放棄外賣的冰淇淋店，憑什么活十年？

好幾個做投資的朋友，這幾年都轉行干實業了，開餐館的、做農場的、搞民宿的。但你見過誰，放著明擺著能賺錢的外賣渠道，死活不做的嗎？本期嘉賓就是這么一號人，理由簡單到有點偏執：“冰淇淋剛出鍋的那一刻最好吃，外賣一顛簸，就不是那個東西了。”

這事兒背后，藏著一整套反常識的商業邏輯。你想想，一邊是大家錢包收緊、消費降級，另一邊卻是現做冰淇淋這門生意在往上走——這事兒本身就很有意思。經濟學里有個冷知識：冰淇淋消費跟經濟周期其實是正相關的，它不是廉價安慰品，而是普通人能抓住的、最觸手可及的奢侈。但更難得的是，這位從投資人轉型的冰淇淋匠人，開店的標準不是什么估值、翻臺率、坪效，而是“讓這家店活十年”。他為了保住現做的口感，親手砍掉外賣這根拐杖，等于用一種近乎笨拙的方式，在跟這個追求規模和效率的時代叫板。

聽完這期，你大概會重新理解什么叫“務實”。不是摳成本、壓人工那種精打細算，而是在所有人都追逐虛妄增長的時候，敢說“我不做什么”的清醒。從資本數字的漲跌，到冰淇淋球的軟硬，這場十年的耐力跑究竟怎么算贏？他自己現在想明白了嗎？

冰淇淋消費實際上與經濟發展正相關

北京有家現制冰淇淋品牌，最高業績月永遠落在12月和1月。

12月。北京最冷的時候，穿羽絨服都哆嗦的那種天。他們的店員忙到沒時間吃飯。圣誕節、元旦、春節，三大節日連成一條銷售高峰線，直接碾碎“冰淇淋是夏天生意”的想象。野人先生創始人崔健偉說得直白：“經濟越發展，冰激凌的消費才會越多。它和經濟發展正相關，它和天氣沒有太大的關系，它和商場的客流量正相關而已。”

你知道嗎，這句話背后藏著一個被誤讀了幾十年的行業認知。絕大多數人把冰淇淋當成降溫工具，熱了來一根，天冷了自然放下。但數據不騙人。全球人均冰淇淋消費量最高的五個國家——新西蘭、美國、澳大利亞、芬蘭、瑞典——沒一個熱帶國家。芬蘭人冬天零下20度照樣吃，人均年消費超過14升。為什么？因為冰淇淋賣的不是溫度，是情緒。是情侶逛街時手里那個甜筒的儀式感，是小孩考試考好了獎勵自己那一下的快樂，是冬天商場里暖氣太足、逛累了想找個東西犒賞自己的沖動。

這個誤讀有多要命？因為相信“夏天生意”的邏輯，大量冰淇淋店每年10月到次年3月基本躺平，縮店、裁員、減少備料，等著來年4月回暖。但野人先生的門店數據完全反著來——冬天業績比夏天高出20%到30%。那些圣誕元旦期間逛商場的人，貢獻了全年最大單量。崔健偉管這叫“社會活動驅動的消費”，節日越多、聚會越密、商場人氣越旺，冰淇淋賣得越瘋。跟外面刮不刮西北風，半點關系沒有。

反過來看，這個邏輯也對。經濟差、商場空、大家不出門消費的時候，冰淇淋銷量跟著跌。2022年上海封控那幾個月，所有線下現制冰淇淋品牌賬上的數字都很難看。不是天熱不熱的問題，是人出不出門的問題。所以崔健偉才咬死那句話——冰淇淋跟經濟發展正相關。它不是用來解暑的，它是用來慶祝的、約會的、獎勵自己的、拍照發朋友圈的。這些場景全建立在消費信心上。信心在，冰淇凌的甜才有意義；信心沒了，免費送都嫌占地方。

這不是一個產品經理的直覺判斷，是20年門店經營泡出來的肌肉記憶。冬天賣得好這件事，他2005年在北京開出第一家店時就發現了。試想當年他頂著全行業的質疑，堅持在12月備足料、排滿人手，所有人等著看他笑話。結果那年12月31號晚上，門店排到商場打烊前最后一分鐘。從那以后，他再也沒懷疑過這個反常識的結論。

