導(dǎo)讀：外賣是手段，零售是才是最終目的。

薛向丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

5月25日，據(jù)媒體報(bào)道，淘寶閃購宣布將旗下“淘寶便利店”全年拓店目標(biāo)大幅上調(diào)至3000家，單店月租倉補(bǔ)貼翻倍至4萬元，主攻外賣單量排名前十的核心城市。幾天后，淘寶閃購又正式推出“高校商圈合作計(jì)劃”，首批鎖定200個(gè)核心高校商圈，瞄準(zhǔn)9月開學(xué)季落地運(yùn)營。

補(bǔ)貼力度在加大，開店節(jié)奏在提速，目標(biāo)場(chǎng)景也在下沉。

放在一年前，這些動(dòng)作肯定會(huì)被解讀為外賣大戰(zhàn)的又一次升級(jí)。但如今看來，這絕對(duì)不是所謂的外賣大戰(zhàn)又一次升級(jí)，而是劍指即時(shí)零售。

同時(shí)，壹覽商業(yè)認(rèn)為，這一系列動(dòng)作，讓阿里的戰(zhàn)略路線變得逐漸清晰：先餐飲外賣，后即時(shí)零售，外賣是手段，零售是才是最終目的。

而要理解阿里的真實(shí)意圖，壹覽商業(yè)認(rèn)為得先思考一個(gè)問題：為什么2025年阿里會(huì)以那么猛烈的姿態(tài)沖進(jìn)外賣大戰(zhàn)？

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為什么要打一年外賣戰(zhàn)

先看一組數(shù)據(jù)：整個(gè)2026財(cái)年，阿里即時(shí)零售業(yè)務(wù)全年?duì)I收達(dá)785.2億元，同比增長(zhǎng)47%，位列全集團(tuán)增速榜首。據(jù)行業(yè)測(cè)算，2026財(cái)年阿里即時(shí)零售板塊虧損約700億元，直接拖累電商板塊盈利能力，也成為集團(tuán)自由現(xiàn)金流從凈流入738.7億元轉(zhuǎn)為凈流出466.09億元的核心原因。

在外賣利潤(rùn)率本身就薄、競(jìng)爭(zhēng)又極其慘烈的背景下，當(dāng)時(shí)這筆賬怎么算？

在壹覽商業(yè)看來，答案在于三個(gè)層層遞進(jìn)的戰(zhàn)略邏輯。

第一，外賣是傳統(tǒng)電商破局的唯一高頻入口。貨架電商天然低頻，用戶有明確需求才會(huì)打開淘寶。零售業(yè)的法則是：高頻場(chǎng)景才是流量分發(fā)的主入口。而當(dāng)時(shí)的情況是美團(tuán)正靠外賣這個(gè)每天必用的入口鎖住用戶，再順勢(shì)向即時(shí)零售延伸。阿里長(zhǎng)期缺乏這樣的高頻入口，必須補(bǔ)上這一環(huán)。

第二，參戰(zhàn)是被迫的防御，也是主動(dòng)的重構(gòu)。外賣大戰(zhàn)開始前，美團(tuán)閃電倉已從2020年的試點(diǎn)鋪到數(shù)萬個(gè)，正在用外賣網(wǎng)絡(luò)一步步蠶食阿里在酒水、數(shù)碼、日百等高毛利品類的地盤。如果放任不管，等到用戶心智固化，阿里再想切入即時(shí)零售，成本將成倍增加。參戰(zhàn)是反擊，但阿里選擇了更深的打法：把餓了么的400萬騎手和調(diào)度能力與淘寶的億級(jí)流量池打通，在防御中完成戰(zhàn)略重構(gòu)。

第三，外賣是最高難度的練兵場(chǎng)。外賣訂單波峰波谷劇烈、30分鐘時(shí)效嚴(yán)苛、數(shù)百萬商家供給繁雜，是即時(shí)配送中最復(fù)雜的鏈路。能把這套體系跑通，配送調(diào)度、運(yùn)力動(dòng)員、UE模型等能力就能無縫遷移到任何零售品類。

