作者：楚勿留香

來源：靈獸（ID：lingshouke）

封面圖來源：小紅書@711便利店【寧波】

1

便利店的規模和營收危機

2026年的中國便利店行業，到了一個前所未有的階段。

一方面，門店數量依然增長，但到店客流下跌卻帶來了“營收規模危機”。

2026年年初，中國連鎖經營協會（CCFA）對56家便利店企業2025年的經營情況進行摸底調查，涉及15.9萬家門店。數據顯示，2025年中國便利店行業凈增門店7572多家，而2024年還是9570家，行業增速明顯慢下來了。

另外，根據CCFA發布的《2026年中國便利店發展報告》，2025年便利店行業單店一天的營收降到了4453元，和2024年的4634元相比，下降了3.9%，客流數據也比較有挑戰——樣本企業單店一天的來客數同比下降了8.7%。

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但有一點值得注意，2025年樣本企業毛利率同比上升0.3個百分點，凈利率上升0.2個百分點。

中國連鎖經營協會會長彭建真強調，便利店今天面對的，不是成本失控的危機，而是客流入口被分流之后的營收規模危機。

另一方面，越來越多便利店老板開始感到“生意難做”。

5月20日，CCFA主辦的2026中國便利店大會在長沙舉辦，所有站在臺上的便利店企業老板幾乎都談及了同一個詞——壓力。

過去20多年，中國便利店行業最核心的邏輯是“擴張”，誰開店更快、誰密度更高、誰先占住街角，誰就能贏；但今天，這套邏輯正在失效。

即時零售、閃電倉、零食折扣店、社區團購、咖啡連鎖、現制茶飲、直播電商……幾乎所有的業態，都在分便利店的蛋糕。更關鍵的是，便利店生存的根本——“便利”，也正在被重新定義。

樂豆家董事長楊翔的話更發人深省，中國整個社會的消費環境、競爭環境、消費者習慣和城市結構，都和現代便利店發源地日本有著本質的、根本性的區別。

因此曾被奉為圭臬的便利店的四大便利，即時間便利、空間便利、商品便利和服務便利，在中國已經不成立了。

以前，下樓買瓶水是物理距離上的便利，可現在，手機下單、15分鐘就送到，好像更方便一些。要是從時間便利和商品豐富度上來說，即時零售和傳統電商，比如淘寶、京東這類平臺，似乎更勝一籌。

于是，一個殘酷的問題擺在所有便利店企業面前，便利店越來越多，但為什么每家店越來越難賺到錢？

不只是一家企業碰到了這樣的難題，而是整個便利店行業幾乎都如此。

在大會論壇上，羅森中國副董事長華東直言，“便利店最大的變化，是來店客數下降了。”

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鄰幾董事長劉忠建說得也更直接，“今天便利店的方便性，可能已經不如以前了?！?/p>

盒馬創始人、老蔡芮選創始人侯毅甚至更不客氣，“便利店30年沒有真正進化。今天便利店的競爭依然激烈，但便利店本身沒有太大的競爭壁壘，它只是通過‘便利’這個服務來獲得較高溢價。”

這些觀點和現實像一記重錘，砸在整個行業頭上。

因為今天的中國便利店，正在遭遇其誕生以來最復雜、最劇烈的一輪重構。而這場重構的核心問題其實只有一個，當“便利”不再稀缺或者說當便利店不再便利時，便利店還剩下什么？

同店下滑、客流減少、利潤被壓縮，幾乎成了便利店行業共識。

2

便利店為什么不好干了？

很多人以為便利店的問題，是消費不行了。但實際上，問題遠比“消費降級”復雜。便利店真正的問題是，它過去賴以生存的核心優勢，正在被系統性瓦解。

第一，“便利”被即時零售奪走了。

過去，便利店最大的競爭力是什么？離你近。下樓就能買水、買泡面、買煙、買早餐，這是便利店存在二十多年的底層邏輯。

但今天，美團閃購、京東到家、閃電倉……把這個邏輯徹底改寫了。侯毅在演講里講了一句話，非常扎心。“手機點一下，30分鐘送到，小縣城甚至10分鐘送到，我為什么還要下樓買醬油？”

這不是玩笑，而是今天便利店最真實的生存危機。過去便利店賣的是“距離便利”，現在即時零售賣的是“時間便利”。

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消費者慢慢地察覺到，真正的方便，不是樓下有家門店，而是根本不用下樓，通過手機下單就能解決。尤其是在年輕消費者群體當中，這樣的變化更明顯。