現做現賣讓冰淇淋回歸剛出鍋的鮮美

門店現做冰淇淋是更先進的技術嗎？你再想想——意大利人已經這樣干了上百年。只不過他們的手藝傳下來，帶著一條詭異的規矩：出鍋必速凍。剛打出來的冰淇淋漿料，綿密得像剛揉好的面團，香氣能勾住整條街的行人，下一秒就被推進零下幾十度的速凍柜，凍成一塊冰疙瘩。為什么？因為要賣三天、五天、一周。速凍是為了穩定，是為了讓展示柜里那個球在72小時后還能保持形狀。可崔健偉偏偏把這條規矩砸了。

“我們和中餐是一模一樣的概念。”他說的中餐不是比喻。食材配送到門店，師傅在柜臺后面配料、攪拌、倒進機器，5到10分鐘，一鍋冰淇淋“出鍋”。剛出鍋那一下，他自己會先舀一勺——當年在意大利師傅身邊學藝時，每次做完產品試吃的就是這一口，不是展示柜里那些凍了好幾天的老東西。就這一口，讓他決定回國創業。所以你吃到的野人先生，是它這輩子最好的三小時。

意大利人守著精控速凍柜，把冰淇淋做成了罐頭；崔健偉把它做成了小炒。這中間的差異，不只是口感軟硬的問題。你吃過剛離火的炒豬肝嗎？那種嫩是任何保溫技術都留不住的。冰淇淋也一樣，剛出鍋的幾小時內，空氣含量、溫度、水分還沒來得及背叛它，香氣是完整的，舌頭的觸感是活的。一旦凍透了再解凍，冰晶會刺破所有氣泡結構——那就是超市冰柜里任何一盒5塊錢的工業冰淇淋的真相。

但代價也擺在那兒：不開外賣。崔健偉自己說，大部分門店根本沒開通外賣，開了的也幾乎等于沒有。外賣得把冰淇淋凍得邦邦硬才能配送，“我就失去了現做的意義”。這話放在2024年的餐飲圈，幾乎像個瘋子。所有人都在搶著上平臺、鋪渠道、搞抖音團購，他反手把最大的流量入口關上了。一個球28塊，130克，平均到每克比同行便宜，但總價不低。他不在乎蜜雪冰城賣了多少支甜筒，也不打算模仿喜茶當年那套“先做高端再降價”的劇本——“喜茶降價第一天我就去品嘗，我知道這不是原來的喜茶了。”就這一句，夠狠。

我們開店的唯一標準是讓這家店活十年

前十年在北京蝸牛爬，最近一年開遍大江南北。野人先生的節奏讓人看不懂——都第四年了才發力，這叫什么打法？

崔健偉把答案藏在一句話里：“我們內部老講一句話，以10年維度去開一家店。我們今天開的，我們先定一個目標，讓他開10年。”你知道嗎，餐飲行業里敢這么想的人不多。多數品牌的天花板是三年：第一年網紅打卡排長隊，第二年客流腰斬，第三年關店轉租。商場里那些換了又換的門頭，背后全是這個劇本。

野人先生反著來。他們前十年趴在單店模型上反復磨，店均月營收從12萬、15萬，硬生生蹭到現在的數字——崔健偉不說具體多少，但他透露一個細節：三位創始人每人每月只領一萬塊錢工資，他一輛車開了15年、34萬公里，公司賺的每一分錢都投回門店。“我們前十幾年不分紅”，他說這話的時候輕描淡寫，好像在說今天天氣不錯。

1200家店、沒有一分錢融資，就這樣一家一家磨出來的。什么叫“讓這家店活十年”？他們的標準樸素到殘忍：店租不能超過流水的15%，人工不能超過20%，產品毛利要撐得住復購。任何一個指標不達標，就不開。用崔健偉的話說，“單店模型不夠鋒利的時候，你想快也快不了；模型優秀的時候，你想慢也慢不了。”2024年被市場推著走了——一年新開800家。

他沒有改價格。十一年前定什么價，現在還什么價。消費能力漲上來了，健康觀念上來了，人均GDP邁過一萬美金那條線之后，冰淇淋這種“非剛需的情緒價值類消費”自然就爆了。但前提是，你得活到爆的那一天。多少品牌熬不到那個拐點，自己先把店租燒穿了？

這就完了？不急。真正鋒利的標準從來不是“能賺多少”，而是“只要沒輸”。崔健偉把身份證名字改成“漸漸有所作為”——他沒說“即刻暴富”，他說“漸漸”。一個把十年當成最小經營單位的人，你在跟他談什么風口呢。

為保現做口感寧愿主動放棄外賣渠道

外賣占總營收比例不到3%，而且還會繼續降——黃海在野人先生門店發現了一個讓人愣住的細節。他隨口問店員能不能點外賣，店員猶豫了一下，說“不建議”，甚至勸他就在店里吃。你知道嗎，這不是個例，野人先生1160家店里，絕大部分壓根不開通外賣。創始人崔健偉的態度很干脆：“外賣會大幅度的削弱我們的口感。如果我外賣得把它凍的邦邦硬，他就失去了我現做的意義。”

