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作者 | 劉國輝

編輯 | 丁萍

頭圖 | 視覺中國

一位零售背景鮮明的干部，接任一家長期以對公見長的股份行行長，這樣的人事安排，天然會引發市場聯想。

5月20日，中信銀行發布公告，正式聘任呂天貴為新一任行長，兼首席合規官。在上一任行長蘆葦去年底調任郵儲銀行行長后，中信銀行行長職位空缺近半年，由董事長方合英代為履行行長職責。

隨著呂天貴的到任，以及最近幾位副行長的委任，中信銀行新一屆管理團隊正式組建。不過針對中信銀行的疑問并沒有結束。

呂天貴有著鮮明的零售背景，當下零售金融全行業都面臨較大壓力，中信銀行又是以對公為主的“對公之王”，另外董事長方合英也已經接近退休年齡，未來董事長人選也備受關注。

這讓中信銀行未來的業務結構走向撲朔迷離。呂天貴上任，意味著中信銀行戰略要變，還是只是用零售背景補短板、但總體仍以對公為錨？

這次任命釋放了什么信號？

如果只看履歷，呂天貴出任中信銀行行長并不意外。

公開資料顯示，呂天貴早年在中國銀行工作，2003年加入中信銀行，之后長期在零售條線成長：

從信用卡中心財務部副總經理一路做到信用卡中心總裁，2017年起兼任零售銀行部、私人銀行部總經理，2018年升任業務總監，2021年出任副行長，分管零售、科技、運營等板塊。2025年短暫調任中信信托，后又回歸中信銀行擔任行長。

這條履歷最明顯的特征，是零售色彩鮮明。尤其在信用卡、零售銀行、私行財富等領域，呂天貴有較深的一線操盤經歷。

數據顯示，2014年-2019年呂天貴直管信用卡業務期間，中信銀行信用卡應收賬款從1261億元上升到了5146億元，是中信銀行零售貸款增長的重要來源。總體來看，呂天貴是在專業條線做出成績后升任行領導的專業型選手。如果繼續往上走的話，需要多個崗位的歷練。???

2025 年 3 月辭去中信銀行副行長，調任中信信托，2025 年 9 月正式出任中信信托董事長。這是進一步使用的體現，從中信集團旗下一家單位的副手成為另一家單位的一把手，并且信托業務既涉及客戶端的零售業務，也涉及資產端的對公業務，以及風險處置，一定程度上補足呂天貴履歷的不足，增強履歷方便后續重用。

不過為什么中信銀行在這個階段，不選擇一位更典型的對公型干部，而讓一位零售背景更重的人出任行長？

原因可能在于，中信銀行過去這些年的棘手問題，是零售始終沒有真正長成對公之外的第二曲線。

作為股份行中的頭部玩家，中信銀行長期以對公業務見長。無論是公司貸款、綜合金融服務，還是與集團體系協同的產業金融能力，中信都不弱。

真正拖住估值和成長性的，反而是零售。它一直被放在戰略高位，但始終沒有形成類似招行那樣穩定的客戶經營閉環，也沒有把零售真正做成利潤和估值的“雙加分項”。

這也是為什么，中信此時需要的，不是一個“再強化對公”的行長，而是一個能補零售短板、又懂體系協同的人。

呂天貴的價值，在于他具備三類稀缺特征：

首先，參與了中信銀行零售轉型實戰，推動中信信用卡從規模到數字化、精細化運營，市場份額提升，2017 年后兼零售銀行部、私行部總經理，主導中信零售從 “存貸” 向財富管理升級，帶動高凈值客戶數、AUM 增長。分管過科技、運營、風控，懂如何用系統降本增效、控制風險。 其次，是中信集團的“自己人”，中信體系內培養的干部，有一定的跨條線協同能力，與前任蘆葦路徑一致，是集團核心梯隊培養模式，相對來說更懂中信金控全牌照（銀行、信托、證券、基金、保險）如何公私聯動、客戶共享、產品互嵌，這是外來行長很難具備的優勢。 中信銀行的一個特殊性在于，它是中信金控體系的一部分。銀行、信托、證券、基金、保險之間的聯動，理論上一直是中信的優勢，但過去并沒有被完全釋放出來。呂天貴在中信銀行和中信信托之間的往返，也意味著他更熟悉集團內部的協同邏輯。 這一點，對今天的零售轉型尤其重要——因為未來的零售，越來越考驗客戶經營和產品協同能力。 此外，信托一年，提升大資管”視野與管理能力。信托經歷可以讓他更懂高凈值客戶需求、資產配置，正好對接銀行零售轉型痛點。他補的是“零售+財富+協同”的組合能力。