過去便利店解決的是“即時需求”，現在即時零售直接把便利店變成了“前置倉”。很多便利店老板這兩年第一次感受到，客流開始不可逆地下滑。

華東提到，羅森如今最直接的壓力就是“來店客數下降”，而劉忠建則發現，外賣在縣城甚至比省會更好做。

這意味著即時零售已經不再是“一二線城市專屬”，它正在全面下沉。而便利店最危險的地方在于，它原本就是一個高度依賴客流的生意。

一旦客流下降，租金、人力、水電、損耗以及物流運營等成本壓力會瞬間放大。

過去行業還能靠“多開店”稀釋成本，但今天，開店本身正在變成風險。

第二，零食折扣店，正在改寫便利店價格體系。

如果說即時零售搶走的是“便利性”，那么零食折扣店搶走的，則是便利店最核心的利潤池。

過去便利店最大的賺錢品類是什么？是飲料、零食、休閑食品?？涩F在，這些商品的價格體系讓零食折扣店徹底打破了。侯毅說過一個細節，“現在最好的Corner（街角），全是零食店。”這話背后其實就是渠道掌控力變了。

靠著更低的價格、更強的視覺沖擊、更高的SKU密度，今天的零食折扣店正在快速蠶食便利店的核心流量，而且正朝著年輕化發展，這一點尤為可怕。

好多零食店的創業者是80后、90后，他們新開的零食店，比傳統便利店更了解年輕消費者。燈光明亮、色彩比較鮮艷、顏值也高、氛圍感強。

而傳統便利店讓一些年輕人覺得“土”，比如燈光暗，設備舊，甚至收銀臺旁邊還堆著重油熱柜……可一旦年輕消費者不再覺得你酷了，那你就會失去年輕群體。

第三，便利店行業開始進入“縮量競爭”。

圖片來源：小紅書@熊海智

楊翔把這件事說得非常透，“現在是一個大逃殺時代。”過去大家總以為中國便利店還有巨大增量空間。但今天的問題是，供給已經極度過剩。

便利店、折扣店、閃電倉、社區團購、電商、直播間……所有人都在賣一樣的東西。消費者根本不缺買東西的渠道，他們缺的是為什么非得買你的理由。

于是，中國便利店行業開始出現一個極其危險的信號——同質化。你會發現，全國90%的便利店，賣的都是一樣的可樂、泡面、飯團、關東煮，消費者進誰家都一樣。那最后拼什么？只能拼價格。

價格戰恰恰是便利店最打不起的戰爭。因為便利店本質是高成本模型，面積小、SKU少、周轉快、人工密集，它天然不是低價業態。所以侯毅才會說，“賣便宜貨，賣不出中國的好便利店。”

