每經記者：舒冬妮 每經編輯：黃博文

在硅谷，看一家公司有多大野心可以先看其核心團隊的背景，往往就能窺見一二。

2019年初，當Dave Stephenson（戴夫?斯蒂芬森，以下簡稱Dave）以首席財務官身份加入Airbnb（中文簡稱“愛彼迎”，股票代碼ABNB，股價132.1美元，市值796億美元）時，這一點變得無比清晰。這位在亞馬遜工作了近二十年的高管帶來的不僅是個人名望，更是一整套科技巨頭擴張的“劇本”。

7年后，2026年5月20日，Dave以首席業務官的身份在Airbnb舊金山總部接受了《每日經濟新聞》記者連線專訪。

同日，Airbnb在夏季發布會上宣布，平臺將全面拓展至專車接送、行李寄存、雜貨配送和租車等旅行相關服務，并批量引入精品酒店和獨立酒店房源。

從2025年夏季產品發布會上宣布業務進一步擴張，到2026年推出更多新產品，Airbnb正在經歷成立以來最激進的一次戰略轉型。

然而，這場轉身能否復刻亞馬遜的“飛輪效應”，還是會在OTA（在線旅游平臺）的紅海中淪為尋常？

在發布會和Dave口中，Airbnb描繪了一個關于“有意義的連接”的宏大敘事，但在戰略敘事持續擴張的同時，體驗品控和來自Booking、攜程等對手的競爭壓力，也是Airbnb無法回避的挑戰。

Dave Stephenson 圖片來源：受訪者供圖

“亞馬遜DNA”能否撐起Airbnb的“百層高樓”

2007年，Airbnb從三張氣墊床起家，2020年底登陸納斯達克后市值一度突破千億美元，2025年全年營收122億美元，凈利潤25億美元，依托覆蓋全球的900萬套房源，成為市值僅次于Booking Holdings的全球第二大在線旅游平臺，遠超萬豪國際等傳統酒店巨頭。與重資產的傳統酒店不同，Airbnb的收入主要來自向房東和房客收取抽成傭金，是一種極度輕資產的平臺模式。

2018年，這家共享經濟的鼻祖就試圖從“預訂住宿”的平臺，拓展為貫穿整段旅程的一站式出行生態。公司聯合創始人兼首席執行官Brian Chesky（布萊恩?切斯基，以下簡稱Brian）找到了Dave。

據Dave回憶，當Brian在2018年找到他時，Airbnb的目標很明確。“Brian希望有人能幫助公司完成亞馬遜式的擴張。”

然而，2020年伊始，一切就被按下了暫停鍵。

“2020年第一個季度，我們就損失了10億美元的營收。”Dave表示。在生死攸關的時刻，Airbnb只能咬緊牙關，把全部精力集中在生存與核心業務上，這就是公司過去五年所說的“精益求精，完善核心業務”。

2023年，Airbnb為Dave設立了此前并不存在的職位——首席業務官，核心任務是讓Airbnb建立一個能夠支撐業務拓展的組織架構。Dave團隊負責的“供給”，從過去單一的房源延伸到服務和體驗項目。

Dave表示，Brian常用一個生動的比喻來描述Airbnb的轉變：過去，公司就像住在一棟三層的房子里，溫馨舒適卻難以加蓋；現在，通過重構組織架構、翻新技術棧、升級應用程序，公司已經為建成一座百層摩天大樓打下了堅實的地基。

然而，從三層到百層，地基是否真的夠穩？亞馬遜的擴張邏輯是“高頻帶動低頻”，即通過長期VIP包年用戶的高頻購物帶動AWS、Kindle等業務的增長，而旅行“天然低頻”的屬性則是Airbnb無法回避的現實。

一個更根本的問題在于：這些新增服務能轉化成多少實際營收？Dave表示，2026年第一季度，愛彼迎App預訂住宿（間夜量）同比增長22%，占比升至63%；在首次通過“愛彼迎體驗”接觸Airbnb平臺的用戶中，有近四分之一隨后預訂了住宿。

更關鍵的是，亞馬遜的飛輪建立在海量SKU（最小存貨單位）和極致效率之上，而Dave強調Airbnb“不是一個開放平臺”，對服務和體驗項目設有極高的篩選門檻。Airbnb聯合創始人、首席戰略官柏思齊（Nathan Blecharczyk）也在群訪中表示，Airbnb不是要提供所有酒店，而是“精選”獨立和精品酒店。

這種“精選”策略固然能維持品牌調性，但是否也意味著供給規模天然受限、難以形成網絡效應？與此同時，品類擴張還會增加運營成本和管理風險，從審核服務達人到處理售后糾紛，每一個新品類都可能面臨新的挑戰。

