最近幾年，餐飲市場的競爭可謂是日趨白熱化，在這個幾乎近身肉搏的市場上，各家都在使出渾身解數來提升競爭力，其中最顯著的趨勢是集體殺入咖啡賽道，那么，為啥餐飲企業都想當瑞幸呢？

一、超10萬家餐飲店殺入咖啡賽道

據紅餐網的報道，超10萬家餐飲店同時殺進咖啡賽道，市場會發生哪些變化？過去幾年，瑞幸咖啡用“平價咖啡”和“咖啡奶茶化”把咖啡拉下神壇，在中國市場踏出了一條新賽道，自己穩坐領頭羊地位。

近段時間以來，從新茶飲頭部品牌到連鎖快餐巨頭都在“開咖啡店”。它們的手段和瑞幸當初如出一轍——“平價咖啡”“咖啡奶茶化”。也就是說，這些手握上萬家門店的餐飲巨頭，瞄準的并不是星巴克，而是瑞幸。

前不久，茉莉奶白全國2300多家門店首次推出咖啡系列產品“400次鴛鴦泰奶”和“針王蘋果拿鐵”。據行業媒體“咖門”報道，上線當天，全國多個門店直接爆單，8小時賣出超過21萬杯新品。最近古茗推出的香草籽維也納、苦盡柑來拿鐵等產品，也成了小爆款。

2023年，肯德基正式推出了獨立的咖啡品牌肯悅咖啡，短短兩年多時間，已經開出超過2600家門店，還計劃在2027年底前沖到5000家。

2024年5月，麥當勞旗下的麥咖啡最新一次披露相關數據，彼時全國門店數已超過3500家，如今兩年過去，規模只會有增無減。

2025年底，華萊士在全國上萬家門店鋪設咖啡機；老鄉雞、超意興等中式米飯快餐品牌都有涉足咖啡業務。

今年3月起，蜜雪冰城陸續在全國門店上線咖啡機，正式進軍現磨咖啡。而它的子品牌幸運咖，在去年11月就已經在全球開出了超10000家門店，規模碾壓絕大部分咖啡品牌。

二、為啥大家都想當瑞幸？

近期，中國現制飲品市場迎來了一場前所未有的“混戰”，各家茶飲、餐飲企業紛紛入局咖啡，如此大規模布局到底意味著什么？

首先，瑞幸證明了平民化大眾咖啡是個好生意。在瑞幸之前，中國咖啡市場長期被國際巨頭定義，咖啡被打上了強烈的“第三空間”社交屬性與精英階層的文化烙印，這種模式本質上是高溢價、低頻次的“小眾生意”，當時買一杯咖啡都是要拍朋友圈的社交貨幣甚至被定義為某種輕奢產品。而瑞幸的成功之處在于，它用互聯網的流量思維重構了咖啡的產業屬性，硬生生地將咖啡從“社交貨幣”拉回到了“功能飲料”的本源定位，讓咖啡一夜之間回歸到了當年埃塞俄比亞牧羊人用于提神醒腦的漿果的本源。

九塊九的平民咖啡，看似擠壓了利潤空間，實則是對傳統咖啡市場進行了一次降維打擊與底層收割。它徹底打破了價格門檻，將原本不喝咖啡的龐大群體拉入了咖啡消費的漏斗，實現了市場的指數級擴容。這也是為什么在瑞幸經歷了別的品牌可能都已經是毀滅打擊的財務造假暴雷、退市危機之后，反而愈挫愈勇，甚至觸底反彈的根源。

當市場看到瑞幸憑借這一模式不僅走出了財務造假的陰霾，反而門店數量問鼎全球第一時，資本與產業界才真正覺醒：在中國，規模化的平民咖啡才是真正的現金牛。這種示范效應是極具顛覆性的，它讓所有從業者意識到，咖啡的盡頭不是小資情調，而是極致的性價比與海量復購。

