時間進(jìn)入2026年5月，國內(nèi)工商業(yè)儲能的熱度顯然已出現(xiàn)階段性降溫，這一變化真切體現(xiàn)在幾個方面：國內(nèi)展會熱度不再強勁、儲能項目分成比例不再激進(jìn)、純工商業(yè)儲能投資方明顯減少、設(shè)備廠家銷售人員紛紛轉(zhuǎn)向海外市場（參考近期我與團隊對馬來西亞、越南、烏茲別克斯坦等地區(qū)的市場調(diào)研考察）；各企業(yè)國內(nèi)銷售團隊普遍在優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，而絕大多數(shù)項目的后評價不及預(yù)期；金融機構(gòu)亦進(jìn)一步抬高工商業(yè)儲能項目的放貸評審門檻，融資租賃公司的放貸額度也在持續(xù)收縮……

背后邏輯十分清晰：2025年12月，國家發(fā)改委與國家能源局聯(lián)合頒布《電力中長期市場基本規(guī)則》（發(fā)改能源規(guī)〔2025〕1656號），該文件明確規(guī)定，自2026年3月1日起，電力中長期交易將全面推進(jìn)市場化進(jìn)程，取消由政府統(tǒng)一規(guī)定市場交易用戶的固定峰、平、谷時段劃分及浮動比例，實現(xiàn)分時電價形成機制從行政核定向市場決定的根本轉(zhuǎn)變。截至目前，全國已有14個省級行政區(qū)陸續(xù)出臺實施細(xì)則，明確要求“直接參與市場交易的經(jīng)營主體，其電價水平和時段完全由市場供需關(guān)系決定”。這一政策轉(zhuǎn)向徹底改變了國內(nèi)工商業(yè)儲能行業(yè)運行四年之久的傳統(tǒng)盈利模式，猶如“掀翻了原有的游戲規(guī)則”。

在缺乏專業(yè)運營和交易能力的情況下，投資商投運的部分工商業(yè)儲能項目開始出現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流為負(fù)的狀況，導(dǎo)致這些投資者不得不陸續(xù)退出該領(lǐng)域，且大多是被迫離場、心有不甘。從電力市場的運行機制來看，中長期交易價格構(gòu)成零售側(cè)電能量價格的核心成本基礎(chǔ)。其分時價格結(jié)構(gòu)通過兩種主要方式影響終端用戶電價：一是“批零價格傳導(dǎo)”機制，二是“零售合同約定”方式。因此，中長期交易中不同時段價格的形成方式及其價差水平，從根本上決定了零售側(cè)分時電價的最終形態(tài)，并進(jìn)一步左右著工商業(yè)儲能在用戶側(cè)場景下能夠獲取的實際套利空間。

值得注意的是，在取消行政分時電價后，各地在零售側(cè)價格銜接機制上采取了差異化的實施路徑。當(dāng)前形成的價格機制大致可分為兩類：第一類是批發(fā)市場僅傳導(dǎo)交易均價到零售側(cè)（如山東、廣東、江蘇等地），允許通過行政要求或自主協(xié)商方式保留部分峰谷曲線特征；第二類則是批發(fā)市場直接傳導(dǎo)完整的分時價格曲線到零售側(cè)（如河北南網(wǎng)），并對不同交易品種的傳導(dǎo)方式和比例進(jìn)行明確約束。這種差異化的政策安排，也直接影響了工商業(yè)儲能項目的收益空間和運營方式。

具體而言，在批發(fā)市場傳導(dǎo)均價的模式下，由于保留了零售合同的協(xié)商空間，儲能項目仍可維持相對確定的價差套利模式；而在直接傳導(dǎo)分時曲線的模式下，由于現(xiàn)貨和中長期交易的峰谷價差普遍收窄（現(xiàn)貨價差集中在0.1—0.5元/千瓦時，中長期價差更小），疊加后的綜合價差顯著低于原行政分時機制下0.5元/千瓦時以上的水平。這導(dǎo)致儲能項目必須轉(zhuǎn)向基于價格信號的動態(tài)運營策略，顯著增加了收益實現(xiàn)的不確定性。

作為表后能源資產(chǎn)價值賽道的堅定支持者，我依然篤定，圍繞負(fù)荷側(cè)的能源資產(chǎn)一定是未來最有想象空間的業(yè)態(tài)，其終局形態(tài)我們都能預(yù)見。只不過當(dāng)下這類資產(chǎn)的技術(shù)經(jīng)濟性確實受到挑戰(zhàn)，須經(jīng)歷一個產(chǎn)業(yè)周期的過渡，實現(xiàn)經(jīng)濟性的再度自洽。這需要時間，無法一蹴而就形成閉環(huán)。如詩云：“鑿渠須至通泉處，煉鐵方能成器音。三鼓竭時師乃勝，十年霜后劍方吟。世間閉環(huán)皆如是，不到火候莫問金。”

