作者 | 拉面安
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
進入6月，2026全年進度近半。
站在這個時間節點往回看，春節后的“小陽春”沒有來；另外公開平臺上從3月份開始，“生意直接進入淡季”、“門店好幾天空軍”的說法開始常見，且之后的4/5月，平臺上關于生意淡、工位空、產值降的從業者自述更是一波又一波。
汽車服務世界梳理了來自全國多地汽服店老板的真實反饋，發現門店產值下滑、工位空置的情況在全國多個城市出現，包括上海、廣東、山西、安徽、貴州等，譬如天津某“汽修一條街”上20家汽服店，一半以上工位都是空的，有的甚至直接關著卷簾門甚至直接貼上了出租。
這些來自一線的真實反饋，一邊印證了當前行業整體需求的萎縮和經營壓力的普遍化，另一邊也是向行業釋放一個持續的信號，到現在還在用傳統思維做生意、跟不上變化的汽服店，已經確定是“被加速清退”的存在，而正在“調整定位、提升專業度”過程中的汽服店，壓力也比轉型期預期的要大得多。
01 五月比四月還慘，“斷崖式下滑”成為普遍現象
汽車服務世界注意到，浙江一汽修店發布了一則視頻，內容是“五月奮斗還好嗎？比上個月忙嗎？你們都干了多少產值了？達標了嗎？”，評論區有160多條留言，幾乎清一色的負面反饋。

某云南奧迪專修店老板反饋：“這個月突然斷崖式下滑，一個月10萬，5月份到今天（5月25日）就5萬，汽車維修行業怎么做？”
一位貼膜店老板的話很有代表性：“上個月新開的，其實都還可以接受，想著這個月就好些了，沒想到這個月更慘。”
這種“逐月惡化”的感受，不是個例。
一位入行近二十年的師傅說：“五月份吧，入行小二十年，從沒這么閑過。”另一位一人一店干了十年的老板說得更直白：“基本夠生活”——這四個字的潛臺詞是：勉強活著，談不上利潤，更別談發展。
產值腰斬的表達也比比皆是。有老板透露：“上月150，這個月到現在60”，跌幅超過60%；“去年30，這個月16萬”，幾乎砍半。
上海一位老板算了一筆細賬：“上個月18萬多，這個月到今天8萬不到，還有幾臺事故沒收到差不多10萬吧。”而他的人工房租加起來一個月3萬多，這意味著5月份的利潤相比上個月明顯減少了一大截；而在這條留言中，一位廣東老板和他互動，表示“我人工房租快8萬了”，意味著廣東這家汽服店5月的利潤基本為0，甚至很大概率要倒貼。
山西老板用時間維度描述：“一月30天，就閑了十幾天。”貴州做油漆的老板說：“之前每個月油漆產值都是二十五以上，這個月估計只有十五了。”
最扎心的是一條來自青浦的分享：“投資200萬開了一個修理廠，今天營業額3000，你們說我要堅持下去嗎？”
顯然從上述反饋來看，很多汽服單店5月的經營狀況要比4月差。

這由兩方面因素導致。

一方面是季節性因素。

5月起行業逐步進入傳統淡季，6-8月因高溫天氣導致車主出行頻率下降、事故率降低，維修保養需求自然回落。而且這輪淡季持續時間長，一直要延續到8月底甚至9月初，所以一直是全年生意最清淡的時段。部分城市或區域如果疊加了雨季、農忙或地方性經濟活動的因素，9月的生意還會延續一段時間的清淡。
另一方面是需求端的結構性失衡。
此前，汽車服務世界已經在相關文章中提到，燃油車的凈增長開始大幅放緩。2025年全年燃油車新增量僅為43萬輛，與2024年的601萬輛相比出現斷崖式下跌，與此同時，新能源乘用車零售滲透率在2026年4月首次突破60%，燃油車零售僅53萬輛，同比大跌37%。
新增量萎縮帶來的直接影響是：燃油車保有量的凈增空間基本見頂，整個市場從“增量做大”轉向“存量分食”。而存量市場中，車主的消費行為也在發生變化。
