一、背景

審計整改是確保審計監(jiān)督成效充分發(fā)揮的制度保障，也是實現(xiàn)內(nèi)部審計價值轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵路徑。當(dāng)前，內(nèi)部審計整改的核心矛盾在于審計的“監(jiān)督屬性”與整改的“管理屬性”未能實現(xiàn)有機融合。施工企業(yè)所特有的產(chǎn)品特性、施工組織模式、管理架構(gòu)及計價核算體系等行業(yè)屬性，進一步加大了內(nèi)部審計在問題聚焦、責(zé)任認(rèn)定、成果轉(zhuǎn)化等環(huán)節(jié)的實施難度，致使審計整改的整體效能偏低。基于此，本文結(jié)合H集團公司的運營實際情況，對內(nèi)部審計整改機制存在的結(jié)構(gòu)性問題展開系統(tǒng)分析，并提出有針對性的優(yōu)化對策。

二、H集團公司內(nèi)部審計整改現(xiàn)狀

H集團公司是一家集公路、橋梁建設(shè)與投融資業(yè)務(wù)于一體的大型建筑施工企業(yè)集團，1986年正式成立，2004年完成事業(yè)單位轉(zhuǎn)制，進而組建為現(xiàn)代化施工企業(yè)集團。H集團公司具備公路工程施工總承包特級資質(zhì)，以及路基、路面、橋梁工程專業(yè)承包一級資質(zhì)，業(yè)務(wù)覆蓋國內(nèi)14個省份以及肯尼亞等5個海外工程市場。

2024年，H集團公司審計部門通過專項整改工作，推動解決問題所涉及的金額達3260.5萬元，顯著提升了審計整改管理制度的執(zhí)行效能。據(jù)統(tǒng)計，該年度對整改未完成或逾期完成的責(zé)任主體實施了差異化的責(zé)任追究措施：降職處理3人、停發(fā)工資1人、經(jīng)濟處罰15人、約談警示10人。H集團公司通過建立審計整改與績效考核的聯(lián)動機制，有效增強了審計成果運用的權(quán)威性，提高了審計成果的轉(zhuǎn)化效率。以下從四個方面對H集團公司內(nèi)部審計整改工作進行介紹。

（一）初步建立內(nèi)部審計整改問題清單

依據(jù)H集團公司2020—2024年內(nèi)部審計問題清單的統(tǒng)計分析，內(nèi)部審計問題清單體系進一步細分為招投標(biāo)管理、標(biāo)后預(yù)算管理、合同管理、工程管理、設(shè)備材料管理、財務(wù)管理及內(nèi)控管理等專項類別。其中，2020年內(nèi)部審計問題清單的資料來源主要包括：內(nèi)部審計報告、國家審計及上級單位審計報告和竣工決算審計報告。2021—2024年的資料來源均為內(nèi)部審計報告，其中，2022年新增標(biāo)后預(yù)算管理問題清單，2023年增加成本管理系統(tǒng)問題清單，2024年補充安全管理問題清單。如果當(dāng)年開展專項審計，那么專項審計所發(fā)現(xiàn)的問題將按年度納入問題清單管理體系。

（二）依據(jù)內(nèi)部審計問題清單開展宣貫工作

自2020年起，H集團公司審計部門建立常態(tài)化宣貫機制，每年結(jié)合內(nèi)部審計問題清單及典型案例，前往在建項目開展專題培訓(xùn)。參訓(xùn)對象涵蓋子公司職能部門及項目部的全體管理人員。2020—2024年間累計在65個標(biāo)段（工區(qū)）組織宣貫活動，參訓(xùn)人員超過5000人次。各直屬單位及項目部通過對照審計問題清單進行自查自糾，構(gòu)建了風(fēng)險前置防控機制，有效降低了同類問題的重復(fù)發(fā)生率。

（三）建立內(nèi)部審計問題整改制度體系

為構(gòu)建內(nèi)部審計整改長效機制，H集團公司逐步推進內(nèi)部制度體系建設(shè)：2023年印發(fā)《內(nèi)部審計整改管理辦法（試行）》，2024年出臺《審計結(jié)果運用考評辦法（試行）》，2025年對《內(nèi)部審計整改管理辦法》進行修訂并發(fā)布。該制度體系從組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督落實、責(zé)任劃分、工作程序、后續(xù)管理、結(jié)果運用及問責(zé)機制等六個維度，系統(tǒng)構(gòu)建了內(nèi)部審計整改的制度框架，實現(xiàn)整改工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化。

（四）內(nèi)部審計整改結(jié)果與績效考核掛鉤

自2023年起，H集團公司基于審計管理職能定位，對年度考核管理辦法進行修訂，將內(nèi)部審計整改結(jié)果納入直屬單位季度績效考核和年度績效考核體系。2023年第四季度，啟動整改扣分機制，該季度整改扣分占總扣分權(quán)重達20.12%；2024年各季度整改扣分占比分別為：一季度8.85%、二季度0%、三季度8.92%、四季度13.88%，全年整改扣分占比7.91%。