3

便利店開始重新定義自己

當便利不再是便利店的優勢時，便利店不能再只是“賣貨”，它必須重新定義自身價值。

很多便利店企業，都把方向指向了同一個答案——餐飲化。

唐久便利是最典型的案例之一。

太原唐久總經理王菲菲反復強調，“便利店的核心就是產品?！倍凭帽憷@些年的轉型路線非常清晰，從煙酒店到鮮食便利店，再到餐飲型便利店。

為什么？因為常規標品已經沒有競爭力，所以唐久開始大規模押注鮮食。比如雞排、熱食、烘焙、咖啡、漢方飲品、鮮果系列等，它甚至建立了6個自有工廠、3個4A級物流中心。

這背后其實是在做一件事，把“商品能力”變成自己的核心壁壘。因為只有你自己做的東西，別人復制不了。

王菲菲提到一個很重要的細節，“所有菜品現切、現配、現炒，復合調味料都自己做。”這已經不是傳統便利店邏輯了，而是“餐飲供應鏈邏輯”。

在某種程度上說，中國便利店正在集體餐飲化。

過去很多年，便利店行業一直把“鮮食”當作增量品類。但今天，“鮮食”已經不只是品類，而是未來。

十足便利總經理歐再福表示，便利店本質是在做“便利餐飲服務”。這是個很大的變化。因為中國餐飲市場規模5.7萬億，而便利店行業只有4000多億。

圖片來源：小紅書@洋仔的快樂星球

便利店要是能分走一部分餐飲需求，那整個行業的空間就會被重新打開。

于是十足開始做，嵊州小籠包、粉面、現磨咖啡、熱食早餐，甚至開始強調“讓消費者形成餐飲習慣”，嘗試把餐飲氛圍融入便利店，有高頻餐飲，才能重新把客流拉回來。

這其實是在和外賣、折扣店重新爭奪用戶時間。

哈爾濱微利便董事長張建廷則表示，如果把鮮食、熱食和冷藏餐，這三個品類做好，行業壓力幾乎可以忽略。

為什么所有企業都在做鮮食？因為鮮食正在成為便利店最后一道護城河。

鮮食本質上是一種“不可替代性”，可樂、薯片、泡面……可以線上買，但一份熱騰騰的早餐、一杯現磨咖啡、一份剛出鍋的炸雞、一碗粉面等，卻很難被完全替代。

這也是侯毅強調的，便利店必須創造“記憶點商品”。他舉例說，日本全家有一款炸豬排，賣了20年，很多消費者會專門為了它進店。

再比如，7-11定制的濃烏龍茶。消費者會形成明確心智，“只有這里能買到?！倍袊憷甑膯栴}是，缺少真正有記憶點的商品。

過去便利店行業更多是在“賣貨”，而不是“做產品”。從另一個角度看，便利店已經開始重新定義自己。

樂豆家董事長楊翔表示，所有的優勢都會被復制，所以只能不斷建立“小優勢”，將這些小優勢疊加。

楊翔把樂豆家便利店過去十幾年，劃分成了五個階段，NB便利店、緊密管理便利店、鮮食便利店、平價便利店和鄰里便利店。

這其實就是說，便利店已經從“渠道競爭”進到“系統能力競爭”。楊翔有句話特別值得行業深思，“每一個優勢都會被復制。”那怎么辦？

只能不斷建立更多“小優勢”，比如說更好的鮮食、價格更低的咖啡、更強的自有品牌、更精準的品類規劃、更高效的供應鏈還有更深的加盟商關系等。

這些單獨看都不突出，但疊加起來，就會形成新的壁壘。這其實是今天便利店行業最大的變化，沒有“一招鮮吃遍天”了，只能拼系統能力。

4

便利店開始

從“渠道商”變成“產品公司”

過去，便利店的核心能力是，開店、加盟、通道費、陳列、分銷等；但今天，便利店企業開始重新認識自己和市場，真正決定客流的是商品本身。

自有品牌、本地化商品還有供應鏈協同共創，成為行業關注的焦點。

王菲菲說，唐久現在有3000多個SKU，不過所有商品引進都遵循一個原則，“員工敢吃、敢買、敢推薦給孩子?！边@其實就代表著行業邏輯的變化。

過去便利店更關注進場費、毛利、周轉，今天開始關注品質、差異化、復購率。唐久甚至把山西本地醋文化融入咖啡產品中，推出聯名咖啡。本質上，就是通過本地化商品建立差異化。

雖然樂豆家自有品牌起步較晚，但一年時間已經做到10%的銷售占比。

楊翔提出一個非常尖銳的觀點，“如果質量不能更好，價格做不到五折，自有品牌就是扯淡。”

這句話背后，其實是中國零售行業正在全面進入“質價比時代”。消費者今天不只是追求便宜，而是更好的品質和更合理的價格，因此去渠道費、深度共創、自主研發、廠商聯合開發等，開始成為便利店的新方向。

另外，越來越多區域便利店開始重新強調“本地化”，做區域深耕。

以前，好多便利店企業都想著跨區域去擴張，可越來越多的企業發現，便利店不是簡單地復制門店，而是得融入到城市里面。

歐再福說，“區域便利店最大的優勢，是更懂本地消費者?！辈煌鞘械娘嬍巢煌?，生活節奏不同，消費偏好不同，便利店真正的競爭力，其實是對本地生活方式的理解。

因此十足開始研究嵊州小籠包、唐久強化山西口味、樂豆家深耕鄰里社區、微利堅持水果經營等，本質上，大家都在重新強化“區域屬性”。因為便利店越來越像，一個城市的生活基礎設施。

另外，AI的應用給便利店行業帶來很大的變化。當下，行業對AI的理解雖還處于AI選品、AI營銷、AI客服這類層面，但未來真正的變化或許就在后臺。

舉個例子，像AI預測銷量、AI自動補貨、AI鮮食損耗控制、AI動態定價、AI會員運營、AI排班系統等等，未來可能總部的人會越來越少，可是單店的效率會越來越高。

那么，未來什么樣的便利店會活下來，并且會活得很好？

第一，有鮮食能力。未來便利店最大的競爭力，不是標品，而是“即時制作”。誰能解決消費者早餐、午餐、夜宵問題，誰就有未來。

第二，有供應鏈能力。未來競爭不再是“誰店多”，而是誰能開發獨特商品、誰能控制品質、誰能提高效率，供應鏈將決定便利店的上限。

第三，有區域密度。便利店很難全國統一。真正有機會的，往往是深耕本地、理解本地、服務本地的區域龍頭。

第四，有年輕化的能力。未來便利店不僅賣商品，更賣情緒、審美、社交、城市生活方式等，誰更懂年輕人，誰更容易贏。

在過去的20年當中，中國便利店行業一直保持著高速發展，而當下其已開始步入成熟階段。

這意味著粗放擴張和賺快錢的時代結束了，接下來比拼的是商品能力、餐飲能力、組織能力、供應鏈能力和本地化能力等。

歸根到底，便利店行業進入“產品時代”，那些真正能活下來的企業，也一定不再只是“賣貨的便利店”，它們更像小型餐飲店、社區生活站、城市服務節點、情緒消費空間，甚至是一座城市里，最后的煙火氣。

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