本文試從以下九個方面展開論述：

1. 表后能源資產(chǎn)管理的再認(rèn)識
2. 儲能在表后能源資產(chǎn)管理中的再定位
3. 從長期看，取消行政分時電價是工商業(yè)儲能發(fā)展的“成人禮”
4. 售儲聯(lián)動，一場儲能與售電各自“受傷”后的雙向奔赴
5. 投資方視角下的工商業(yè)儲能業(yè)務(wù)經(jīng)
6. 儲能應(yīng)用何止于工商業(yè)，萬物都可“儲能+”
7. 對能源即金融的思考
8. 新時期需要什么樣的儲能產(chǎn)品與解決方案
9. 肩鴻任鉅踏歌行，功不唐捐玉汝成

接下來先從儲能這個能源調(diào)節(jié)器在未來表后業(yè)務(wù)中的價值定位說起。

1. 表后能源資產(chǎn)管理的再認(rèn)識

電力市場加速演進(jìn)的過程中，工商業(yè)儲能作為表后能源資產(chǎn)的一部分，起著雙向調(diào)節(jié)器的重要職能，嚴(yán)格來說是暫不能做獨立的資產(chǎn)來看待，一次能源、二次能源以及電力市場最終是要協(xié)同起來交互的。這對投資商商業(yè)運作和調(diào)度運營的要求很高，首先就涉及認(rèn)知層面的巨大挑戰(zhàn)。認(rèn)知會讓你賺得盆滿缽滿，也會讓你賠得體無完膚。

電力市場背景下，負(fù)荷側(cè)的能源資產(chǎn)管理遠(yuǎn)比表前的能源資產(chǎn)管理要復(fù)雜，涉及到電負(fù)荷、非電負(fù)荷（電氣化耦合）、配電網(wǎng)、分布式能源、靈活性調(diào)節(jié)資源、需求側(cè)響應(yīng)、售電業(yè)務(wù)、電力現(xiàn)貨、設(shè)備可利用率等，還需綜合考慮企業(yè)負(fù)荷穩(wěn)定性與運營穩(wěn)定性等要素。這么多邊際條件的動態(tài)變化，都會帶來能源資產(chǎn)管理策略在時間維度上走向越來越精細(xì)化的設(shè)置和調(diào)度。

AI制圖：表后能源資產(chǎn)生態(tài)

負(fù)荷側(cè)能源管理的本質(zhì)，是圍繞用戶電表后面的電力負(fù)荷、非電力負(fù)荷、能源資產(chǎn)、靈活性資源等，基于電力供應(yīng)和電力價格在時間維度上的波動性開展長期能源運營，實現(xiàn)能源可獲得性、經(jīng)濟性和可持續(xù)發(fā)展三個維度的綜合優(yōu)化，破解能源“不可能三角”難題。

雖然基于負(fù)荷側(cè)的能源管理系統(tǒng)變得越來越復(fù)雜，但我認(rèn)為表后能源管理最終會成為頭部能源資產(chǎn)管理企業(yè)最具價值的業(yè)務(wù)之一。為什么這樣說？看看幾個維度的數(shù)據(jù)就清楚了。

首先，截至2026年一季度末，全國風(fēng)電和光伏在電源裝機結(jié)構(gòu)中的占比已經(jīng)超過47%，發(fā)電量占比也超過22.5%。這直接導(dǎo)致電力供應(yīng)的強不確定性進(jìn)一步加劇。

其次，終端負(fù)荷的不穩(wěn)定性進(jìn)一步凸顯：電動汽車的快速普及，形成了龐大、離散、移動的負(fù)荷群，對電力的需求在時間尺度和空間維度都加劇了不確定性；這還不說未來圍繞企業(yè)級分布式邊緣算力需求帶來的另一個巨大的不確定性負(fù)荷需求。

其三，電力市場作為一種調(diào)控機制，適時推行勢在必行：電力市場通過引入價格與競爭機制，精準(zhǔn)引導(dǎo)發(fā)電與用電行為，最終實現(xiàn)優(yōu)化電力配置、保障電力安全、適配新能源消納、降低全社會用電成本并打破行業(yè)壟斷。落到能源資產(chǎn)管理層面，這意味著要在多約束條件下實現(xiàn)綜合尋優(yōu)，不同運營能力的企業(yè)盈利水平將會是“云泥”之別。相比能源重資產(chǎn)投資商，資本市場給能源資產(chǎn)管理公司的價值定價更高，目前英國章魚公司的估值已經(jīng)逼近150 億英鎊，其核心子業(yè)務(wù)Kraken 能源科技平臺的估值也達(dá)到86.5 億美元。