在過去，零售往往等同于信用卡、消費貸、房貸；但在今天的銀行業環境里，零售更重要的價值，已經從“做大資產”轉向“做深客戶”。呂天貴在信用卡、零售、私行、信托的交叉經歷，恰好對應的是這套新邏輯。

所以，這次任命釋放的信號是：中信銀行意識到，未來的零售轉型，不能簡單追求規模，更要重建能力。在對公業務主框架不變的前提下，中信需要一位能把零售、財富管理和金控協同重新串起來的人。

中信不會因為換了行長，就戰略重倉零售

但如果由此得出“中信銀行將從對公轉向零售”的結論，那就看錯了。零售背景行長上任，不等于零售戰略換軌，更不等于中信會重倉零售信貸。

原因在于：銀行戰略最終服從資產負債表，而不是服從干部履歷。

一是不意味著中信會戰略重倉零售信貸。

過去十多年，股份行普遍把零售視為高收益、高估值的方向，信用卡、消費貸、按揭曾是很多銀行增長的核心抓手。但今天，這套邏輯已經發生了明顯變化。

一方面，零售信貸的整體需求在走弱。居民部門加杠桿意愿下降，消費貸、信用卡、住房按揭都很難再回到過去那種高景氣狀態。另一方面，零售信貸的收益率也在下行，風險卻在上升。對銀行來說，這意味著零售不再天然等于“高收益資產”。

中信銀行自身的數據也說明了這一點。近幾年，中信零售貸款規模總體并沒有顯著擴張，在全行信貸中的占比反而有所下降。與此同時，零售不良率持續抬升，從2021年的0.95%上升到2025年的1.32%，個貸不良總額也在增加。消費貸和信用卡，正成為零售風險暴露更集中的領域。

在這樣的背景下，如果因為新行長有零售背景，就判斷中信會逆周期大舉加碼零售信貸，邏輯上并不成立。

二是不意味著對公主導地位會被動搖。

更重要的是，中信銀行的基本盤決定了它不可能輕易動搖對公主導地位。

中信之所以被稱為“對公之王”，是基于經營現實。對公貸款占比高，對公利潤貢獻高，大客戶、產業鏈、綜合金融服務能力強，這些構成了中信銀行最核心的護城河。尤其在當前周期下，對公業務不僅承擔規模增長功能，也承擔風險穩定器功能。

相比之下，零售更多還是中信的短板項，而不是底盤項。這意味著，中信未來可以修零售、補零售，甚至重做零售，但它很難也沒有必要為了零售去動搖對公底座。

中信不會為了適配一位零售背景行長，而重寫自己的經營邏輯。銀行的人事安排，真正的邏輯是，“組織當前最缺什么，就讓誰來補什么”。

三是不意味著中信會復制招行式零售路徑。

還有一個常見誤區，是把所有零售轉型都理解為“向招行看齊”。但中信銀行的稟賦與招行并不相同。

招行的零售優勢，建立在長期客戶經營、零售存款基礎、財富管理品牌、App生態和組織文化之上，那是一整套多年積累形成的系統能力。中信銀行雖然也一直在提零售轉型，但在客戶數量、客戶活躍度、零售負債基礎、財富心智等方面，與頭部零售銀行仍有差距。

這意味著，中信未來即便強化零售，也大概率不是復制一條“全面零售化”的路徑，而是走一條更符合自身稟賦的路線：對公繼續做底盤，零售重點服務客戶經營、財富管理和集團協同。

因此，這次任命最該被理解為“零售功能重估”。

真正變化會發生在哪？

新行長到任后，中信銀行真正會變的，到底是什么？真正會變的，是零售的功能定位。

首先，過去談零售，很多銀行首先想到的是資產端：按揭、信用卡、消費貸，誰放得更多，誰就更像“零售強行”。但今天，單純依賴零售信貸做增長，已經越來越難成立。

對中信來說，未來零售更現實的角色，是成為一個客戶經營平臺。它要解決的核心問題，是“多放多少貸款”之外的其他層面：

能不能沉淀更多客戶和賬戶； 能不能提升客戶活躍度和留存率； 能不能把代發、支付、信用卡、財富、私行串成一套完整鏈條； 能不能把企業客戶背后的企業主、高管、員工家庭，轉化為零售客戶資源。 這意味著，零售的價值將從“做資產”轉向“做客戶”。