根據F6大數據研究院《2026年第一季度汽車后市場行情報告》中，F6統計了過去五個季度項目客單價的走勢，發現一季度汽后市場各品類進廠臺次同比分化明顯：輪胎、蓄電池、減振器等出行/安全剛需品類實現增長；而機油、機油濾清器等傳統維保品類普遍下滑。
顯然，行業呈現“剛需安全件走強、常規維保件疲軟”的結構性特征。
但問題在于，“常規維保”服務至今仍是絕大多數獨立售后門店的主要收入來源。
綜上，5月生意顛覆認知的差，不僅是季節性波動，更是需求端的結構性調整在持續發揮作用。
這是一個不可忽視的信號。
02 “能熬則熬”背后的真實代價：很多普通汽服店熬不到春天
最近幾年，行業內外的一個共識越來越清晰：洗牌不僅在進行，而且程度越來越劇烈。一種被反復提及的說法是，未來可能有一半的門店會消失。
這種洗牌的殘酷性，不僅體現在數字上的“淘汰一半”，更在于大量規模小、成本低的汽服店正陷入一種“能熬則熬”的被動狀態。
汽車服務世界在此前報道中提到過這個現象。但從今年前五個月的實際情況來看，“熬”這個字需要進一步拆解。
對于有資金、有體系、有試錯資源的企業而言，“能熬則熬”是一種主動的戰略選擇，但對大部分普通汽服單店而言，這其實是一種被動的生存狀態。
這種被動“能熬就熬”狀態的出現，主要來自三個層面的持續消耗。
首先是心理層面的消耗。
從2021年開始，汽服從業者就普遍發現“汽修生意難做”，這種壓力一直延續了5年，這5年里，很多老板尤其是普通單店的老板心路歷程其實是相似的：從最初的“熬一熬就過去”，到后來的“再撐一撐看看”，再到如今不得不承認“行業回不去了”。
到現在，很大一部分老板的想法其實開始趨同：“不止一家難，整個行業都在渡劫，熬過去就好了。”但另一邊，生意長期不見起色、甚至越來越差，以及未來的不確定性，對很大一部分人來說，可能比具體的虧損更讓人心力交瘁。
其次是財務層面的消耗。
前文提及的那些月產值從30萬掉到16萬、從150萬掉到60萬的店，除了少賺點的問題，必然有一部分是從盈利滑向虧損。
但汽服單店和很多連鎖體系加盟店不同，其成本結構基本是固定的，很難降、即便降也需要一定的時間去協同人脈資源，但收入端的下滑速度有時候其實非常快，這會導致單店的現金流不間斷、或持續處于失衡的狀態。
這種失衡最直接的后果就是：老板動不動就需要用之前的積蓄或家庭存款負擔當下的固定支出，隔幾個月、甚至連續一段時間每個月都在吃老本，即便老板看到了好轉跡象，但多次反復后，汽服店老板口中的“熬下去”就變成了一種對過去積累的消耗，而不是對未來的投入。
最后，也是最重要的一點，是對行業趨勢的判斷和跟隨能力的消耗。
對行業趨勢的判斷和跟隨能力，是一種需要持續投入時間、精力和資金才能建立的軟實力，其不僅是汽服單店與連鎖體系之間，也是普通汽服單店之間的一道分水嶺。
最近5年，行業經歷了太多變數。對連鎖體系和頭部企業來說，這些是戰略布局的機會窗口，但對于本就不擅長“看勢、跟勢”的普通汽服從業者來說，這些趨勢輪動帶來的更多是困惑和試錯成本，就算不至于到“狼來了”的程度，也足以讓人疲憊不堪。
最開始新媒體是趨勢，短視頻一夜爆火，但火得太猝不及防、加上那時候很多門店生意還不錯，對線上流量的緊迫感不強，等反應過來的時候，流量成本已經漲上去了。
后來有人說新能源是趨勢，于是有人砸錢買設備、考電工證、甚至做授權申請，結果發現主機廠的售后壁壘比想象中高得多，投入的錢還沒收回，洗車、輪胎、底盤等雙入口項目也沒來得及抓。
這兩年行業公認燃油車深度維修是藍海，于是又有老板馬不停蹄一頭撞進去做老車翻新、發動機大修，結果發現即便技術過硬，卻沒有建立起能夠觸達目標客戶的線上獲客能力，還是吃了當初第一步“新媒體”沒做好的虧。