這年頭誰敢這么干？餐飲行業被外賣平臺綁架了多少年，抽成漲到20%以上也得忍著。但崔健偉算的是另一筆賬。gelato這種意大利現做冰淇淋，剛打出來的時候空氣含量、溫度、軟硬度都是精確控制的，在室溫下放15分鐘就開始塌。一旦進外賣盒，路上顛簸20分鐘，送到顧客手里已經是一灘半化的糊狀物。想保持形狀？只能提前凍到零下18度。可gelato的標準出品溫度是零下12到14度，凍到零下18度，冰晶結構全變了，吃起來就是一塊甜冰塊，跟超市冰柜里8塊錢一盒的工業冰淇淋有什么區別？

黃海追問，你們就真的一點都不考慮外賣嗎？崔健偉說了個細節。他們在北京有一家店試過開外賣，月銷量確實能做到三四萬。但后臺數據一拉，差評里70%都在罵口感。有顧客寫“到了全化了，還不如去便利店買”，還有人直接退款。這條渠道帶來的不是增量，是損耗。是品牌聲譽的慢性自殺。他當著黃海的面反問了一句：我花了15年時間打磨這個單品，從意大利學供應鏈、自建中央廚房、所有門店現打現賣，結果最后死在最后一公里的配送上？

他沒有為“便利場景”妥協。這個決策背后藏著一個更深的判斷——gelato的核心價值不是“能吃到冰淇淋”，而是“能吃到剛打出來30秒的冰淇淋”。這是兩種完全不同的產品邏輯。第一種邏輯是滿足需求，第二種是創造體驗。外賣能解決第一種，但永遠解決不了第二種。1400家店的蜜雪冰城可以做外賣，因為甜筒凍硬了照樣賣。但野人先生不行。崔健偉說，他寧可少賺這筆錢，也不愿意讓顧客吃到一口“不再是野人先生”的東西。

黃海在節目里感慨，這是他見過最“軸”的創始人之一。開店15年沒拿過一分錢融資，三個合伙人每月只領1萬塊工資，一輛車開了34萬公里。這些錢全砸進了供應鏈和門店模型里。2024年一年新開800家店，沒靠外賣，沒靠折扣券，沒靠小紅書轟炸。靠的是什么呢？靠的是顧客在店里吃完第一口之后的那聲“臥槽”。

從投資人到冰淇淋匠人用務實對抗虛妄

離開投資行業去賣冰淇淋，這事放今天看也夠瘋的。倒推15年，2011年，崔健偉站在北大MBA畢業典禮上，手里攥著金融圈入場券，腦子里全是冰淇淋配方。

他說自己干金融那5年，"摔一摔一堆樹枝有一點這個虛妄"。這句話什么意思？你可以想象那種感覺——天天跟數字、模型、PPT打交道，做完一個項目，好像什么都碰了，又好像什么都沒留下。錢賺到了，但手上是空的。沒有東西從地里長出來，沒有實物被你創造過。他動手能力強，喜歡琢磨，喜歡創新，結果每天坐在辦公室里推演別人的生意，自己連個冰淇淋球都捏不出來。

所以他沒猶豫。"義無反顧地投身"，原話就這么說的。畢業先改名，把"崔健偉"改成同音的"漸漸有所作為"。微信簽名從有朋友圈那天起就沒變過：一生做好一件事，打造極致冰淇淋。這名字是個期許，也是給自己上的枷鎖——你知道這條路不容易，那就慢慢走，別指望一夜爆紅。

同期北大同學里，創業的本來就少，做餐飲的？零。他還拉了一個同班同學下水，又拽上一個人大畢業的，三個人綁在一起干了十幾年。每人每月只領一萬塊錢，公司不分紅，崔健偉一輛車開了15年，34萬公里。不是刻意苦修，他說"好像就應該這么做"，因為需要花錢的地方太多了，錢得全投進事業里。

一個金融背景的北大MBA，放下身段去站柜臺、研發配方、管門店，圖什么？"我非常喜歡去創造一些東西，比較務實的。"投資是判斷別人創造的東西，創業是你自己從零開始捏一個東西出來。前者賺的是認知的錢，后者賺的是行動的錢。崔健偉要的是后者——冰淇淋從機器里轉出來，顧客咬第一口，表情你當場就能看見。這個反饋，比任何投資回報率都實在。

都第四年了還在賺錢，只是發展慢。但他不急。