北京
如果你在花旗銀行紐約總部工作，過去幾年，你的直屬上司、你上司的上司，甚至你從來沒見過面的若干層“領導”，正在一批批地消失。這場被內部稱為“大扁平化”的手術，把匯報層級從13層削到了8層。它的操刀者，花旗CEO簡·弗雷澤，不僅在華爾街掀起了一場關于效率的實驗，也讓人們開始重新審視一個老問題：更扁平的組織，真的能讓公司跑得更快嗎？
這場實驗的成果已經赤裸裸地擺在財報里。四月，花旗錄得十年來最高的季度營收，五個直接向弗雷澤匯報的業務部門全部錄得增長。有形普通股權益回報率達到13.1%，是2021年以來的最高點。自弗雷澤接任CEO以來，花旗股價上漲了約80%。本周，她憑借這場翻身仗登頂《財富》雜志“最具影響力女性”榜單。富國銀行證券的資深分析師邁克·梅奧回溯這場變革時，把弗雷澤的那一步——將銀行重組成五個直接向她匯報的部門——列為最具決定性的動作：“當你十年后再回頭看，你很可能說這是花旗發生的最強變革。”他在《財富》為弗雷澤撰寫的專訪里補了一句，“現在，無處可藏了。”
這句話聽著象是一句恭維，卻也是扁平化最殘酷的注腳。管理層級從13層砍到8層，意味著大量中層的消失。原本分散在無數個“小組長”“區域頭”身上的匯報權力和隱藏空間，被一口氣抽走。弗雷澤當時的公開表述是，這會帶來“一家更簡單的公司，能夠更快運營，更好地服務客戶，并為股東釋放價值”。現在看，至少在數字層面，這些價值正在兌現。但硬幣的另一面是，這些被削減的層級過去承擔著緩沖、監控和培育人才的功能，一旦被壓扁，那些功能到底是消失了，還是被轉移到了別處？
這就引入了辯論的另一方。貝葉斯商學院組織理論教授克利福德·奧茲維克直言，目前關于“扁平組織”和“高聳組織”誰的績效更好的研究結果，是“混雜不清”的。也就是說，你找不到一個一刀切的證據說，砍管理層一定能提升績效。他進一步指出，去層級化真正奏效的時刻，是當它變成實現其他“有目的性目標”的手段時，而且這些目標必須“人們愿意接受、承諾投入，并且能長遠改善組織績效”。這個邏輯下，花旗的扁平化就不只是拿掉幾個頭銜，而是弗雷澤整個五年轉型計劃的一環——那些砍掉的層級，其實是為五個新業務部門騰出了更短的決策鏈條，讓CEO可以直插一線，也讓問責變得無處躲藏。正方的數據固然漂亮，反方的提醒同樣結實：如果沒有那個“目的”，只是跟風削層，很可能只削掉了安全感，而不是官僚主義。
眼下，這股“大扁平化”的風正在吹遍商業世界，而且似乎越吹越猛。貝葉斯商學院執行院長安德烈·斯派塞曾對《財富》指出，商業世界會在緊文化和平文化之間循環，經濟相對好的時候，松散、扁平的文化更受歡迎。而現在，扁平結構就正處于“正當紅”的階段。蓋洛普今年一月發布的報告顯示，每位經理平均管理的下屬人數已經從2024年的10.9人升至2025年的12.1人。如果把時間拉長，去年的這個數字相比蓋洛普2013年第一次測量時，團隊規模增長了近50%。這不再是花旗一家的事。
科技公司直接把扁平化推到了極致。據相關報道，Meta在其新建的應用人工智能工程團隊中，采用了一種超扁平的比例——每50名員工才配一名經理。差不多就在本月早些時候，Coinbase首席執行官布萊恩·阿姆斯特朗宣布裁員14%，同時將員工與經理的比例提高到最多15比1。這些公司的算盤很清楚：決策鏈縮短，
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