文丨雨山

2009年9月，愛爾眼科第一次沖刺創業板時，中國民營眼科還在解釋自己為什么值得信任。

在彼時的招股書里，“民營醫療機構的社會認知風險”被單獨列入重大風險。

文件寫得很直白：我國民營醫療機構群體是在公立醫療機構處于壟斷地位的背景下產生和發展起來的，起步晚、積累少，各民營醫療機構之間技術水平和管理水平也參差不齊。一小部分民營醫院誠信度低、缺乏自律，損害了民營醫療機構在社會上的整體形象。

圖片來源：愛爾眼科2009年遞交的創業板招股書

到了2026年，愛爾眼科轉向港交所遞表，同一家公司的敘事已經變成另一套語言：全球最大的眼科醫療服務集團、覆蓋全人群全生命周期、AI眼科、全球化。

數字足夠奪目：17年間，營收增長超過50倍，利潤增長超過58倍，機構數量擴張超過44倍，門診量增長近30倍。

數據來源：愛爾眼科創業板與港股招股書

它們像兩張相隔17年的照片，一張照出中國民營眼科的起步姿態，一張照出中國醫療巨頭的全球輪廓。

但其實，17年過去，變化的不只是愛爾眼科。

兩份招股書拼在一起，幾乎就是中國民營眼科行業的一部濃縮史：

它從公立醫院的縫隙中長出來，從地方專科醫院走向全國連鎖，從單項手術生意走向全生命周期眼健康服務，從中國市場走向全球整合，也從醫生、設備和手術臺的競爭，進入數據、AI和質量控制體系的競爭。

這背后，折射出中國民營眼科行業的五大巨變。

01

巨變一：

從“公立眼科主導”

到民營連鎖成為重要供給者

2009年的行業底色，是公立醫院眼科掌握絕對話語權。

愛爾眼科的創業板招股書顯示，截至2006年底，中國共有眼科醫療機構3700多家，其中眼科專科醫院204家。

全國范圍內，北京同仁醫院、廣州中山大學中山眼科中心、上海復旦大學附屬眼耳鼻喉科醫院等少數幾家公立醫院，在臨床和科研方面處于行業領先地位。

上述醫院的年門診量約30萬至45萬人次，患者來自周邊省份甚至全國各地。

那時民營眼科已經開始發展，但仍處在“追趕者”位置。

創業板招股書提到，在204家眼科專科醫院中，營利性醫院121家，床位3970張，分別占眼科專科醫院家數和床位數量的59.30%和41.21%。

數據來源：愛爾眼科2009年遞交的創業板招股書

換句話說，民營眼科機構數量已經不小，但高端臨床、科研和品牌權威仍高度集中在頭部公立醫院。

行業格局也很典型：全國分散、地區集中。

創業板招股書披露，中國眼科醫療機構前8位的收入總額占行業總收入比重低于20%，但在以城市為單位的區域市場上，絕大多數市場的CR8高于70%。

這解釋了為什么連鎖化會成為民營眼科最重要的行業解法。單個民營醫院很難挑戰公立巨頭，但連鎖網絡可以通過品牌、標準、人才流動、技術支持和轉診體系，重新組織眼科服務供給。

2009年，愛爾眼科已在全國12個省、市設立19家連鎖眼科醫院，2008年門診量63.11萬人次，手術量6.64萬例。

到2025年底，這個數字變成全球842家眼科醫療機構，其中中國內地663家、其他地方179家。

數據來源：愛爾眼科創業板與港股招股書

更重要的是，連鎖模式本身也進化了。

2009年，愛爾眼科強調的是“三級連鎖”：一級醫院承擔技術中心和疑難眼病會診中心，二級醫院代表省級水平，三級醫院側重眼視光及常見眼科疾病診療。

2026年，它在中國內地推進的是“1+8+N”分級連鎖體系：長沙醫學中心作為“1”，北京、上海、廣州、深圳、成都、重慶、武漢、沈陽八大國家級區域眼科中心作為“8”，再向地方機構延展。

這背后是行業供給方式的根本變化：中國民營眼科不再只是某個城市里的一家專科醫院，而是開始成為一張跨區域、可轉診、可復制、可質控的醫療網絡。

02

巨變二：

從“單項手術驅動”

