在 ITB China 2026 現場，鯨鴻動能文旅連續三年亮相。這一次，它不再只是展示營銷方案，而是攜手小藝、華為瀏覽器、天際通、花瓣地圖、華為音樂以及眾多文旅合作伙伴，重磅打造了“全場景文旅體驗館”，深度還原用戶從“心動”到“預訂”到“在地體驗”到“分享裂變”全旅程。

過去，鯨鴻動能文旅更多聚焦于“營銷”本身；而今年，它的敘事發生了實質性躍遷——開始系統性地聚焦消費者體驗、全場景連接和全鏈路生態共建。這套基于鴻蒙生態的“全場景智慧文旅營銷”邏輯，也通過體驗館、方案、手冊，成為今年亞洲最大B2B旅游交易會的焦點之一。

值得注意的是，這套以消費者體驗為核心的全場景能力，除了中國市場的旅游體驗外，更實現了出入境雙向布局——既為中國游客出境旅行提供一站式隨行服務，也為海外游客入境中國打造端到端的體驗。

在馬來西亞、撒丁島、墨西哥城等海內外目的地，鯨鴻動能因地制宜推進全域營銷落地，結合各地特征定制差異化運營策略，搭建覆蓋機票、酒店、本地商圈等業態的全域產業服務體系，以服務化形式精準匹配不同用戶需求，既能為出境國人提供導航、翻譯、本地實時推薦等一站式隨行服務，也助力海外目的地精準觸達國內高價值客群。

完善的全域服務體系持續沉淀用戶粘性，培育長效商業運營土壤，讓目的地推廣依托內容與服務雙載體觸達用戶，這也進一步驗證了 “營銷即內容，營銷即服務”從理論到規模化落地實踐。

01

曝光之后

文旅品牌如何留在用戶旅程里？

過去，文旅營銷的核心是曝光、聲量和種草。但如今，用戶可能在短視頻里被種草，在OTA比價，在地圖軟件里找路，最后在社交平臺上分享體驗。流量是瞬時的，旅程卻是連續的。對文旅品牌而言，真正的難題已經不是“如何找到用戶”，而是觸達后能否維系用戶連接，并在用戶決策與體驗的關鍵節點中持續存在。

拆解一次完整旅行，我們會發現文旅品牌的核心損耗，往往并不發生在某一個單點，而是發生在鏈路之間的斷裂。從興趣轉化為行動后，查天氣、看攻略、訂機酒、解決語言和住宿……每一個環節都可能切換至不同 App，每一次跳轉都伴隨決策流失。旅行結束后的分享同樣分散在各個平臺，一次本可成為新一輪傳播起點的體驗，最終淪為零散的內容。

目的地與文旅品牌并不缺少被看見的機會，缺少的是在預訂決策、行中體驗和游后分享環節中的持續存在。老問題不是流量不夠，而是連接太短；不是用戶沒有被觸達，而是觸達后很快又退回分散的工具鏈中。行業競爭的重心，因此正從“流量爭奪”轉向更深層的“旅程競爭”。

02

五類高價值旅行人群

重塑文旅營銷的價值坐標

文旅營銷要從觸達走向體驗，前提是先回答一個更基礎的問題：品牌究竟要經營誰？

過去，很多文旅營銷把用戶籠統地理解為“潛在游客”。但今天的旅行消費已經明顯分層。高價值的旅行用戶，不只來自消費能力，也來自更穩定的出行頻次、更明確的體驗偏好，以及旅行前后的復購、推薦和內容分享。

理解這批人群的旅行特征，是理解這套方案的起點。

鯨鴻動能發布的《2026全場景智慧文旅營銷手冊》數據顯示， 2025年離開常住地外出旅行的鴻蒙用戶占比達到68.39%，出行5次以上的用戶占比達到49%。在出行偏好上，飛機與高鐵占比89%；在住宿偏好上，高端酒店集團占比80%；在人群體驗偏好上，長線深度游占比87%。

這些數據說明，這批用戶并不只是愛旅行，更代表了中國旅行消費中更高頻、更品質化、更重體驗的核心人群。

但真正值得關注的，是這批用戶已經呈現出更清晰的人群分化。不同旅行者的出行動機、決策周期、內容偏好和服務需求正在拉開差異，這也決定了文旅品牌不能再用同一套營銷方式面對所有游客。

方案將這批旅行用戶拆分為五類關鍵人群：Z世代文化探索者、高效商務精英族、臻享奢享度假族、品質家庭親子黨和銀發康養悠游族。這些人群的意義，并不只是給游客貼上標簽，而是基于出行頻次、出行距離、酒店偏好、付費行為和服務使用習慣，進一步識別不同人群的真實旅行需求。

比如Z世代文化探索者的價值，不只在年輕消費力，而在內容擴散力。他們關注海外人文、歷史文化、小眾目的地和獨特體驗，也更愿意通過社交平臺表達旅行感受。對目的地而言，他們既是體驗消費者，也可能成為下一輪種草內容的生產者。

