和府撈面創始人李學林仍記得十多年前的一次“教訓”。

那時和府撈面剛起步不久，供應鏈和管理體系還不夠成熟，有幾包牛肉出現了瑕疵。按照公司規定，這些產品必須報損。

但李學林選擇帶頭把這些牛肉吃下——他想讓團隊記住一件事，對一家連鎖餐飲企業來說，食品安全和品質不是口號，而是會真實反噬到和府每個人身上的底線。

這條底線一直貫穿著這個品牌的發展歷程。而如今，隨著消費者的健康意識提升，過去一年，圍繞預制菜和中央廚房的討論持續，人們對連鎖餐飲背后的生產方式和食品安全變得更加敏感。

和府撈面也被卷入部分輿論之中。

對于一個以食材和供應鏈能力見長的品牌而言，對自身產品品質有足夠信心并堅守食安底線的同時，如何讓消費者更了解一碗面背后的工藝和供應鏈體系，則成為了更迫切的問題。

從“書房里的一碗面”起家，到如今打出“長壽鄉的一碗面”心智，和府撈面已經成為中式面館賽道的頭部品牌，其門店規模超過600家，擁有超過4500萬名會員。

但李學林和這家公司面對的挑戰并沒有因此變少。“今年我有些焦慮，因為外部市場變化和和府內部結構性問題交織在一起。”他說。

如今，中國餐飲行業已經變成一個接近6萬億元規模的市場。國家統計局數據顯示，2025年全年社會消費品零售總額為50.12萬億元，同比增長3.7%；其中餐飲收入為5.80萬億元，同比增長3.2%。這意味著，在消費整體趨于理性的環境下，餐飲仍然是國民消費中具有韌性的高頻消費板塊。

但這一市場也變得更為復雜。餐飲品牌除了需要與消費者圍繞食品安全和連鎖餐飲工業化，進行信任構建之外，還需要應對整個行業的價格戰和性價比競爭。

盡管同樣經歷壓力，在2025年，和府撈面還是實現了26億元的營收，新開112家門店，全面實現盈利。但李學林認為，和府撈面還沒有調整到最佳狀態，正在不斷優化。

目前，一些變化已經在門店里發生。近期，和府撈面在上海試點推出“透明菜單”。消費者能夠在菜單上，看到產品中哪些食材來自中央廚房，哪些在門店現做。同時，和府撈面表示，89%的主食由門店現做。

這只是和府撈面變化的一部分。

和許多餐飲品牌一樣，和府撈面如今面對的并非僅是一次輿論壓力，或一時的增長問題，而是中國連鎖餐飲進入新周期后更為深層的考驗：過去依靠規模化和標準化，在消費升級趨勢中跑出來的品牌，如何在當下的市場環境里，重新證明自己的價值。

圍繞這些問題，李學林在和府撈面如皋研發中心接受了界面新聞的專訪。

（對談中，和府撈面簡稱“和府”）

透明化不是營銷，是責任

2026年2月，國務院食安辦、市場監管總局、商務部起草《推廣餐飲環節自主明示的公告（公開征求意見稿）》，鼓勵餐飲服務提供者根據自身情況，主動明示菜品的加工制作方式。

相比西式快餐、咖啡茶飲等標準化程度更高的品類，中式餐飲天然更復雜，往往涉及更多工序。也正因為如此，食品工業化被消費者討論時，中式連鎖餐飲更容易出現顧客認知與企業實操之間的信息差。

和府撈面在上海試點“透明菜單”，某種程度上正是對這種消費者關注的回應。它并不是簡單地把“門店現做”作為營銷賣點，而是試圖把一碗面背后的生產鏈路透明表達——哪些食材來自中央廚房，哪些環節在門店完成。

事實上，透明化并不意味著否定中央廚房。中央廚房仍然是保障食品安全、品質穩定和供應鏈效率的重要基礎。變化在于，品牌能否把生產鏈路放到前臺，讓消費者看見并在這個過程中重新建立信任。