蔣凡在2025年8月的財(cái)報(bào)電話會(huì)上就說得很直白：“不能拋開規(guī)模談效率，過去我們的訂單規(guī)模是同行的1/3，在這樣的差距下談?wù)撔蕸]有意義。”這句話點(diǎn)透了阿里的第一階段戰(zhàn)略目標(biāo)——先用規(guī)模換效率。

所以，才有了阿里以那么猛烈的姿態(tài)沖進(jìn)外賣大戰(zhàn)。當(dāng)然，一年時(shí)間，成果也不錯(cuò)。截至2026年3月，淘寶閃購訂單規(guī)模已是去年同期的2.7倍，非餐零售部分更是同期的3倍。更重要的是，UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）正在快速改善，并且阿里明確有信心在新財(cái)年結(jié)束前實(shí)現(xiàn)即時(shí)零售UE轉(zhuǎn)正。

也就是說，阿里用一年時(shí)間把訂單規(guī)模翻了近3倍，把UE拉到即將轉(zhuǎn)正的臨界點(diǎn)，本質(zhì)上是在極端條件下把即時(shí)配送體系和運(yùn)營能力徹底跑通了，完成基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，達(dá)成第一階段戰(zhàn)略目標(biāo)。

2

從外賣到零售的能力全面遷移

如果說2025財(cái)年是在餐飲賽道“練兵”，那么2026財(cái)年的兩個(gè)最新動(dòng)作——3000家淘寶便利店和200個(gè)高校商圈——就是阿里帶著練成的兵馬，向零售戰(zhàn)場(chǎng)大規(guī)模遷移的信號(hào)。

先看淘寶便利店。3000家店并非阿里自己開店，而是采用“品牌授權(quán)模式”：平臺(tái)不下場(chǎng)開店、不控貨、不與商家爭(zhēng)利，商家只需出場(chǎng)地和人力，品牌、流量、供應(yīng)鏈、數(shù)字化系統(tǒng)全部由平臺(tái)提供。平臺(tái)投入20億專項(xiàng)資金，單店月租倉補(bǔ)貼翻倍至4萬元，淘寶首頁一級(jí)入口日均曝光可突破2萬次。

這是一種極輕的擴(kuò)張方式，本質(zhì)上是把已經(jīng)跑通的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)、用戶心智和供給能力，封裝成一套標(biāo)準(zhǔn)化方案輸出給線下門店——用短期投入換門店密度，用門店密度換履約穩(wěn)定性。

再看高校商圈的戰(zhàn)略意圖。行業(yè)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2032年國內(nèi)在校大學(xué)生人數(shù)將突破6000萬，校園即時(shí)零售單日整體訂單規(guī)模將沖破2000萬單。高校場(chǎng)景消費(fèi)頻次高、線上接受度極強(qiáng)，且消費(fèi)心智具備延續(xù)性，是鎖定未來5-10年高價(jià)值用戶的核心蓄水池。更重要的是，高校是天然的全品類測(cè)試場(chǎng)——從餐飲到零食，從日用品到數(shù)碼配件，幾乎無所不包。用餐飲外賣切入高校，再引導(dǎo)用戶嘗試非餐品類，是成本最低的品類拓展路徑。

這種“從餐飲向零售”的外溢，在阿里財(cái)報(bào)中已有數(shù)據(jù)支撐。

2026年第一季度（1-3月），淘寶閃購非餐零售增速達(dá)到整體訂單增速的3倍，食品、生鮮、健康品類被明顯帶動(dòng)。

盒馬接入淘寶閃購后，線上日訂單量整體突破200萬單，同比增長(zhǎng)70%。2026財(cái)年盒馬整體GMV超過1070億元，線上交易GMV貢獻(xiàn)超過60%，連續(xù)第二年實(shí)現(xiàn)全年EBITA為正。