高效商務精英族的價值，在于高頻和短決策。他們兼具商旅與情緒旅行需求，偏好飛機、高鐵和高品質酒店，也高度依賴地圖、打車和行程服務。對航司、酒店和目的地來說，這類人群適合被更短鏈路、更即時的行中服務承接。

臻享奢享度假族代表的是高客單和高體驗門檻。他們關注高奢酒店、高端私定旅行、航司VIP體驗、奢華旅購和稀缺體驗。打動這類人群的關鍵，不是價格刺激，而是能否建立清晰的向往感、稀缺感和身份認同。

品質家庭親子黨的價值，在于多人決策和多場景消費。一次家庭旅行，往往不只是一張門票或一間酒店，而會延伸到交通、住宿、親子活動、本地服務和安全保障等完整鏈路。對文旅品牌而言，這類人群意味著更長的決策周期，也意味著更大的服務承接空間。

銀發康養悠游族則代表了正在被重新估值的成熟客群。他們不再只是低價游人群的代名詞，而是擁有相對穩定資產、充裕時間和明確康養休閑需求的旅行者。這類用戶一旦建立信任，復購率和口碑傳播價值都更值得期待，爭奪他們的關鍵，是提前進入他們的圈層和信息渠道。

這五類人群共同說明，今天的文旅營銷已經不能只看有多少人看到，而要進一步判斷看到的人是誰、他們為什么出行、在哪個節點最容易被影響、又適合用什么方式被承接。

換句話說，文旅營銷的下一步，不是尋找更大的流量池，而是經營更清晰的人群資產。

03

從DREAM到SHARE

用全旅程能力承接不同人群需求

找對人，只是文旅營銷的第一步。真正決定轉化效率的，是品牌能否在這些高價值人群的關鍵旅程節點中持續出現，并提供可被感知的服務價值。

鯨鴻動能將用戶完整旅行過程拆解為從靈感激發（DREAM）、決策預訂（BOOK）、實地體驗（TRAVEL）到游后分享（SHARE）的完整閉環。

這樣的階段劃分在行業里并不陌生，真正值得關注的，是它試圖用系統級觸點，而不只是媒介投放，來重新串聯這四個階段。

在DREAM階段，華為瀏覽器、家庭智慧屏、雜志鎖屏等觸點，把目的地內容嵌入用戶的日常生活，而不是等待用戶進入搜索狀態。它們也不同于傳統平臺內的信息流廣告，更接近系統級場景中的自然提醒。

在BOOK階段，核心是壓縮決策摩擦。智能短信、出行類智能體等能力，試圖讓“我想去”和“我訂好了”之間的距離縮短。過去用戶需要在多個平臺之間來回跳轉完成的事，理想狀態下可以在一次意圖表達之后，更快完成服務匹配與決策承接。

TRAVEL階段是這套方案里容易被低估的部分。機場大屏、出境服務卡片、境外高速網絡、境外導航等觸點，意味著目的地與文旅品牌的服務邊界，有機會進一步延伸到用戶真正落地之后。用戶真正需要服務、幫助和即時信息的時候，品牌能否繼續在場，決定了營銷是否真正進入體驗層。

SHARE階段的設計邏輯，不止于把旅行結束轉化為傳播重啟，而是構建一個長期連接的起點。影像內容本身具有自傳播力，通過影像大賽、社區互動等方式，讓好作品自然呈現，吸引更多人了解目的地故事；同時與媒體伙伴合作，進一步放大這些內容。更重要的是，這種連接不是單次的——通過元服務載體和持續的內容互動，一次旅行體驗可以延伸為復訪心智、品牌偏好和后續消費的長期紐帶。

如果這個閉環真正跑通，增長邏輯就不再只是線性投放，而是有機會形成自循環飛輪。平臺真正要比拼的，也將從流量規模延伸到場景連接、服務承接和生態協同能力。

04

阿布扎比案例

目的地要解決的，是從“知道”到“理解”

阿布扎比案例，集中印證了這套解法的實踐價值。其高端長線、品質度假的目的地特質，與鴻蒙生態核心用戶的旅行偏好高度吻合。

對不少中國游客而言，阿布扎比并不陌生，沙漠、海島、頂級建筑與奢華酒店都是它的標簽。但這些碎片化印象，難以轉化為明確的出行動機 ——尤其對追求深度體驗的高端人群，單薄的符號化認知，不足以促成出行決策。

海外目的地進入中國市場，真正困難的地方并不只是曝光不足，而是如何把自身資源轉化成中國游客熟悉、可感知、可行動的旅行語言。

在這個案例中，鯨鴻動能文旅通過AI互動、明星營銷和多場景內容滲透，分別在認知建立、興趣激活和精準觸達上介入，推動了用戶從"知道阿布扎比"到"考慮去阿布扎比"的轉變。