在這一層面上，對于和府撈面這樣的頭部品牌來說，透明化不只是一次門店層面的調整，更是一種責任，讓消費者擁有更多的選擇權和知情權，從而更為安心。

界面新聞：和府在上海推廣“透明菜單”，背后的目的是什么？

李學林：坦白說，我們現在做不到100%的產品都在門店制作。但我們會盡可能讓門店大部分產品現場制作，對于做不到的部分，我覺得消費者應該知道。無論是從消費者知情權角度，還是建立品牌信任的考慮，品牌都應該更透明。如果什么都不說，這不是一個大品牌負責任的行為。

界面新聞：上海門店試點“透明菜單”后反饋如何；這種嘗試對門店原有的運營模式影響大嗎？

李學林：目前上海市場反饋非常好，上線一個月，堂食環比增長8%。

上海門店的試點前后大概花了三個月落地，全國其他城市約500家門店預計6月中旬持續推進“透明菜單”切換。其實和府以前就有很多現做的東西，只是過去沒有像現在這樣透明地告訴消費者。現在我們把門店現做比例進一步放大，把食材的整體鏈路更透明地展示出來，也是頭部品牌應該有的責任和態度。

界面新聞：和府過去很注重在供應鏈和中央廚房上的投入，在這些變化中是否發揮了優勢？

李學林：當然。事實上，如果連鎖餐飲品牌做到數百家的規模，沒有中央廚房，它的產品品質管控、每家門店采購鏈路和食品安全都很難保證。中央廚房對我來說是最安心的，它能讓我睡得踏實。

界面新聞：過去一年，餐飲行業有很多討論，其中一部分也涉及和府，你當時的感受是什么？

李學林：坦白說，是有些擔憂的。但我和團隊對企業系統和產品品質是有信心的。在我們所處的賽道，和府撈面定位處于中端休閑餐飲，消費者對品質的需求也比較高，所以我們對食材標準一直是精益求精。其中一些信息不夠對稱的環節，我們也在努力優化，進一步加固消費者的信任。

界面新聞：信任的建立可能也不僅僅是一份“透明菜單”就能夠實現的，和府還有哪些更長期的考慮？

李學林：品牌信任需要長期關系。長期來看，今天做的事情是正確的，總有一天會被消費者認可。對和府來說，我們做品牌不僅僅是考慮商業利潤，也是一種使命感和社會責任。

和府撈面的確定性來自哪里？

2021年，和府撈面的年會主題叫“冬天里的火種”。李學林判斷行業快進入冬天了，而冬天里要找到溫暖的地方，要能活下來。

如今回頭去看，在各個賽道的同期品牌現狀各異時，和府撈面不僅活下來了，并且還活得不錯。

但李學林在訪談中還是很坦誠地提到自己的焦慮，以及和府撈面還沒有到最佳狀態。

這種焦慮或許并不是單純來自業績壓力，而是來自餐飲行業正在發生的結構性變化：過去依靠消費升級和品質提升所建立起來的品牌優勢，正在被低價競爭和消費理性的市場現狀重新檢驗。

雖然2025年和府撈面的業績出色，但李學林依舊和團隊一起，在新周期中重新校準自身的方向——基于會員和復購驗證用戶基本盤，通過數字化和組織效率降低費用，通過供應鏈和研發能力提升品質帶來創新，并在價格帶、多品牌和門店節奏上做更謹慎的調整。

但這恰恰也是和府撈面確定性的來源。它不是來自單一爆品或一次降價，而是來自一個連鎖品牌多年積累下來的體系能力，能夠適應不同環境和周期，從而找到長期發展的路徑。

界面新聞：你怎么看現在的餐飲行業？

李學林：我可能沒有那么樂觀。現在餐飲市場處在分化階段，堅持高品質、價格相對更高的品牌，當前并不一定被主流市場認可。消費環境趨于理性的環境下，低價和性價比品牌則更順勢。