三、H集團公司內(nèi)部審計整改存在的

問題及原因分析

2024年度，H集團公司構(gòu)建了“需整改—已整改—未整改—無法整改”的四維審計考評體系，對直屬單位實施整改效能評估。該年度累計發(fā)布內(nèi)部審計整改報告18份，涉及“需整改”問題491項，其中“已整改”190項（占比39%），“未整改”40項（占比8%），“無法整改”261項（占比53%）。數(shù)據(jù)表明，H集團公司的審計整改效果呈現(xiàn)“低已整改率—高無法整改率”的結(jié)構(gòu)性失衡特征。以下從所屬單位、被審計項目及問題類型三個角度，重點對“無法整改”問題進行具體分析。

（一）按所屬單位審計整改情況分析

HH公司、HC公司、HX公司的“無法整改”占比分別為73%、56%、54%（見表1），均超過50%的閾值。上述三家單位均為新設(shè)機構(gòu)，主要承擔(dān)海外工程、市政工程和西北邊陲市場的拓展任務(wù)。其“無法整改”占比偏高的原因主要包括：一是對新業(yè)務(wù)形態(tài)的應(yīng)對能力不足，管理模式粗放導(dǎo)致管控失效；二是單位負責(zé)人對審計整改重視程度不夠，“重經(jīng)營、輕整改”的傾向?qū)е抡男艿拖拢蝗切略O(shè)公司等內(nèi)控體系建設(shè)滯后，材料采購、合同審批等關(guān)鍵管理制度未能實現(xiàn)對項目的全覆蓋；四是海外項目受當(dāng)?shù)貏趧臃āh(huán)保法規(guī)的限制，國內(nèi)審計標(biāo)準(zhǔn)存在適用性方面的障礙；五是市政項目面臨審批流程冗長與資金短缺的雙重壓力，導(dǎo)致項目履約困難并存在停工風(fēng)險。

（二）按被審計項目整改情況分析

從被審計項目角度觀察，AL3-2過程跟蹤審計等11個項目的“無法整改”問題占比均超過50%（見表2），其深層原因可歸納如下。一是管理思維層面。“先干后算”的傳統(tǒng)經(jīng)營慣性與“重生產(chǎn)輕管理”的路徑依賴，導(dǎo)致“先施工后招標(biāo)”“先用工后簽約”等違規(guī)操作模式趨于常態(tài)化。當(dāng)項目進入審計階段時，勞務(wù)合同已履行完畢且成本已固化，招標(biāo)程序缺陷與合同條款瑕疵等問題已成為既定事實，從而喪失了追溯整改的條件。二是責(zé)任主體層面。項目管理責(zé)任鏈條松散，責(zé)任劃分模糊且落實不到位，導(dǎo)致原任項目經(jīng)理以“不在其位”為由推諉責(zé)任，繼任者抱有“新官不理舊賬”的消極態(tài)度，使得整改事項懸而未決。三是業(yè)務(wù)操作層面。合規(guī)意識與基礎(chǔ)管理薄弱，導(dǎo)致設(shè)備材料超預(yù)算采購、勞務(wù)費用超支等問題未能得到實時預(yù)警與控制。當(dāng)項目終結(jié)時，超支成本已實質(zhì)發(fā)生并侵蝕利潤，形成不可逆的虧損狀態(tài)。四是技術(shù)支撐層面。項目管理信息化水平偏低，過程管控與信息追溯能力不足，審計節(jié)點滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生節(jié)點，未能實現(xiàn)“事前預(yù)防、事中控制”的管理目標(biāo)。當(dāng)審計發(fā)現(xiàn)問題時已進入“事后”階段，錯失了最佳整改窗口期。

（三）按問題類型審計整改情況分析

從問題類型的角度分析，綜合管理與人員管理“無法整改”占比也較高，但從項目管理的重點來看，“無法整改”問題更聚焦于設(shè)備材料管理、合同管理、招投標(biāo)管理以及勞務(wù)協(xié)作隊伍管理等領(lǐng)域（見表3）。具體成因如下：一是勞務(wù)協(xié)作隊伍與材料供應(yīng)商的招投標(biāo)程序存在違規(guī)行為，評標(biāo)過程存在明顯瑕疵。由于每個招標(biāo)事項的招投標(biāo)行為具有一次性特點，合同一旦簽訂，其履約過程便不可逆轉(zhuǎn)。二是在材料合同履行過程中，項目部節(jié)約成本的意識較為薄弱，對勞務(wù)協(xié)作隊伍的管理較為松散，甚至存在妥協(xié)情況，進而造成材料超領(lǐng)超用問題較為突出。三是項目部存在“以包代管”或“包而不管”的現(xiàn)象，未能及時、全面掌握勞務(wù)協(xié)作隊伍人員的變化情況，在農(nóng)民工工資管理方面存在脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致農(nóng)民工工資管理問題頻發(fā)。四是部分勞務(wù)協(xié)作隊伍與材料供應(yīng)商未列入H集團公司準(zhǔn)入庫名單，無法補辦入庫手續(xù)。五是部分勞務(wù)協(xié)作隊伍已退場或者注銷，導(dǎo)致合規(guī)手續(xù)無法補辦。同時，項目竣工撤場及人員離職，使得問題經(jīng)辦人缺失、責(zé)任追溯的鏈條斷裂。