1. 能源資產(chǎn)管理的門檻越來越高。業(yè)內(nèi)有一個共識：門檻不高的業(yè)務(wù)形態(tài)或商業(yè)模式，只要能階段性實現(xiàn)盈利，社會資本“一窩蜂”地涌入與產(chǎn)能過剩都是大勢所趨。而能源資產(chǎn)管理作為整合了開發(fā)、運營、融資、資產(chǎn)出表等能力的綜合業(yè)務(wù)，并非誰都能做好。2024 年《電力市場運行基本規(guī)則》已將儲能企業(yè)、虛擬電廠、負(fù)荷聚合商等納入新型經(jīng)營主體；2025 年《虛擬電廠指導(dǎo)意見》進(jìn)一步提出，虛擬電廠要聚合分布式電源、可調(diào)節(jié)負(fù)荷、儲能等分散資源，參與系統(tǒng)優(yōu)化和電力市場交易。用戶電表后的能源資產(chǎn)，不再只是工廠內(nèi)部的用能設(shè)施，它們正在轉(zhuǎn)變?yōu)殡娏ο到y(tǒng)可調(diào)用、市場可結(jié)算、服務(wù)商可運營的新型資源，因為這些資產(chǎn)可以同時與企業(yè)負(fù)荷、電網(wǎng)和電力市場實現(xiàn)多元交互。針對表后能源資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，我們有必要重新梳理其價值邏輯。

首先，工商業(yè)儲能是表后能源資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的重要調(diào)節(jié)工具，但作為獨立資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)巨大。正如“本末電碳”公眾號的觀點：只看峰谷價差套利，做的是儲能項目，不是用戶側(cè)能源資產(chǎn)運營。最終業(yè)態(tài)的表后業(yè)務(wù)要同時處理負(fù)荷（電）曲線、需量管理、光伏消納、非電負(fù)荷（電氣化耦合）、生產(chǎn)連續(xù)性、需求響應(yīng)、現(xiàn)貨交易、并網(wǎng)規(guī)則、控制策略和收益分配等多重問題。

其次，表后能源資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)也不等同于VPP（虛擬電廠）業(yè)務(wù)本身：VPP只是表后資源參與電力市場的一種途徑或者組織方式，沒有真實可監(jiān)測、可預(yù)測、可調(diào)用的用戶側(cè)資源，一切都是“花架子”。VPP入口不在云平臺，而在用戶的配電室、生產(chǎn)現(xiàn)場，在那些真正可被調(diào)動的負(fù)荷與設(shè)備里——神靈和魔鬼都在現(xiàn)場。

再次，表后能源資產(chǎn)的運營與所有權(quán)往往不完全統(tǒng)一：如何說服各能源資產(chǎn)所有方認(rèn)可并接受綜合調(diào)度，如何實現(xiàn)綜合收益在用戶、投資方、運營方和平臺方之間合理分配，同時讓各方都滿意，絕非易事。這需要在合同層面、運營層面、技術(shù)層面同時實現(xiàn)可落地的解決方案。

1. 儲能在表后能源資產(chǎn)管理中的再定位

區(qū)別于電網(wǎng)側(cè)獨立儲能，工商業(yè)儲能或在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，都很難被資本市場認(rèn)定為獨立資產(chǎn)。在前幾年行政分時電價的背景下，工商業(yè)儲能業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出政府規(guī)定固定峰谷時段、價差穩(wěn)定可預(yù)期、運行策略簡單、收益確定性強等特點；而當(dāng)下市場則呈現(xiàn)出電價時段由市場決定、價差動態(tài)波動、收益不確定性提升的新特征，大量融資機構(gòu)也因此紛紛收緊工商業(yè)儲能項目融資放貸。這種變化看似矛盾，實則短期有其合理性，長期來看卻不可持續(xù)——畢竟風(fēng)險管理對融資機構(gòu)而言是重中之重，行業(yè)最終仍會回歸財務(wù)模型的再平衡。

雖然工商業(yè)儲能是典型的二次能源，但正是其兼具負(fù)荷與電源的雙重屬性，能讓傳統(tǒng)上無法被調(diào)度的分布式能源變?yōu)椤翱蛇\營、可調(diào)度的能源資產(chǎn)”，盡管工商業(yè)儲能難以被單獨認(rèn)定為獨立資產(chǎn)，但其為分布式能源帶來資產(chǎn)溢價、為售電業(yè)務(wù)實現(xiàn)價值升級的特性，讓這類二次能源具備了成為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)的潛力。當(dāng)其多元化收益實現(xiàn)閉環(huán)的時候，其核心資產(chǎn)屬性也將隨之凸顯。