其次，從經營賬上看，呂天貴上任后最現實的任務，是讓零售別再成為明顯拖累，并在幾個關鍵指標上起到修復作用。

一是息差修復。

當前股份行普遍面臨凈息差收窄壓力。對公端價格競爭激烈，負債端成本居高不下，零售端收益率也在下降。在這樣的環境里，零售的任務不是簡單加杠桿，而是通過更精細的客戶分層經營、負債結構優化、產品定價管理，盡可能穩住息差。

二是中收補位。

相比重資本的信貸擴張，財富管理、基金代銷、保險、家族信托、私人銀行等業務更輕資本，也更適合在當前環境下承擔收入結構優化的任務。呂天貴過去在零售、私行、信托的經歷，恰恰讓他更適合推動這類業務。

三是高凈值客戶經營。

這可能是中信零售未來最值得看的方向之一。中信并不一定要在大眾零售信貸上和所有銀行硬碰硬，但它完全可以依托集團牌照資源，在高凈值客戶、企業主客戶、家族財富管理等方向上做深。這類客戶不僅帶來AUM，也會帶來更高質量的存款、投資、保險、信托等綜合貢獻。

從這個角度看，呂天貴真正適合推動的，更可能是“財富管理能力重建”。“零售貸款擴張”不是必選項。

另外，零售會成為中信金控協同的入口。

中信銀行的零售轉型，如果只是銀行內部自己做，很難與最強的零售銀行正面競爭；但如果放在中信集團全牌照框架下看，邏輯就不一樣了。

中信的優勢，是背后有證券、基金、保險、信托等一整套金融牌照。過去這些牌照之間協同效果并不總是充分。未來如果呂天貴重點推動的是“銀行做入口、財富做連接、集團做產品供給”，那么中信零售的打法就可能更清晰：

銀行負責賬戶、流量和客戶沉淀； 私行和財富團隊負責客戶分層經營； 信托、基金、保險、證券提供資產配置和產品供給； 對公條線提供企業主、產業鏈客戶和公私聯動入口。

這套打法的關鍵，是把零售從一條業務線，變成整個金控體系的客戶入口和分發平臺。

董事長人選會影響節奏，但不會改變方向

當然，中信銀行未來仍有一個重要變量是董事長人選。

董事長方合英生于1966年6月，也已經接近了退休年齡。中信銀行最近三任董事長中，上一任董事長朱鶴新是工作調任而辭任。再上一任董事長李慶萍59歲時離任，60歲退休。由此推論，現任董事長方合英離退休應該也已經不遠了。在行長落定后，下一任董事長的安排也讓人關注。

董事長的任命，人選不確定性也非常高。妙投此前的文章中也曾對中信銀行的治理進行解讀。近十年來，中信銀行在“行長負責制”和“董事長負責制”之間搖擺，并沒有統一的規則。

2016年李慶萍任董事長之前，董事長多由中信集團領導兼任，偏非執行董事的角色，工作重心仍在集團。行長負責中信銀行的管理。李慶萍任董事長后演變為“董事長負責制”，2021年重新回到行長負責制，時任集團董事長朱鶴新兼任中信銀行董事長，此后方合英2023年擔任中信銀行董事長并作為執行董事，又回歸到董事長負責制。

哪個職位是主要負責人，以及主要負責人來自于哪里，如何產生，沒有定規。因此下一任董事長任命有兩種可能，一種是中信集團領導兼任，由行長負責戰略和運營。另一種是像方合英一樣，工作重心在中信銀行，偏執行董事的角色。

可能等到董事長人選落定，以及行長呂天貴的發展思路逐漸明確以后，才能進一步看清中信銀行這家頭部股份行下一步的業務結構向怎樣的方向發展。

當然也有可能方合英在董事長任上再留任一段時間，畢竟呂天貴缺少對公業務方面、銀行整體資產負債管理方面的積累，還是需要有經驗的人來把控住大的方向。

未來董事長是否調整、由誰接任、董事長與行長如何分工，都會影響戰略推進節奏和組織權力配置。

但即便如此，中信銀行當前面臨的經營約束并不會因為人事變化而改變：對公仍然是資產和利潤底盤，零售仍然需要修復，財富管理和集團協同仍然是更現實的突破口。誰來當董事長，可能影響推進快慢、資源分配和組織協同效率，但很難改變這條主線本身。

