文 | 零售商業財經，作者 | 杜勵，編輯 | 喻博雅

5月28日，據21世紀經濟報道、新京報、觀察者網等多家媒體同步報道，手打檸檬茶連鎖品牌“檸季”正在與通用磨坊洽（哈根達斯母公司General Mills）談收購哈根達斯在中國的全部門店業務。

這則消息在消費投資圈引發持續討論。原因是，一家成立僅五年的本土茶飲品牌，試圖收購入華30年的高端冰淇淋頭部玩家，這種敘事本身就攜帶足夠的錯位感。

針對這一傳聞，檸季創始合伙人汪潔表示：“不方便透露，等對方公布”。截至發稿，通用磨坊方面未予置評。

如果拋開這筆交易表面的戲劇性，我們也看到了三大行業變化：一是新興消費品牌能夠精準識別傳統商業地產的剩余價值；二是本土運營體系能夠高效挖掘國際品牌的剩余價值；三是這一事件本身，也是中國零售市場話語權從外資向本土轉移過程中的一個代表性案例。

被重新估價的“過氣資產”

哈根達斯中國門店業務走到出售這一步，并不令人意外。

通用磨坊在全球范圍內持續推動資產輕量化，中國區門店網絡的戰略價值在過去五年間經歷了斷崖式衰減。

哈根達斯進入中國市場初期，憑借“進口高端冰淇淋”的清晰定位，迅速占據購物中心一層黃金鋪位，2019年其門店數量達到557家。那是商業地產追求國際品牌背書的年代，哈根達斯作為引流業態，享受著租金折讓與位置優先權。

核心變量在2020年前后發生逆轉，購物中心的流量邏輯從“品牌驅動”切換為“內容驅動”，哈根達斯所能貢獻的客流密度持續走低。

即便通用磨坊試圖用降價策略挽回局面，但降價并未帶來銷量反彈，反而消解了品牌最后的高端溢價。

圖：2024哈根達斯中秋禮盒

通用磨坊首席執行官Jeff Harmening在財報電話會議上多次表示：哈根達斯門店利潤率低，但固定成本很高。

一位接近通用磨坊的經銷商透露，到2025年底，相當比例的哈根達斯直營門店處于微利或虧損狀態。

從通用磨坊的視角看，繼續持有這批重資產門店已不具備財務合理性。在2025財年的投資者溝通中，公司管理層多次提及“優化中國區業務模式”，市場普遍解讀為計劃從直營重資產轉向品牌授權輕資產。

出售門店經營權、保留品牌所有權與供應鏈控制力，是符合這套邏輯的自然選擇。但問題在于，誰愿意接盤一個坪效持續下滑的門店網絡。

「零售商業財經」認為，檸季的出現給出了一個“反直覺”的答案。

在檸季的估值模型里，哈根達斯門店的核心價值并非其冰淇淋業務產生的現金流，而是那些店鋪租約所鎖定的地理位置。經過30年的積累，哈根達斯在中國一二線城市的核心商圈占據了一批租金條件優厚的店址。這些店址的獲取成本，若以當下的市場行情重新談判，將是一個天文數字。

或許，檸季的算盤是，用一筆相對克制的收購對價，來間接獲取這批歷史租金紅利。

收購方的真實賬本

理解檸季的收購動機，需要先拆解其戰略處境。

這家由汪潔于2021年創立的茶飲品牌，以“手打檸檬茶”這一細分品類切入市場，通過強管控的加盟體系快速擴張，官方宣稱全國簽約門店超過3000家，窄門餐眼數據顯示截至2026年5月實際在營門店為1799家。

圖源：窄門餐眼

據公開融資信息，檸季已完成兩輪融資：2021年7月獲字節跳動、順為資本數千萬元A輪融資；2022年1月獲騰訊領投、老股東超額認購的數億元A+輪融資。

檸季融資情況 圖源：天眼查

在茶飲行業整體增速放緩的背景下，單一品類的天花板逐漸清晰，維持增長的路徑必然包含橫向整合。

檸季此前已表現出對收購成熟品牌中國區業務的興趣。

2023年，市場曾傳出檸季洽談收購太平洋咖啡的消息，雖未能落地，但透露出明確的戰略方向。汪潔本人也多次在公開場合闡述“多品牌餐飲平臺”的構想，強調未來茶飲品牌的競爭是“冰山下的競爭”——供應鏈、數智化、人才組織等核心能力的比拼。

「零售商業財經」認為，具體到哈根達斯門店這筆交易，檸季的獲益可拆解為三個層面。

第一層是點位復用，這是運營層面的顯性收益。

檸檬茶的核心消費時段是午后至傍晚，冰淇淋的銷售高峰在晚間與周末，兩者在時段上存在天然的互補關系。如果檸季將部分哈根達斯門店改造為“檸季+哈根達斯”的復合門店模型，將在同一空間內覆蓋更完整的消費時段，由此大幅提升坪效。

第二層是利用渠道資源以“借船出?！薄?/strong>

哈根達斯的門店網絡覆蓋了高鐵站、機場、高端百貨等檸季現階段尚難進入的渠道。一旦收購完成，檸季將能借助哈根達斯的既有租約關系，為自有品牌在這些稀缺點位的擴張鋪平道路，這是交易中最具戰略價值的隱性收益。

第三層是業務規模擴張。

哈根達斯門店業務即便盈利能力有限，其年營收規模仍是一個可觀的數字。若將這筆業務納入體系，也能顯著擴大檸季的整體業務版圖，增強其在餐飲行業的市場地位。

交易結構里的風險權重

當然，這場并購仍存多重變數。

通用磨坊的底線是明確的，只出售門店經營權，不出讓品牌所有權。這意味著檸季將獲得一份長期特許經營授權，而非真正“擁有”哈根達斯品牌。

在管理團隊及經營風格方面，雙方也存在不小的代際差異。

比如檸季的核心管理團隊兼具互聯網背景與傳統餐飲經驗，整體偏年輕化，運營風格強調數據驅動與快速迭代。而哈根達斯門店體系沉淀下來的運營文化，帶有跨國公司的流程嚴謹與服務標準，兩種管理范式的磨合勢必產生損耗。

從財務角度看，檸季2022年完成的A+輪融資提供了一定的彈藥儲備，但通用磨坊2025年6月首次傳出出售意向時，曾提及初步估值達數億美元。這筆資金規模對仍處于高速擴張期的檸季構成現實的財務約束。

此外，兩大品牌在價格帶、消費場景、品牌調性上的落差，決定了協同效應的釋放需要高度克制的邊界管理。

哈根達斯品牌的心智認知是“高端進口冰淇淋”，檸季的主力客群是追求性價比的年輕消費者。

如何維持哈根達斯高端調性，又避免與檸季平價定位沖突，是整合過程中的核心挑戰。而檸季此前收購太平洋咖啡未果，也為此次交易蒙上不確定性。

結語

在商業地產紅利見頂、流量成本高企的環境下，挖掘存量資產的定價偏差，正在成為比從零孵化更高效的增長路徑。

至于檸季能否成為這條路徑上的第一個成功案例，答案取決于即將到來的談判結果，以及更重要的，整合執行階段的表現。