針對傳統(tǒng)工商業(yè)用電，大家認(rèn)知通常局限于變壓器、配電、用電設(shè)備這類純成本類資產(chǎn)；而表后儲能的加入，徹底改變了這一格局。在儲能的加持下，原本的用能設(shè)施轉(zhuǎn)變?yōu)榭僧a(chǎn)生收益的經(jīng)營性資產(chǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)峰谷套利、需量管理、需求響應(yīng)、輔助服務(wù)、綠電消納的多重收益。而表后能源資產(chǎn)管理覆蓋了光伏、儲能、負(fù)荷、購電合約、電價的統(tǒng)一資產(chǎn)運營。儲能是這套資產(chǎn)組合里唯一可主動調(diào)節(jié)、可跨時間平移電量以及實現(xiàn)功率調(diào)節(jié)的核心資產(chǎn)。

工商業(yè)儲能在電力市場中，可實現(xiàn)對沖電價風(fēng)險、放大購電策略收益的雙重價值。在電力市場環(huán)境下（現(xiàn)貨、中長期、分時電價、偏差考核），儲能的定位包括：電價套利執(zhí)行器、低谷儲電、高峰放電，賺峰谷價差，對沖現(xiàn)貨電價劇烈波動。

工商業(yè)儲能可以作為偏差考核緩沖器和購電策略放大器，實現(xiàn)平抑企業(yè)用電預(yù)測偏差，配合售電公司/直購電，低價囤電、高價自用，優(yōu)化中長期+現(xiàn)貨組合收益。

工商業(yè)儲能也可以是減碳能手，作為典型的二次能源。大家普遍認(rèn)為，儲能不具備直接減碳的效能。但是對企業(yè)來說，“光儲協(xié)同”是可以幫助企業(yè)實現(xiàn)碳減排的。同時我們也需要關(guān)注電網(wǎng)碳排放因子。全國碳市場、企業(yè)年度合規(guī)核算不分日內(nèi)時段，只分年份、區(qū)域。生態(tài)環(huán)境部發(fā)布的電網(wǎng)平均碳排放因子，是年度固定值（比如，2023年華北地區(qū)為0.6361kgCO?/kWh），無論白天還是晚上用電，無論峰電還是谷電，統(tǒng)一用同一個排放因子，不按照中/晚/峰谷分時計算。 而對于精細(xì)化核算、碳足跡、綠電、出口碳核算，也可以分時段，可嚴(yán)格分時間段如“峰/平/谷、日間/夜間”、季節(jié)；其邏輯是白天光伏多、夜間風(fēng)電多，用電低谷清潔能源占比高，碳排放因子更低；用電高峰火電占比高，排放因子更高。儲能充放電策略是可以修正和優(yōu)化企業(yè)碳排放水平的。對于出口歐盟的企業(yè)而言， CBAM、產(chǎn)品碳足跡和企業(yè)ESG 的精細(xì)化披露，儲能是可以提供貢獻(xiàn)的。

工商業(yè)儲能可以幫助企業(yè)實現(xiàn)降需量、保供電。需量控制核心手段：基于負(fù)荷功率預(yù)測實施放電削峰，從而實現(xiàn)降低變壓器的最大需量，直接減少基本電費；不要小看這個指標(biāo)，以今年上半年筆者調(diào)研過的泰國和馬來西亞市場為例，這些國家的企業(yè)需量電費支出甚至占到企業(yè)綜合電費支出的45%—50%，緣由是什么呢？原來這些國家的電源充裕度不夠，需要盡可能地減少尖峰時段的出現(xiàn)，控制企業(yè)負(fù)荷率就是非常有效的手段。而儲能恰好兼具電量搬移和功率控制的特點。這正是分布式光伏不具備的。國內(nèi)絕大多數(shù)工商業(yè)儲能投資方都知道需量管理，但鮮有真正能夠分享需量電費節(jié)約分成的案例，這本質(zhì)上是運營端“知行合一”能力的缺失，上海的AI電力運營商——星紀(jì)云能的需量管理已經(jīng)落地多個項目，值得借鑒和學(xué)習(xí)。

星紀(jì)云能某工商業(yè)儲能項目需量管理策略示意

工商業(yè)儲能作為備用電源資產(chǎn)使用，可以實現(xiàn)在企業(yè)停電、限電、錯峰時保障關(guān)鍵負(fù)荷供電，減少停產(chǎn)損失。此項功能目前只能作為投資商的開發(fā)工具來使用，尚不能在經(jīng)濟性層面產(chǎn)生穩(wěn)定收益。而此項功能的實現(xiàn)本身還需要增加靜態(tài)投資成本。這意味著其商業(yè)模式還需要進(jìn)一步探討與完善。