天貓超市則從傳統(tǒng)的B2C遠(yuǎn)場(chǎng)模式全面升級(jí)為“近場(chǎng)閃購”模式，在杭州率先實(shí)現(xiàn)最快4小時(shí)送達(dá)。

這些數(shù)字說明，用戶在淘寶上買慣了午飯、晚飯，也開始順帶在這里買水果、買牛奶、買日用品。淘寶閃購打下的用戶心智和履約能力，正在反哺整個(gè)即時(shí)零售版圖。

如今，淘寶閃購、天貓超市、盒馬也共同構(gòu)成了阿里即時(shí)零售的完整版圖——閃購提供一小時(shí)達(dá)的配送基礎(chǔ)設(shè)施，盒馬驗(yàn)證生鮮品類的即時(shí)履約能力，天貓超市則將次日達(dá)的遠(yuǎn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)向近場(chǎng)遷移。一筆投入，多場(chǎng)景復(fù)用，這才是阿里即時(shí)零售戰(zhàn)略更深層的算盤。

當(dāng)然，基礎(chǔ)設(shè)施可以復(fù)用，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣在建設(shè)自己的基礎(chǔ)設(shè)施。

美團(tuán)松鼠便利店截至2026年3月底已覆蓋76個(gè)城市、擁有在線門店700余家。即時(shí)零售賽道的下半場(chǎng)，拼的已不是配送速度，而是供應(yīng)鏈掌控力。

阿里的差異化優(yōu)勢(shì)在于品牌供應(yīng)鏈。當(dāng)其他即時(shí)零售平臺(tái)還在一家一家地簽區(qū)域經(jīng)銷商時(shí)，淘寶閃購可以直接把品牌總部拉進(jìn)來。更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是，蔣凡預(yù)計(jì)未來三年內(nèi)閃購與即時(shí)零售業(yè)務(wù)將為平臺(tái)帶來1萬億元的新增成交。支撐這個(gè)目標(biāo)的底層能力，是淘寶天貓二十年來積累的商品數(shù)字化體系、成熟選品定價(jià)能力、以及百萬級(jí)品牌商和經(jīng)銷商資源。

這種品牌供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，在3000家淘寶便利店和高校商圈的擴(kuò)張中會(huì)進(jìn)一步放大。便利店需要穩(wěn)定的商品供給和快速補(bǔ)貨能力，高校商圈需要針對(duì)年輕群體的選品策略，這兩者都不是靠燒錢能短期堆出來的，而是需要長(zhǎng)期數(shù)據(jù)積累和供應(yīng)商關(guān)系。

最后：

回想一年來阿里的所有動(dòng)作，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，阿里看中的從來不是餐飲外賣那點(diǎn)份額，即時(shí)零售才是從一開始就瞄準(zhǔn)的戰(zhàn)場(chǎng)，整個(gè)戰(zhàn)略鏈條也清晰可見：第一階段用餐飲外賣練出即時(shí)配送能力和用戶心智；第二階段將這套能力向便利店、高校商圈、盒馬、天貓超市等零售場(chǎng)景全面溢出；而貫穿始終的核心護(hù)城河，則是電商時(shí)代沉淀的品牌供應(yīng)鏈和生態(tài)協(xié)同體系。

當(dāng)然，這不意味著阿里已經(jīng)走完了所有路。如今阿里、京東、美團(tuán)三家走了三條不同的路徑：美團(tuán)重倉自營托管，美團(tuán)松鼠便利店截至2026年3月底已覆蓋76個(gè)城市、在線門店700余家；京東押注重資產(chǎn)門店，走1店+N倉的路徑；阿里走品牌授權(quán)和供應(yīng)鏈聯(lián)動(dòng)的輕資產(chǎn)路線。誰能在激烈的博弈中率先跑通“從外賣到全品類即時(shí)零售”的閉環(huán)，仍是未知數(shù)。

但方向已經(jīng)清晰，外賣非終局。