運營數據顯示，該項目實現了用戶考慮度提升196%、用戶搜索率提升82%。這些結果說明，目的地營銷的關鍵并不只是讓用戶記住一個名字，還要幫助用戶建立清晰的旅行理由：為什么去、怎么玩、如何開始規劃。

阿布扎比的案例，展示了海外目的地進入中國市場時所需要的一種“轉譯”能力：把原本分散的自然景觀、文化資源、酒店產品和體驗場景，轉化為中國游客更容易理解、感知和行動的旅行理由。

對于鯨鴻動能文旅來說，這種能力的意義也不只在傳播端，而在于依托精準人群洞察，幫助旅游供給更順暢地進入用戶從興趣、搜索、規劃到體驗的連續鏈路。

展臺之外的行業信號：文旅營銷正在進入“OS時代”

把視線從單個案例拉遠一點，鯨鴻動能亮相ITB China及其手冊發布，本身傳遞了一個更長期的行業信號。

過去十年，文旅營銷經歷了三個階段。第一階段是門戶與OTA時代，流量單向漏斗，品牌離用戶很遠。第二階段是社媒時代，品牌終于能講故事了，但“種草”和“拔草”之間的斷點始終存在，品牌資產的沉淀依然很低。

正在到來的第三階段，可以稱之為“OS時代”。品牌不再僅僅向平臺購買單次流量，而是嘗試接入一套覆蓋用戶全生活場景的能力層——可能是操作系統，可能是AI助手，可能是物聯網。品牌與用戶的連接，從間歇性觸達轉向持續性伴隨。鯨鴻動能今天講的“全場景智慧文旅”，正是這個趨勢的一個具體實踐。

“營銷即服務”喊了很多年，如今終于有了硬件基礎來兌現。當用戶走出國門，天際通自動連上當地高速網絡；當用戶站在一座歷史建筑前，智能助手自動識別并給出講解；當負一屏根據實時定位推送一家餐廳的優惠——用戶不會意識到自己“正在被營銷”，因為品牌的信息是以“服務”的形式出現在他需要的那一刻。在操作系統層面，廣告與服務的邊界正在模糊。

當然，作為一個正在成長中的生態方案，有幾個問題也值得行業持續觀察：

第一，生態規模的天花板。鴻蒙全球設備連接10億+、華為賬號月活4.4億+，這在中國市場是強大的基礎。但在東南亞、中東、歐洲等出境目的地，鴻蒙的滲透率仍低于國內。“全場景伴隨”的前提是用戶使用華為設備，這把目標受眾框定在了一個特定人群里。不過，華為用戶畫像中高凈值、高頻出行的特征，恰好是文旅品牌最想觸達的那群人。“精準”與“規模”之間的取舍，仍然是每個文旅客戶需要計算的題。

第二，“系統級觸達”的用戶感知邊界。負一屏推薦、鎖屏內容、智能體接入，這些能力的價值建立在用戶不覺得被打擾的前提上。一旦推薦頻次過高或相關性失準，“恰好出現”就會變成“總在出現”。系統級入口的權力越大，對克制的要求也越高。

第三，從案例到規模化的距離。手冊中的標桿案例數據亮眼，但這些是定制化深度合作的結果。當合作伙伴從幾十家擴展到數百家、數千家，能否保持同樣的方案質量和效果水平，是鯨鴻動能下一階段需要回答的問題。

結語：

文旅品牌的新選擇，是進入用戶旅程

從環球旅訊的觀察來看，鯨鴻動能文旅這套方案代表的方向是清晰的：文旅營銷的競爭重心，正在從流量入口轉向旅程運營，從單次觸達轉向持續服務。

對國際目的地、航司、酒店和文旅品牌而言，進入中國市場的難點，也正在從“如何獲得曝光”，延伸到“如何被理解、被選擇，并在真實旅程中持續被感知”。

更值得期待的是，這類全旅程營銷方案能否推動行業評估體系發生變化。過去，文旅營銷往往更關注曝光量、點擊率和轉化率；未來，真正有價值的指標，可能還包括用戶在旅程中被服務了多少次、品牌在關鍵場景中出現了多少次、一次旅行結束后能否形成新的內容傳播和長期關系。

目的地、航司、酒店和各類文旅品牌的競爭方式正在分化。一部分仍在向平臺購買流量、完成一次觸達就散場；另一部分已經開始把營銷平臺當作基礎設施來用——在用戶決定出發之前建立關系，在真實旅程中持續提供服務，并在旅程結束后繼續保持連接。

這兩種競爭邏輯之間的差距，可能會在未來幾年里變得越來越明顯。而鯨鴻動能文旅這類全場景方案更值得被觀察的地方，也正在于它能否把系統級能力真正轉化為文旅行業可用、可復制、可持續的解決方案。

文旅品牌能否真正進入用戶旅程，并在每一個關鍵場景中被需要、被感知、被記住，也將成為下一階段文旅營銷競爭的關鍵。