1. 從長期看，取消行政分時電價是工商業(yè)儲能發(fā)展的“成人禮”

行政分時時代，工商業(yè)儲能可以作為一種商業(yè)模式，獨立于售電、光伏之外。峰谷價差由政策直接劃定，儲能本質(zhì)上是獨立運行的套利單元。只要充電不突破用戶變壓器容量限制與最大需量約束、放電時有足夠用戶負(fù)荷消納，儲能的運行策略、收益獲取，與售電交易等其他主體基本相互獨立，各方利益互不牽扯，屬于分灶吃飯、各自獨立獲益的格局。

傳統(tǒng)電網(wǎng)是行政定價、統(tǒng)購統(tǒng)銷，不能準(zhǔn)確反映真實供需。行政分時的取消，不是要把分時干掉，而是把電價逐步交給市場來發(fā)現(xiàn)，而電力市場發(fā)展的目的是還電力以商品屬性，而不是簡單賣電、買電，通過市場化手段解決“電看不見、發(fā)用實時平衡、不能大規(guī)模儲存”三大物理約束下的資源最優(yōu)配置與風(fēng)險分?jǐn)偂ｋ娏κ袌鲎岆妰r隨供需實時波動——“誰缺電誰出高價，誰低谷發(fā)電誰低價”，便宜的電優(yōu)先用、貴的電少發(fā)，實現(xiàn)全社會用電成本最低。

進(jìn)入市場化電價階段后，光伏、儲能、用戶負(fù)荷、售電主體被置于同一個利益體系內(nèi)，市場化實時電價與用戶關(guān)口實際負(fù)荷曲線形成強綁定的量價關(guān)系，多方利益深度交織、風(fēng)險共擔(dān)。原本分散獨立的各方，從“各人自掃門前雪”變成“你中有我，我中有你”，利益博弈隨之凸顯。即便在市場化分時機制落地前，分布式光伏與售電主體之間的利益沖突，就已經(jīng)提前顯現(xiàn)。

同一個利益體系內(nèi)光伏、儲能、用戶負(fù)荷與售電

從物理形態(tài)上看，儲能與分布式光伏、可調(diào)節(jié)或剛性用電負(fù)荷共同構(gòu)成用戶側(cè)微網(wǎng)系統(tǒng)，整體以關(guān)口綜合負(fù)荷曲線作為統(tǒng)一交易標(biāo)的，納入售電公司的交易倉位參與電力批發(fā)市場。在價格傳導(dǎo)邏輯上，呈現(xiàn)自上而下的反向傳導(dǎo)路徑：批發(fā)市場價格先傳導(dǎo)至售電端，再形成零售側(cè)電價信號，進(jìn)一步內(nèi)部分解為儲能、光伏、各類負(fù)荷之間的內(nèi)部結(jié)算電價。

因此，市場化改革給工商業(yè)儲能帶來的核心挑戰(zhàn)，并非固定峰谷價差消失，而是儲能徹底失去了獨立套利主體的屬性，必須深度嵌入用戶負(fù)荷曲線與售電交易倉位，接受統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運營、統(tǒng)一參與電力市場交易，不再能夠單獨作為獨立項目閉環(huán)運作。

工商業(yè)儲能的運營也從一場“開卷考試”進(jìn)入到“閉卷考試”，從可以接近上帝視角來制定運行策略，到基于負(fù)荷預(yù)測和價格預(yù)測的策略執(zhí)行，這是一場具有轉(zhuǎn)折點意義的轉(zhuǎn)型。短期痛苦，然而長期看好。

1. 售儲聯(lián)動，一場儲能與售電各自“受傷”后的雙向奔赴

隨著電力市場化改革全面深化，固定行政峰谷分時電價陸續(xù)取消、電力現(xiàn)貨市場常態(tài)化運行，傳統(tǒng)工商業(yè)儲能單一峰谷套利模式相繼失效，項目盈利穩(wěn)定性大幅下滑、投資回收期拉長、抗風(fēng)險能力薄弱。

在此背景下，售儲聯(lián)動（儲售一體）成為工商業(yè)儲能打通多元收益、適配現(xiàn)貨市場規(guī)則、實現(xiàn)規(guī)模化商業(yè)化落地的核心必經(jīng)路徑，是儲能從“單一套利工具”轉(zhuǎn)向“綜合電力服務(wù)載體” 的關(guān)鍵突破口。