到覆蓋一個人一生的眼健康管理

2009年的民營眼科，增長引擎相對集中。

愛爾眼科當時的醫療服務收入結構中，準分子手術是絕對大項。

2008年，準分子手術收入1.43億元，占醫療服務收入45.61%；白內障手術收入6156.46萬元，占19.65%；檢查治療收入5782.81萬元，占18.45%。

那時的眼科生意，最容易被公眾理解為兩類：年輕人做近視手術，老人做白內障手術。

但到2026年，行業敘事已經變成“全生命周期眼健康管理”。

港股招股書把服務線拆分為屈光項目、白內障項目、眼前段項目、眼后段項目、視光服務項目，覆蓋屈光不正、白內障、青光眼、角膜病、干眼、眼底病、低視力康復、眼健康管理等多個場景。

收入結構也發生了變化。

2025年，愛爾眼科屈光項目收入83.83億元，占總收入37.5%；視光服務項目收入57.88億元，占25.9%；白內障項目收入34.78億元，占15.6%；眼前段項目收入20.31億元，占9.1%；眼后段項目收入15.73億元，占7.0%。

數據來源：愛爾眼科創業板與港股招股書

這意味著，民營眼科的核心不再只是“手術量”，而是圍繞不同年齡段和不同眼病場景，形成持續服務能力。

兒童和青少年有近視防控，年輕人有屈光矯正，成年人有干眼和眼疲勞，老年人有白內障、老視、眼底病，糖尿病患者還有視網膜病變篩查與管理。

港股招股書披露的疾病負擔數據，能解釋這種變化。

2025年，中國屈光不正病例為7.36億例，晶狀體混濁病例為1.53億例，干眼癥病例為3.71億例。

數據來源：愛爾眼科2026年遞交的港股招股書

也就是說，眼科已經從“有明顯病理情況才去醫院”，變成一個貫穿日常生活和長期健康管理的行業。

03

巨變三：

從“醫保釋放需求”

到醫保、商保、控費共同塑造市場

2009年，眼科行業的關鍵變量是新醫改。

當時的招股書判斷，隨著國家新一輪醫改推進，醫療保障體系覆蓋全民、保障水平提高，大量潛在市場將轉化為有效需求。自2009年起，國家未來三年內將投入8500億元用于新醫改，其中大部分將用于醫療保障體系建設。

這是早期民營專科醫院擴張的基礎：過去很多患者不是沒有需求，而是不知道醫治，或者無錢醫治。

醫保覆蓋擴大后，眼科的剛性需求被釋放。

但17年后，支付端變得更復雜。

港股招股書中，商業健康保險被明確寫成眼科醫療服務市場的重要驅動力。

原因在于，許多先進眼科治療，如屈光手術、視光醫療服務、白內障用高端人工晶體，以及專門的干眼癥治療，通常不被社會醫保覆蓋。

商業保險通過降低自付費用，讓患者選擇更高質量、個性化的眼科診療，推動市場收入增長和服務升級。

與此同時，醫保控費和支付方式改革也在改變醫院經營方式。

港股招股書列明，國家醫保局自2018年起推進DRG付費試點，2019年發布國家醫療保障DRG分組與付費技術規范及CHS-DRG分組方案，對數據要求、質控、標準化上傳、分組策略、權重和費率等進行規范。

這意味著，眼科行業的競爭不再只是“能不能吸引患者”，還包括能不能在醫保規則、商保合作、價格管理、質量控制和運營效率之間找到平衡。

2009年的行業問題是：支付能力如何釋放？

2026年的行業問題變成：哪些項目進入醫保，哪些項目依賴商保，哪些項目由患者自費，醫院又如何在控費環境中維持質量和效率？

04

巨變四：

從“中國區域市場”

到全球眼科整合

2009年，眼科行業仍主要是一個中國本土市場故事。

當時招股書討論的競爭格局，是全國分散、地區集中。

討論的擴張方式，是在國內省會城市、地市級城市開設眼科醫院。

募集資金用途，也主要是遷址擴建現有醫院、新建醫院以及建設信息化管理系統。

2026年，眼科行業已經變成全球故事。

港股招股書披露，全球眼科醫療服務市場規模從2020年的約1305億美元增至2025年的1647億美元，預計2035年進一步增至3045億美元。

數據來源：愛爾眼科2026年遞交的港股招股書

與此同時，全球市場仍高度分散。2025年，全球前十大眼科醫療服務提供商合計僅占9.2%的市場份額，排名第一的愛爾眼科市場份額也只有2.0%。

分散，意味著整合空間。

標準化程度相對較高、設備和醫生資源重要、門診和手術場景清晰，使眼科成為中國醫療服務出海中少數可以被連鎖和跨境整合的專科。

愛爾眼科是這個趨勢中的一個樣本。

港股招股書披露，截至2025年底，其業務覆蓋中國內地、中國香港、歐洲、美國、東南亞等區域；境外眼科醫療機構179家，包括歐洲151家、東南亞18家、中國香港9家、美國1家。