到了今年，AI來了，“GEO”（生成引擎優化）冒頭，于是又有一批老板開始研究關鍵詞、喂數據、做內容優化，試圖搶占這個新的流量入口。結果還沒等搞懂GEO是什么，國民AI工具豆包宣布要收費了，雖然官方強調基礎功能永久免費，付費主要針對PPT生成、數據分析等生產力場景，但這個消息一出，必然有一波打算“跟一波AI”的老板開始猶豫：連工具都要收費了，這波投入到底值不值？
而這些反復的試錯和猶豫，以及最終到來的“能熬就熬”的現狀，說到底，和經營中那些長期存在卻一直沒有被解決的系統性問題有關。
03 從“能熬”到“會活”：普通汽服店的基本功
同樣是面對市場下行，為什么有的門店還能穩住，有的門店直接斷崖式下滑？
很多老板其實多少都能給出一些答案，比如還是習慣依賴自然流量和老帶新、比如老板自己不懂線上運營、比如店里技師技術跟不上。
這些都對，但都不是根本。
汽車服務世界在調研中發現，真正的問題在于大量普通汽服店存在系統性的經營短板，這些短板不是單點的、偶發的，而是多年積累下來的結構性缺陷。它們疊加在一起，讓這些門店在面對市場波動時，缺少足夠的緩沖和調整空間。
比如經營模式依舊是“坐等客戶上門”為主，這不是說汽服店沒做線上引流、沒和平臺合作、而做社區滲透，大部分汽服店的情況其實是做了，但做得不系統、不持續，導致花了時間，卻沒有形成穩定的獲客渠道，最后還是回到了“等客上門”的老路上。
再比如客戶運營層面私域運營能力的不足。
汽車服務世界專欄作者宋全業曾經指出：“私域是未來企業最重要最核心的運營載體，門店一定要做好私域，這就像給自己圈一個魚塘一樣，想吃魚的時候就能去釣魚。”
但現實是，絕大多數普通門店的客戶關系停留在“加了微信但不維護”的狀態，沒有系統管理，沒有定期觸達，客戶什么時候該保養、什么時候流失了，老板也不清楚。
另外還有項目定位模糊、團隊激勵缺失、鎖客體系空白等等，這些問題長期以來或多或少存在于單店身上，區別在于市場整體向上的時候，這些問題帶來的負面影響被稀釋；但在市場縮量、競爭加劇的情況下，這些短板就直接體現在了產值和利潤的下滑上。
這些問題看上去各有各的表現形式，但歸根到底，都可以歸結為同一個方向——定位不準、運營不精、留客不強。
汽車服務世界也基于對行業頭部企業和優秀門店的長期觀察，總結了一套應對思路，也就是四大抓手：抓住AI、做準定位、做專項目、做強留量。
這四者不是孤立的口號，而是一套環環相扣的組合拳，分別解決不同的問題。相關文章：《三年時間，汽修店注冊數量下降56%…關店加速、開店縮減，40萬門店的拐點到了嗎？》
在落地這四大抓手的過程中，不同門店的起點和節奏肯定不一樣，但有一個前提是共通的——先客觀評估一下自己的真實狀況：庫存周轉怎么樣、固定成本占比高不高、核心項目有沒有競爭力。
把這些賬算清楚，再決定接下來怎么走，比盲目跟風或者硬撐都要務實。
汽車服務世界還梳理了幾個在當前環境下值得考慮的做法：
第一，盤點庫存，把長期滯銷、占用資金的配件適當變現，減輕資金壓力。
第二，算清楚每月的固定成本，尤其是房租。如果房租占營業額的比重偏高，甚至超過50%，且短期內看不到改善的跡象，與房東協商降租是必須的，并基于此評估是否需要搬到成本更低的場地。
第三，如果決定繼續經營，“專”字上的下功夫不能少。要么專修某一類車型，要么專注于某一個項目（如底盤、輪胎、空調），在區域內形成一定的專業認知。大而全的路子，在當前環境下越來越難走。
第四，如果經過認真評估后覺得難以為繼，選擇退出也是一種理性的決定。把店鋪轉讓或長租出去，獲取一筆現金，為下一步留出緩沖空間。
2026年的汽車后市場，已經不是五年前那個市場了。過去那些讓從業者活下來的經驗——關系、技術、口碑——在今天仍然是基礎，但已經不夠用了。
這些做法談不上新，甚至有些是老生常談。但行業下行的時候，比的往往不是誰做得更花哨，而是誰能在基本功上少犯錯、多堅持。