把這次任命放回中信銀行的經營現實里看，結論其實并不復雜。

呂天貴的上任，是要在零售最難做的周期里，給零售和財富管理補上一位能落地的操盤手。

中信銀行不會因為一位零售背景行長上任，就放棄自己的對公底盤；同樣，中信也不可能繼續滿足于“對公很強、零售偏弱”的舊平衡。對一家頭部股份行來說，真正的問題是零售在今天還應該承擔什么功能。

從這個意義上說，呂天貴面對的任務，不是把中信變成另一家招行，也不是簡單重啟零售信貸擴張，而是一個更現實、也更難的問題：如何在對公主導不變的前提下，把零售從成本項、拖累項，變成客戶經營、財富管理和金控協同的能力項。

這是這次中信銀行換帥后，真正值得看的地方。

對公業務如何繼續發力值得關注

呂天貴與蘆葦不同，蘆葦對公背景濃厚，執掌以對公為主的中信銀行，更為順理成章。呂天貴則是零售背景更為顯著，長期以來一直在零售業務線深耕，其他方面比如對公業務、金融市場業務等方面接觸不算多，在中信信托的時間也不算長。導致弱項也比較明顯：

首先，對公與大投行經驗明顯短板，對公大客戶與產業金融經驗不足，履歷幾乎全在零售、信用卡、私行、信托，沒有長期分管對公條線經歷。而中信是 “對公之王”，對公貸款占比約 60%、利潤貢獻超 70%，高層多由對公背景主導。 其次，不熟悉大客戶決策鏈、行業周期、政企關系、投行化運作，短期內可能難服對公體系的老臣。 另外，大資產負債表與全行定價經驗弱。過去管零售（高收益、小額、分散）、信托（表外、凈值型），缺乏 10 萬億級銀行的全局資產負債管理、資產與負債定價、流動性與資本統籌經驗。

凈息差對于股份行而言至關重要，因為股份行的資產擴張能力明顯不及大行，更需要凈息差來維持業績。興業銀行2026年Q1凈息差 1.61%，去年全年為1.63%，相比于頭部股份行招行和興業銀行，略低一些。保凈息差，定價與資產負債結構調整是全行命門，呂天貴在經驗上并不占優勢。

這也讓中信銀行此后的對公業務發展策略有些撲朔迷離。

如果繼續強化對公業務，呂天貴需要補足相關的功課。由此來看，選擇呂天貴做行長，對中信銀行而言也是一大賭注，甚至是最大的賭注。

與其他頭部股份行對比來看，招行優先提拔零售、財富管理出身的干部，貼合自身定位；興業重用對公同業人才；中信則根據階段需求，交替選用對公、零售背景管理者，是出于平衡業務結構。

從近十年來中信銀行的業績走勢來看，最大的特點是相對比較穩定，但總體來說成長性不夠突出。業績穩定的很重要原因在于，高管大多是銀行內部或者集團內部提拔，因此對于中信銀行的業務狀況非常熟悉，戰略穩定性強。

而且戰略上也比較清晰，長期以來一直是在對公業務的優勢基礎上，進一步提升零售的地位。不過長期以來零售轉型成果始終還是欠火候，特別是零售存款不能支持零售貸款的擴張。背后則是零售業務線的客戶數量、活躍度與優秀零售銀行還有差距。這也導致中信銀行這些年的成長也不太突出。

2025年以及今年一季度，中信銀行業績也還算穩定，去年營收小幅下滑，今年一季度隨著息差的穩定而有改善。但擺在新行長面前的難題依然很多，凈息差仍有持續收窄壓力，定價能力弱，負債端個人存款成本高，資產端對公定價戰白熱化，零售收益率下滑。

對于呂天貴而言，上任后，要穩對公、救零售、穩息差、補資本、推財富管理轉型，確保零售質量好轉、息差企穩，以及地產風險不爆發，同時還要彌補對公大客戶與全行資產負債統籌經驗不足的短板，挑戰是客觀存在的。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4860611.html?f=wyxwapp