要探討售儲聯(lián)動，就必須搞清楚售電的前世今生。在筆者看來，售儲聯(lián)動，終究是一場儲能與售電各自受傷后的雙向奔赴。

售電公司是連接發(fā)電企業(yè)與電力用戶的中間環(huán)節(jié)，在電力市場化改革中扮演著核心樞紐角色。隨著2015年電改9號文發(fā)布，售電側(cè)改革逐步推進(jìn)，截至2024年底，全國注冊售電公司超過5000家。售電公司業(yè)務(wù)覆蓋代理用戶參與電力市場交易、提供負(fù)荷預(yù)測與交易策略，以及整合分布式能源資源以及提供綜合能源服務(wù)。

售電價差是售電公司的核心收入來源。售電公司通過渠道/居間模式發(fā)展售電代理客戶，通過批發(fā)側(cè)中長期交易鎖定電量，賺取批發(fā)—零售價差的一部分。核心在于“量”的積累——電量越大，價差收益越高。售電公司比拼的是渠道拓展能力和客戶獲取效率。其關(guān)鍵成功要素在于廣泛的渠道網(wǎng)絡(luò)和居間人體系、與發(fā)電企業(yè)的長期合作關(guān)系以及快速簽約客戶的銷售能力。

在傳統(tǒng)模式階段，售電公司更多扮演著電力中介的角色。部分激進(jìn)型售電企業(yè)，甚至全年僅開展一次年度批發(fā)市場購電操作，其余時間完全放任市場波動，只要多數(shù)時候賭對價格走勢就能盈利。這類企業(yè)的重心并非管控購電端的交易風(fēng)險，而是全力拓展合作渠道、對接居間服務(wù)商，盡可能多簽約用戶電量，以此獲取收益。在交易機構(gòu)與監(jiān)管層面看來，這類售電公司并非真正參與市場化交易，本質(zhì)上只是銜接發(fā)電企業(yè)與用電客戶的中介機構(gòu)，賺取的是信息與電量撮合的服務(wù)費。為避免中介收益過高、不合理牟利，全國各省份陸續(xù)出臺售電利潤上限管控的配套政策，將售電中介收益限定在合理區(qū)間。

步入現(xiàn)貨與市場化分時并行的新階段，電力交易已演變?yōu)殡p邊高頻的概率博弈。隨著批發(fā)側(cè)現(xiàn)貨常態(tài)化、零售側(cè)定價市場化，售電行業(yè)規(guī)則全面重構(gòu)，企業(yè)需直面雙邊、高頻、概率疊加的多重風(fēng)險。售電公司面臨的風(fēng)險已有所轉(zhuǎn)變：

比如價格風(fēng)險，批零價差波動極大，批發(fā)側(cè)現(xiàn)貨受供需、天氣、突發(fā)情況影響漲跌劇烈，零售若執(zhí)行固定或小幅浮動電價，極易出現(xiàn)價差倒掛。

再比如電量風(fēng)險，負(fù)荷預(yù)測無法做到完全精準(zhǔn)，工業(yè)用戶停產(chǎn)檢修、算力負(fù)荷突變、極端天氣及分布式光伏擴容，都會造成供需失衡，核心用戶用電波動是售電企業(yè)主要潛在風(fēng)險。

還有合約風(fēng)險，長期看零售合同難以完全傳導(dǎo)批發(fā)側(cè)價格、對沖量價風(fēng)險；短期多數(shù)省份對零售分時電價、電量占比、限價利潤等設(shè)置多重管控，行政化分時規(guī)則還會造成批零側(cè)峰谷時段錯配，帶來時間維度的套利虧損風(fēng)險。

在此背景下，筆者認(rèn)為，售電企業(yè)未來面臨的出路可分幾種：

第一，無交易能力的售電企業(yè)或?qū)⒈皇袌鎏蕴阂琅f沿用傳統(tǒng)模式，僅開展常規(guī)月度年度交易、依賴市場運氣的被動交易型售電公司，抗風(fēng)險能力薄弱，極易被市場出清。這類企業(yè)后續(xù)大多只能轉(zhuǎn)型做渠道服務(wù)商賺取傭金，或僅布局長協(xié)業(yè)務(wù)，將現(xiàn)貨交易委托專業(yè)機構(gòu)操作。

