層領導者。這個過程，與領導者自身的成長邏輯是一脈相承的，只有不斷向上突破，才能避免被AI取代的焦慮，因為你的戰場已經轉移到了更高維度。領導者永遠有新的戰場。”

“事實上，組織的層級不是憑空設計的，而是在解決不斷涌現的新問題中‘長’出來的。如果一家公司每天都在產生新的、有意思的事情，工作永遠做不完，那么新的角色就會被自然地創造出來。”王安智說，“AI則通過提升每一層人的效能，為領導者騰出向上探索的空間。”當領導者不斷向上生長，組織便會隨之進化，創造出與之匹配的健康層級。最終，一個由“探索者”而非“救火隊員”領導的組織，才能在AI時代真正實現效率與價值的提升。

一方面是傳統企業組織的AI挑戰 ，另一方面則是AI創新創業者的組織認知問題。

AI時代的降臨，極大地降低了創業門檻，使得“超級個體”能夠憑借AI工具，以一人之力切入曾經需要團隊才能進入的賽道。但這并不意味著傳統組織的消亡。

王安智認為，一人公司存在兩個無法被技術突破的物理與心理極限。首先是物理極限。無論AI多么強大，個體的時間依然被鎖定在一天24小時的框架內。當訂單如雪片般飛來，當業務規模超越了個人的精力邊界，協作便成為必然；其次是信任極限。在商業交易中，客戶最終信任的還是屏幕背后那個有血有肉的人。當業務需要深度的情感連接、復雜的談判博弈時，單純的“一人公司”往往會顯得單薄。此時，組織便會自然生長出來，以承載信任與規模。

在王安智看來，未來的組織將通過隱性知識外顯化、決策邏輯數據化，借助AI把普通員工批量“升級”為具備高維視野的超級個體，組織也能在這個過程中提升效率，建立起真正的護城河。