圖片來源：每經媒資庫

當精品酒店上線后，Airbnb還在顛覆傳統OTA嗎

在被問及與其他OTA的區別和競爭時，Dave向記者表示，Airbnb的獨特之處在于“連接人與人的真實體驗”，而不是傳統OTA的“快速交易”。

Airbnb為何要引入精品酒店和獨立酒店？事實上，這曾是Airbnb表示不會進入的領域。

柏思齊解釋稱，即便是最忠實的用戶，在某些場景下（如商務出行、房源稀缺地區）也需要酒店。這聽起來合情合理，但一個不容忽視的事實是：酒店業務的利潤率遠低于民宿，并且會稀釋Airbnb原本“獨一無二住宿”的品牌認知。當Airbnb平臺上既有樹屋、城堡，又有標準化的精品酒店時，用戶對平臺的心智定位是否會變得模糊？

值得注意的是，柏思齊還表示“目前沒有計劃引入萬豪、希爾頓等大型連鎖品牌”，理由是它們過于標準化，但這在其他OTA平臺上則是標配。

另一方面，服務和體驗的品控始終是難題。Airbnb宣稱，平臺上的每一個體驗項目都會經過“嚴格審核”，確保達到品質標準后才會上線。

Dave還特別提到，“愛彼迎體驗”的用戶評分高達4.93星（滿分5星）。然而，截至目前，平臺上已有超過2.2萬個體驗項目，今年夏天還將“新增數千項”。

在快速擴張的同時，如何保證每一個項目都能維持4.93星的高水準？對此，Dave的回答是“我們會根據用戶反饋持續優化”。

更迫切的矛盾或許來自AI（人工智能）。當被問及“AI代理會繞過OTA、實現去中介化”這一行業普遍擔憂的問題時，Dave給出了一個頗具Airbnb特色的回答。

Dave表示，核心問題不在于技術本身，而在于“誰能夠利用這些模型打造出卓越的用戶體驗”。他堅信，Airbnb追求的是“有意義”的旅行，而非單純的“高效率”或“信息檢索”，這正是Airbnb差異化所在。

在Dave看來，目前大多數開發前沿AI的公司都在試圖把用戶“圈”起來，留在其平臺里。Airbnb的目標恰恰相反，它鼓勵用戶走向現實世界，與真實的人面對面交流、獲得真實的體驗。“隨著AI的快速發展，人與人之間的真實連接變得愈發珍貴。我們需要有更多這樣的公司，在快速推動技術前沿的同時，也在思考如何促進人與人的連接。”

為此，Airbnb推出了AI精選評論要點、AI智能對比等功能，試圖用超過10億條真實評價構筑競爭壁壘。

然而，前沿AI模型已通過API（應用編程接口）向所有公司開放，技術門檻正在急速降低。谷歌等通用AI入口已在開發酒店和航班預訂功能，未來用戶可能直接在AI對話框里完成旅行全程規劃。

當出行行程的預訂路徑被重新定義時，行業和公司又該如何應對？Dave和Airbnb還在思考。

某酒店外景 圖片來源：每經記者 溫夢華 攝

“翻倍愿景”背后的現實挑戰

如果說拓展服務品類、引入酒店業態是Airbnb主動發起的挑戰，那么來自全球OTA巨頭的圍堵則是它不得不應戰的持久戰。

Booking 2025年總預訂額超過1861億美元，是Airbnb的2倍，其短租房源數量也在通過商戶模式加速滲透；Expedia集團則依托龐大的酒店庫存和會員體系，在歐美市場與Airbnb正面交鋒。

同時，傳統酒店巨頭萬豪、希爾頓等正在加速推廣自有App直銷和會員體系，試圖截留原本可能流向第三方平臺的流量。在中國市場，攜程則是另一個有力的競爭者。根據攜程財報，2025年其出境游業務增速遠超行業平均水平，2026年第一季度國際版（Trip.com）的下載量和活躍用戶數持續攀升。

更重要的是，中國出境游群體仍在不斷擴大，Airbnb內部數據顯示，中國用戶在世界杯期間的住宿預訂量同比增長超過兩倍，端午節假期的出境游搜索量較清明節假期翻倍。隨著中國免簽政策的落地，入境外籍游客數量顯著攀升。這批游客來華后，或將慢慢接納并使用攜程，如同他們在海外市場依賴Booking與Airbnb一般。

柏思齊在媒體群訪中表示，Airbnb對中國作為“目的地”的重要性非常清楚，但“目前還沒有特別具體的目標可以分享”。當被問及是否重啟中國境內游業務時，他表示：“在采取進一步行動之前，我們會認真思考什么才是最合適的方式。”

Dave在接受采訪時提到，目前市場中，每10個人旅行，有9個人選擇住酒店，1個人住Airbnb。“如果我們能轉化其中1個人來住Airbnb，業務規模就會翻倍。”

這個數學題看起來很美好，但那9個人中的大部分可能正被Booking、Expedia、萬豪、希爾頓以及攜程等平臺，用更低的傭金、更全的房源和更多的補貼牢牢鎖住。

想要實現“翻倍目標”，Airbnb前路仍多艱。不過，Airbnb始終希望，用戶使用平臺出行能感覺更像一個“自己人”，而不是一個單純的“游客”或“局外人”。