第二，有部分交易能力的售電企業(yè)以生存為核心，仍存在明顯風(fēng)險敞口。部分交易能力售電企業(yè)已具備負(fù)荷預(yù)測與現(xiàn)貨交易實操能力，可通過用戶建檔、行業(yè)畫像聚類、定制零售套餐、用戶側(cè)負(fù)荷管控、批發(fā)側(cè)量價預(yù)判、動態(tài)倉位管控，實現(xiàn)全流程交易管控。但受限于信息壁壘，售電方無法獲取電網(wǎng)拓?fù)洹C組檢修、潮流分布等核心運行數(shù)據(jù)，只能依托歷史數(shù)據(jù)推演價格，現(xiàn)貨價格預(yù)測準(zhǔn)確率僅10%—20%；即便用戶負(fù)荷預(yù)測準(zhǔn)確率可達(dá)90%—95%，仍存在5%—15%的現(xiàn)貨風(fēng)險敞口，這也是現(xiàn)貨市場的固有特性。且日前交易申報完成后，若無日內(nèi)調(diào)節(jié)工具，企業(yè)只能被動承受實時市場價格波動帶來的結(jié)果。

第三，主動交易型售電公司不僅能基于預(yù)測做倉位調(diào)整交易，更具備了主動干預(yù)的能力。即通過調(diào)節(jié)自身負(fù)荷池中的靈活資源，改變實際用電量，從而修正預(yù)測偏差，甚至實現(xiàn)主動套利。比如，圖跡科技已經(jīng)進(jìn)化成一家這樣的企業(yè)。而多數(shù)民營售電企業(yè)則屬于價格接受者，難以憑借自身規(guī)模影響批發(fā)側(cè)電價，電量池因此成為其核心調(diào)控工具。

可以看到，目前，售電公司約90%的基礎(chǔ)電量倉位，僅貢獻(xiàn)20%的收益；而看似占比很小的10%—20%的靈活電量（在無交易能力模式下即為偏差電量），卻能決定80%的利潤，甚至直接引發(fā)虧損。在新型電力系統(tǒng)背景下，新能源大規(guī)模接入放大了現(xiàn)貨市場波動，市場定價邏輯已徹底轉(zhuǎn)變：不再是傳統(tǒng)模式下依托差價合約、以火電邊際成本定價的簡單機制，而是演變?yōu)椴顑r合約疊加海量新能源零邊際成本申報、常規(guī)機組邊際成本出清、靈活性機組逐利報價、系統(tǒng)運行成本兜底的多方復(fù)雜博弈。

再看目前售電行業(yè)的實際處境。2026年開年，“批零倒掛”已經(jīng)從個別現(xiàn)象演變?yōu)槌B(tài)化的行業(yè)危機。以廣西為例，第一季度全行業(yè)累計虧損接近8億元，1月份批零價差超過44元/兆瓦時，意味著每賣1度電就要虧4分多錢。貴州市場同樣不容樂觀，前兩個月虧損已超4000萬元。這些數(shù)字清晰地表明，售電行業(yè)正面臨前所未有的生存壓力。

那么，“批零倒掛”究竟是如何形成的？筆者認(rèn)為，具體分為三個層面：

首先，在成本端，煤炭等一次能源價格的上漲和新能源帶來的現(xiàn)貨市場波動，導(dǎo)致售電公司的購電成本出現(xiàn)剛性上漲。其次，價格傳導(dǎo)機制失靈。過去簽訂的長期固定低價合同，以及用戶“市場等于降價”的慣性思維，使得成本無法向零售側(cè)有效轉(zhuǎn)移。最后，還要歸咎于行業(yè)內(nèi)部的非理性競爭。大量民營售電公司為了生存，陷入“低價搶單”的惡性循環(huán)，風(fēng)險被不斷累積，最終在成本壓力下引爆危機。

在正常情況下，售電公司有履行合同的法律義務(wù)，并且通過繳納履約保函來保證這一點。這是市場運行的基礎(chǔ)。然而，在危機期間，情況發(fā)生了變化。監(jiān)管部門并未建立風(fēng)險共擔(dān)機制，而是嚴(yán)格執(zhí)行結(jié)算規(guī)則，這使得常規(guī)的履約要求，異化為要求售電公司獨自承擔(dān)全部虧損的“隱形兜底”。本質(zhì)上卻是將市場風(fēng)險全部轉(zhuǎn)化為售電公司的經(jīng)營風(fēng)險。其根本原因在于“保供”這一行政目標(biāo)的優(yōu)先性。在電力供應(yīng)安全面前，其他目標(biāo)都可能被讓步。要求售電公司履約，是保障用戶側(cè)穩(wěn)定的最便捷路徑。但這種做法，實質(zhì)上是一種責(zé)任轉(zhuǎn)移，將本應(yīng)由整個市場承擔(dān)的系統(tǒng)性風(fēng)險，全部壓在民營售電公司身上。他們被當(dāng)成了電力市場波動的“緩沖墊”，這是一種典型的“權(quán)責(zé)失衡”。