不過，醫療服務業出海比制造業難得多。它面對的是屬地監管、法律合規、醫生管理、醫療責任和信任壁壘。

對此，愛爾眼科采取的路徑不是大規模派駐，而是資本并購后的本土化運營。2015年收購香港Asia Medicare Group，建立出海橋頭堡；2017年收購歐洲上市眼科連鎖Clínica Baviera控股權；2019年收購東南亞上市機構ISEC Healthcare Ltd.控股權；2024年收購英國Optimax集團100%股權。

港股招股書還披露，期后擬以約6.1億巴西雷亞爾收購一家巴西眼科醫療服務公司的控股權益，進入拉美市場。

這套“Glocal”策略的核心，是全球資本、本土團隊和中國效率的結合。海外機構保持屬地運營，同時引入中國市場錘煉出的全流程醫療質控、精細化成本管控和供應鏈集中采購能力。

更具體的案例是Clínica Baviera。愛爾眼科在2017年完成對這家西班牙上市眼科醫療服務集團的控股權收購。

港股招股書披露，2017年至2025年，Clínica Baviera營業收入從約1.004億歐元增至3.026億歐元，年復合增長率14.8%；凈利率從9.8%提升至14.2%；醫療機構數量從76家擴展至151家。

這說明，中國民營眼科的想象空間不再只來自中國人口紅利，也來自全球市場的碎片化整合。

與此同時，海外機構也反向賦能國內。歐洲的老視矯正技術、美國的前沿干眼管理經驗，以及全球KOL顧問資源，進入國內臨床和管理體系。

這也解釋了為什么一家賬上有52.95億元現金及銀行結余的A股公司，仍要赴港發行H股。

港股招股書在募資用途中寫明，資金將用于收購國內外眼科醫療機構。其中在海外市場方面：在歐洲、北美等成熟經濟體，優先收購穩健高效的平臺型連鎖機構；在東南亞和南美等高增長市場，瞄準具備基礎規模的中小型機構；同時，資金也將用于收購中國境內具備優質醫療團隊的眼科機構。

A+H平臺背后，是更便利的離岸資金、國際信用和下一輪全球并購彈藥。

基于上述情況可見，過去是“把醫院開到更多城市”，現在是“把管理、質控、供應鏈、人才、產品和技術協同帶到更多國家，以及引回國內”。

05

巨變五：

從“醫生和設備競爭”

到數據、AI和質控體系競爭

2009年，民營眼科的核心能力主要被描述為醫生、技術、設備、品牌和管理。

當時愛爾有醫師400余名，其中高級職稱醫師120多名。公司強調通過從國內外引進人才和內部培養人才相結合，增加創新型人才。它還主辦學術雜志、參加全國眼科年會、開展科研項目，試圖突破外界對民營醫院“重營銷、輕學術”的刻板印象。

與此同時，在“技術優勢”中，彼時會重點強調醫療設備是引進國際前列的設備，其中多種設備為國內首家引進，如Infiniti超聲乳化儀、Intralase飛秒激光角膜系統等。

當時，愛爾眼科與愛爾康、博士倫、AMO、蔡司、尼德克、托普康等國際眼科設備廠商建立戰略合作關系，并成為其在中國大陸的設備及技術培訓基地。

財務數據同樣說明問題：愛爾康（中國）、博士倫（上海）等位列前五大供應商；2008年，愛爾眼科購置醫療設備的資本性支出達4510.48萬元。

可見，當時國內的眼科服務機構技術壁壘的核心，是誰更有能力把全球先進設備買進來、用起來，并在區域市場形成體驗差和技術差。醫療機構仍是海外器械廠商的高級使用者，研發主動權和超額利潤掌握在上游。