四、對策建議

（一）堅持黨對內(nèi)部審計工作的領(lǐng)導(dǎo)

建立直接向H集團公司黨委審計委員會定期報告制度，增強審計報告的權(quán)威性、整改過程的可控性及結(jié)果運用的嚴(yán)肅性，提升內(nèi)部審計部門的組織地位與專業(yè)公信力。在季度運營工作會議中設(shè)置審計整改專題報告環(huán)節(jié)，向各職能部門、直屬單位及項目部通報整改動態(tài)，對整改不力的單位進行點名通報。針對審計整改落實不到位而造成經(jīng)濟損失的責(zé)任主體，或者因?qū)φ墓ぷ髦匾暡蛔愣绊懣冃Э己伺c職務(wù)晉升的情況，審計部門應(yīng)向集團公司黨委提交專業(yè)化追責(zé)建議。

（二）設(shè)計實施審計整改全流程閉環(huán)機制

優(yōu)化內(nèi)部審計整改流程，確保流程形成閉環(huán)，明確責(zé)任主體。具體實施“五步法”對整改流程進行再造：第一步，將問題清單化，對審計發(fā)現(xiàn)的問題進行分類梳理，并下發(fā)《審計發(fā)現(xiàn)問題清單》；第二步，將任務(wù)工單化，制定《整改任務(wù)工單》，明確整改措施、驗收標(biāo)準(zhǔn)、完成時限以及責(zé)任主體；第三步，將整改臺賬化，按照“需整改—已整改—未整改—無法整改”四類標(biāo)準(zhǔn)建立整改臺賬，實施“立行立改、分階段整改、持續(xù)整改”的分類管控機制；第四步，將驗收銷號化，由審計部門聯(lián)合相關(guān)職能部門對整改結(jié)果開展現(xiàn)場驗收，嚴(yán)格執(zhí)行對賬銷號制度；第五步，將結(jié)果績效化，把整改完成率與整改質(zhì)量納入直屬單位（項目）績效考核體系，并建立與干部選拔任用剛性掛鉤機制。通過上述整改流程優(yōu)化，實現(xiàn)整改結(jié)果與管理決策的有機融合，構(gòu)建審計—整改—優(yōu)化的良性循環(huán)機制。

（三）多主體共同參與內(nèi)部審計整改工作

針對整改動力不足、責(zé)任邊界模糊、責(zé)任主體缺失及協(xié)作效能低下等問題，構(gòu)建“五方責(zé)任”整改落實體系：單位領(lǐng)導(dǎo)層承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、被審計單位履行主體責(zé)任、審計部門實施督導(dǎo)責(zé)任、職能部門落實協(xié)同責(zé)任、紀(jì)檢部門執(zhí)行監(jiān)督責(zé)任。通過構(gòu)建整改責(zé)任矩陣，制定系統(tǒng)性的整改方案與統(tǒng)一的行動計劃，明確各責(zé)任主體的整改對象、時間節(jié)點、問責(zé)情形及處置措施。根據(jù)整改階段動態(tài)調(diào)整責(zé)任重點，清晰界定問責(zé)邊界：針對屢審屢犯問題，啟動追責(zé)程序，移交紀(jì)檢部門處理；針對未整改事項，由內(nèi)部審計部門實施責(zé)任追究并要求作出書面說明；針對整改不力情形，報黨委審計委員會批復(fù)后執(zhí)行責(zé)任追究。

（四）創(chuàng)新內(nèi)部審計整改技術(shù)

隨著人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)的發(fā)展，內(nèi)部審計整改流程需融入技術(shù)賦能元素，借助數(shù)字化手段實現(xiàn)整改的精準(zhǔn)化與實時化，構(gòu)建“整改預(yù)警—進度追蹤—效果評估”的智能化審計整改管理體系。一是動態(tài)監(jiān)控，將審計整改管理體系與H集團公司成本管理系統(tǒng)、財務(wù)共享平臺進行對接，自動識別“勞務(wù)結(jié)算超合同價”“材料損耗率異常”等高頻風(fēng)險點，觸發(fā)實時整改預(yù)警；二是智能分析，開發(fā)工程領(lǐng)域AI模型，基于歷史整改案例生成“整改建議庫”；三是存證追溯，運用區(qū)塊鏈技術(shù)對整改關(guān)鍵資料進行存證管理，防范“整改后篡改”風(fēng)險。

文章摘自《中國內(nèi)部審計》雜志2025年第12期

作者：李勇義 宋迎春

單位：河南省公路工程局集團有限公司 湖北工業(yè)大學(xué)

編輯：孫哲

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