其次，跨界做咖啡的邊際成本極低。很多人可能不理解，為什么做奶茶的品牌能這么快就把咖啡做起來？原因非常簡單：咖啡機一臺幾萬塊甚至一些低端咖啡機比如說滴濾式咖啡更加便宜，咖啡豆作為一種基礎農產品商業化的采購成本極低，培訓一個店員學會做咖啡可能只需要幾天時間。相比于開一家新店動輒幾十萬上百萬的投入，在現有門店里加幾臺咖啡機，簡直就是"順手的事"。

更關鍵的是，這些品牌手里有三樣瑞幸當年花了巨大代價才建起來的東西：現成的門店網絡、現成的客群基礎、成熟的供應鏈體系。蜜雪冰城有兩萬多家店，每一家店都是一個潛在的咖啡售賣點；古茗有近萬家店，每一家店的顧客本來就有飲品消費習慣。你不需要重新教育市場，不需要重新選址，不需要重新建供應鏈，你只需要在原有的生意上"加一個SKU"就行了。

這是非常顯著的范圍經濟效應，企業利用已有的資源和能力，以極低的邊際成本進入新的業務領域。對于這些餐飲和茶飲品牌來說，咖啡不是一個新生意，而是一個可以幾乎零成本嫁接到現有生意上的"增量"。這種跨界的性價比，高到讓人無法拒絕。

第三，快速下沉的市場可謂是各家的優質藍海。過去國內咖啡市場的競爭，主要集中在一線、新一線城市的核心商圈，賽道競爭趨于白熱化，頭部品牌的市場格局基本穩固，中小品牌、后入局者很難在核心市場實現突圍。但當下中國咖啡行業正處于從核心城市向三四線城市、縣域市場、鄉鎮市場快速下沉的關鍵階段，一方面，這個市場不是一點基礎都沒有的小白，這些年庫迪咖啡、幸運咖已經在下沉市場形成了一定的市場影響力，等于把基礎工作已經做好了。另一方面，瑞幸、星巴克帶來的咖啡文化沖擊的勢能也非常明顯，下沉市場的咖啡消費心智正在快速培育，大眾咖啡的消費需求持續爆發，成為整個行業最大的增量來源。

與此同時，下沉市場的咖啡消費，天然適配平價、剛需、便捷的消費屬性，與瑞幸主導的大眾咖啡模式高度契合，卻與傳統高端精品咖啡的業態完全脫節，這為中小餐飲品牌提供了絕佳的超車機會。專業咖啡品牌下沉市場，需要從零開始布局門店、培育客群、搭建渠道，拓店成本高、市場滲透速度慢。

而深耕下沉市場多年的本土餐飲、茶飲品牌，早已完成全域門店布局，扎根社區、街邊、縣域商圈等各類下沉場景，擁有極強的區域市場滲透率。依托現有門店快速上線咖啡業務，能夠無需大規模投入、無需漫長培育期，快速搶占下沉咖啡市場份額，用存量資源撬動增量市場，實現傳統餐飲品牌在新賽道的彎道超車，打破原有行業的競爭固化格局。

第四，打造第二增長曲線的迫切需求正在驅動各方前赴后繼。當前，餐飲行業面臨同質化嚴重、增長乏力的困境，茶飲行業同樣陷入內卷，流量紅利見頂，單店營收增長承壓，尋找第二增長曲線成為企業的迫切需求。而瑞幸的盈利模式，核心在于以高性價比產品吸引流量，依托規?；\營降低成本，再通過高頻消費實現盈利，這種模式的關鍵在于規?；c成本控制。

餐飲、茶飲企業復用現有資源，恰好能完美契合這一邏輯，依托現有門店實現規模化布局，復用供應鏈降低運營成本，借助現有客群實現高頻消費轉化，這種輕資產、高效率的運營模式，能以最低成本復刻瑞幸的盈利路徑。它們無需投入巨額資金搭建獨立體系，就能快速形成規模效應，在控制風險的同時，開辟新的營收增長點。

對于陷入增長瓶頸的企業而言，這種依托核心資源跨界的模式，不僅降低了創新風險，更能快速見效，成為破解增長焦慮的最優解，自然成為企業競相追逐的機會。

從長期來看，咖啡業態的普及已經成為一種大勢所趨，咖啡也不再是那種小眾精英的飲品，越來越多的企業跨界進入咖啡市場也就成為順理成章的事情了。