17年后，行業競爭的底層能力變了。

在港股招股書中，敘事明顯變了。愛爾眼科用了大量篇幅描述“數字及AI眼科”戰略。

底氣來自它過去多年沉淀的海量終端數據：截至2025年12月31日，公司已整合涵蓋逾3200萬宗病例的高質量個體臨床數據庫，以及66個專注于特定眼部疾病的高質量數據集，其中包括逾30萬宗罕見及疑難眼病病例；此外，截至港股招股書最后實際可行日期，其已在數據交易所成功上市7項數據產品。

其專有眼科“AierGPT”和數字人“愛科Eyecho”，被用于預防、篩查、保健、診斷、治療及康復等全生命周期眼健康服務。

AI并不只用于臨床。港股招股書還提到，愛爾眼科建立AI智能質控與合規體系，對病歷、處方、醫保結算等進行智能審核；在質量控制上，將質控邏輯嵌入AEMR和AHIS系統，例如規范術前檢查清單、關鍵手術步驟視頻記錄、云端遠程評分、不良事件集中報告等。

更值得注意的是，終端醫療機構不再只是設備采購方，而是開始深度參與創新眼科設備開發。港股招股書提到，企業聯合研發了多款取得醫療器械注冊證的智能硬件。

例如，超廣角高速視網膜周邊離焦檢測設備UPER，是全球首臺進入臨床的可實現全眼視野量化評估設備，可評估高達100度的視網膜視野并生成三維屈光率地形圖，用于鏡片私人定制和角膜塑形鏡效果預測。

全自動智能眼底相機采用AI算法，可在30秒內完成個體檢查；全自動屈光度篩查儀支持快速瞳孔捕捉，單用戶一秒生成結果；“小青葵”近視預防鏡片則采用多區正向光學離焦設計。

這背后是產業鏈話語權的遷移。

2009年，醫療機構靠買進口設備建立優勢；到了2025年，年門診量接近1900萬人次、年手術量超過168萬例的連鎖網絡，沉淀出足以反向影響算法、硬件和耗材研發的臨床數據。中國民營眼科正在從服務端走向生態端。

這標志著民營眼科進入新的競爭階段：過去拼的是誰能請到醫生、買到設備、開出醫院；現在拼的是誰能在大規模網絡中，讓診療標準、醫生培訓、手術安全、醫保合規、患者隨訪、數據治理和AI應用同時運轉。

眼科之所以可能成為醫療AI較早落地的專科，也與它自身特點有關：眼底、OCT、視網膜圖像等數據天然適合影像識別，篩查和隨訪需求巨大，診療路徑又相對標準化。

對于醫生資源不均衡的中國市場，AI的意義不只是提高效率，更可能成為優質眼科資源下沉的工具。

06

17年的變與不變：

行業雖然變大了

但信任問題沒有變小

兩份招股書之間隔著17年。

2009年，中國民營眼科最重要的任務，是證明自己可以在公立醫院主導的醫療體系中提供可靠服務。

2026年，它已經參與全球眼科市場競爭，談AI、談出海、談全生命周期，談全球最大醫療網絡。

但有一個問題始終沒有消失：信任。

醫療服務不同于普通消費服務，眼科尤其如此。

它既有消費屬性，又有嚴肅醫療屬性；既有近視手術、視光服務這樣的市場化項目，也有白內障、眼底病、青光眼等疾病治療；既要追求效率、規模和增長，也必須守住醫療質量和安全底線。

2009年的創業板招股書把民營醫療社會認知列為風險，2026年的港股招股書則在風險因素里繼續討論醫療質量、患者信任、商業保險合作、AI應用可靠性、合規和聲譽等問題。

所以，更大的命題仍在醫療本身。在“看病難、看病貴”仍是社會隱痛的今天，資本擴張與醫療公益性始終是一架需要平衡的蹺蹺板。

AierGPT、智能硬件和數據平臺，究竟會讓普通患者得到更可負擔、更可及的醫療，還是只成為資本市場估值敘事的一部分？

高端自費業務支撐利潤的同時，基礎眼病患者的可及性如何保證？

這或許正是中國民營眼科17年巨變之后的核心矛盾：行業已經從小眾專科變成大市場，但最終決定它能走多遠的，仍然是每一次診斷、每一臺手術、每一張處方、每一次復診里建立起來的信任。

排版丨喬雨林

制圖丨醫線Insight