界面新聞：但我看到和府去年的業績還不錯。

李學林：去年基本上穩住了。一方面，和府現在已經有4500多萬會員，老用戶對我們是很包容的。另一方面，我們通過一次比較大的價格調整，換回了一些客流增長。

此外，去年和府的同店銷售是增長的。在輿情壓力和市場環境變化的情況下，同店還能增長，我覺得團隊還是非常了不起。大家很有定力，堅持做我們認為對品牌和消費者負責任的事情，投入也非常之多。

界面新聞：你覺得“穩住”背后的確定性，或者核心競爭力是什么？

李學林：我覺得和府最大的競爭力是體系能力。

這個體系不只是單一的供應鏈，或者某一個部門的能力，而是包括組織體系、數字化體系、運營體系、供應鏈體系、品牌體系等多方面能力。它們共同決定了一家連鎖餐飲企業能不能在幾百家門店規模下，仍然保持出品穩定、運營高效和品牌一致性，并且應對市場變化能夠體現出韌性，或許也就是現在大家常說的長期主義。

比如信息化和數字化系統，我們目前實現了全鏈路數字化，門店數字化水平、物聯網系統在行業中處于領先位置。例如在月初，系統就能夠推導出這個月每家店的營業額、費用等數據，為經營提供參考。

再比如品牌能力。和府的品牌部門能力也比較強，包括品牌策略、公關、會員系統和平面設計等。我們過去積累下來的，不只是開設門店的經驗，也包括怎么理解消費者、如何做會員運營，以及打造品牌力等等。

供應鏈和研發也是很重要的一塊。和府目前有大量的研發創新儲備，而一個產品最后能不能上市，要經歷前期調研、味型調整、工藝轉換和穩定性測試。我們內部有“三一三機制”，也就是三次小試、一次中試、三次大試，不斷把產品調到比較好的狀態，再把工藝標準固化下來。

檢驗這種體系能力的一大標準是可復制性。事實上，現在這些能力也不只是服務和府自己，我們也開始承接一部分To B端的業務需求。例如生產端的春卷、包子和面條等，新增業務慢慢已經跑出來了。我們也希望把這些能力對外輸出，幫助提升整個餐飲產業的經營水平和組織能力。這也是和府未來的一個方向和使命。

界面新聞：你看一家門店是否運營健康，最關注哪些數據？

李學林：首先看復購。目前我們的復購率非常高，這證明消費者愿意持續來消費。第二看產品力。我去門店時，會看用戶吃完后碗里的殘余部分。如果殘余很少，說明用戶接受并喜歡；如果殘余很多，可能說明用戶不滿意，這種消費可能只是偶發的，不會變成消費習慣和依賴。

界面新聞：在復購顧客中，會員的比例有多高？如何與這些會員建立真正的聯系，而不是把會員體系變成打折促銷？

李學林：80%以上都是會員。老用戶相對穩定，也不斷會有新客進來。

和府最早也嘗試做過儲值會員，而且在會員權益設置方面也一直走在行業前面。但后來我們把儲值會員取消了，變成了付費會員，也就是9.9元購買皇帝卡尊享會員資格。目前，我們的付費會員超過500萬。

這背后的問題是消費者信任。很多品牌通過吸納會員儲值來增加現金流，當然儲值對鎖客有幫助，但我們更希望找到真實喜歡這個品牌的消費者，更希望扎扎實實提高品牌價值、產品體驗和服務價值，讓用戶持續喜歡我們。

回歸一碗好面

如果說和府撈面的確定性來自多年積累下來的體系能力，那么接下來，李學林則需要通過這種能力，讓和府撈面更好地適合當下的市場環境。

從這一維度上，或許可以更好地理解李學林所說的“和府還沒有調整到最佳狀態”。

和府撈面并不缺供應鏈、數字化和運營能力，也不缺門店擴展和品牌經驗，但在新的消費環境里，這些能力需要進一步轉化為更有彈性的價格體系、更細分的品牌矩陣和企業整體的戰略方向。

而這一套系統能力的來源，是李學林“做好一碗面”的初衷——過去，和府撈面用供應鏈、中央廚房和數字化系統，把一碗面做得足夠好，并穩定復制到更多門店中。

如今，它圍繞產品創新、價格體系和門店節奏的調整，看似是在回應市場變化，本質上仍然是在回應一件事情：如何在消費者更理性、競爭更激烈的環境里，繼續把這一碗面做好。

界面新聞：去年和府新增門店數量是112，你覺得這個節奏是快還是慢？

李學林：我覺得是快的節奏，甚至希望更慢一些。今年目標和去年差不多，但我希望更慢一點。因為和府還沒有調整到最佳狀態。

界面新聞：最佳狀態是什么樣的？

李學林：我理想中的狀態是，價格還要再低一點點，但產品品質還要繼續升級，比如使用更好的食材。我堅信市場上仍然有很多消費者愿意為高品質和更安全的產品埋單。

因為和府嚴格來說不完全是快餐，更像品質快餐或者休閑面館。我們希望客單價調整到32元到35元之間比較合適，目前還在38元左右。而上海門店試行新菜單之后，約60%的主食產品都是30元以內；整體來看，應該有80%左右的產品價格在30元以內。

界面新聞：這個價格要怎么打下來？

李學林：目前市場上有些品牌不是通過體系優化、組織優化來降本增效，而是通過犧牲食材來降成本。真正的降本增效，應該來自企業運營效率，而不應該降低食材品質。

可以說，和府這幾年內部降本增效做得比較好；但主要是通過系統提效來解決，這其中并非食材成本，而是費用優化。

界面新聞：和府過去也嘗試過多品牌，但效果不是特別理想，現在的思路有什么變化嗎？

李學林：市場變化要求我們做品牌分化。所以和府要把產品品質和服務做得更好，服務更細分的人群。

坦白說，前幾年我們一直在做，但很多嘗試是失敗的。但客觀來看，餐飲不管大品牌還是小品牌，真正能跑出來一個成功品牌的概率都不高。我們一直在總結，和府曾經成功的原因是什么？這些失敗的嘗試為什么失敗？今年我們希望通過組織力提升，把這些問題解決掉。

和府當年的確抓住了消費升級的窗口，而現在大家講性價比，所以可能考慮用高、中、低不同品牌矩陣覆蓋中國消費市場。

界面新聞：和府最近突出的品牌心智是“長壽鄉的一碗面”，是怎么考慮的？

李學林：我們品牌的發源地如皋是世界長壽之鄉，百歲老人密度很高。如皋人的生活習慣比較好，飲食結構里粗糧比較多，本地水土里的硒含量也比較高。生活方式和飲食結構共同決定了當地人比較長壽。

事實上，長期消費的本質，是更安全、更健康、更好吃。我們希望把如皋長壽老人的生活方式、飲食習慣等“長壽基因”帶到餐廳。年輕消費者可能對“長壽”沒那么有感，但任何人都不會拒絕健康的生活方式。

結語

事實上，“回歸一碗好面”聽起來只是簡單的口號，但背后是和府撈面一整套體系能力的結果。餐飲品牌在經濟周期和行業環境波動中所能擁有的 “確定性”，并非某一次簡單的調整，而是來自這套能力在不同周期中的適應性。

例如在和府撈面的案例里，當消費升級紅利減弱，它通過系統提效和費用優化消化成本，把價格帶往下調；當單一品牌的增長邊界變得更清晰，它嘗試把供應鏈、研發和運營能力遷移到更多品牌和更多價格帶；當餐飲門店增長面臨不確定性，它也能把部分能力外溢到零售和To B業務中。

和府撈面過去用這套體系能力解決的是如何把一碗面穩定復制到更多門店；現在，它做的則是如何在行業分化中，繼續把一碗面做得好，并找到新的增長空間。

而對這個品牌的創立者李學林來說，企業長期穩定的前提，不是停留在過去的增長邏輯里，而是讓自身所擁有的體系能力在不同環境中持續遷移，找到穿越周期的可能。

來源：界面新聞

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