與要求企業(yè)承擔(dān)無限虧損形成鮮明對比的是，當(dāng)企業(yè)盈利時，監(jiān)管部門卻有非常明確和普遍的限制政策。無論是貴州的全額回收，還是河南高達(dá)85%的返還比例，抑或陜西和廣東的分成模式，本質(zhì)上都為售電公司的盈利設(shè)置了一個明確的“天花板”。這意味著，售電公司通過專業(yè)判斷和風(fēng)險管理獲得的超額收益，并不能完全歸自己所有。這對售電公司的商業(yè)模式和風(fēng)險管理能力都提出更高的要求。就限制售電公司的利潤而言，監(jiān)管部門的初衷是為“讓利于民”，防止企業(yè)超額套利。但現(xiàn)在來看這種做法的負(fù)面影響也是巨大的。這是因為其違背了“風(fēng)險與收益對等”的市場基本原則。

當(dāng)市場下行時，售電公司的虧損是沒有“地板”的，被稱為“強制履約，無限虧損”；而當(dāng)市場上行，其盈利空間卻被設(shè)定“天花板”約定，所謂防止“超額收益”。實際上， 這種“高風(fēng)險、低收益”的局面，剝奪了市場主體應(yīng)得的風(fēng)險對價。短期看保護了用戶利益，長期看卻沒有主體愿意承擔(dān)風(fēng)險，屆時市場機制必然會被扭曲。其根源在于兩種不同邏輯的持續(xù)“拉扯”：一邊是純粹的市場邏輯，它要求風(fēng)險與收益對等，盈虧自負(fù)；而另一邊則是行政目標(biāo)，它強調(diào)電力作為公共產(chǎn)品的“保供穩(wěn)價”和“讓利于民”。這兩種邏輯本身都有其合理性，但當(dāng)它們發(fā)生沖突時，規(guī)則就會被扭曲。

2026年5月13日，廣西電力交易中心下發(fā)文件，暫停執(zhí)行售電公司利潤限制條款（執(zhí)行時間：2026年5月—12月）。原規(guī)則核心為，當(dāng)售電公司當(dāng)月批零價差費用超過過去12個月區(qū)內(nèi)售電公司平均水平的2倍時，超出部分按1:9與代理用戶分成，售電公司僅保留10%。此次暫停不是技術(shù)性調(diào)整，而是被現(xiàn)實逼出來的“止血”操作，即承認(rèn)機制繼續(xù)運行下去，市場真的扛不住了。這樣，售電公司超額利潤不再被強制分享，短期內(nèi)可緩解現(xiàn)金流壓力。這反映出政策制定者意識到簡單的利潤上限無法管理高度波動的風(fēng)險，需要重構(gòu)規(guī)則。

出路在哪里？理性看，必須回歸權(quán)責(zé)對等的基本原則。短期內(nèi)，應(yīng)建立風(fēng)險共擔(dān)機制，分散風(fēng)險。中期看，應(yīng)完善價格傳導(dǎo)機制，讓價格真正反映市場變化。長期而言，則須優(yōu)化利潤調(diào)節(jié)方式，更多依靠市場競爭。最終還要通過政策引導(dǎo)，鼓勵售電公司向綜合能源服務(wù)商轉(zhuǎn)型，開辟多元化的盈利渠道。只有建立一個權(quán)責(zé)對等、激勵相容的規(guī)則體系，才能真正激發(fā)市場活力，推動電力市場化改革行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

筆者認(rèn)為，當(dāng)下正是售電公司引入售儲聯(lián)動機制的關(guān)鍵時機。不是想不想，而是必須得考慮了。如果售電公司的核心能力體現(xiàn)在負(fù)荷預(yù)測、交易策略和風(fēng)險敞口管理，那么儲能就是售電公司最好的調(diào)節(jié)器之一。

當(dāng)工商業(yè)儲能在用戶側(cè)單純的峰谷套利資產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槭垭姽緝?yōu)化交易倉位的重要靈活性工具時，其競爭就不再是儲能同行之間的比拼，而是直接對標(biāo)售電端的綜合調(diào)倉成本與收益水平。若售電公司可調(diào)度的柔性負(fù)荷資源充足，且綜合開發(fā)、交易成本優(yōu)于儲能，工商業(yè)儲能的生存空間將被大幅擠壓。對終端工商業(yè)用戶而言，是否單獨投資儲能已不再是核心考量，其關(guān)注點最終將落腳于售電機構(gòu)提供的零售電價方案，能否切實降低整體用電成本。而對于儲能投資方與運營方，僅做好儲能設(shè)備本身的運維調(diào)度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，還需要統(tǒng)籌管控交易價格、合同約束條件，以及用戶負(fù)荷、分布式光伏等關(guān)聯(lián)資源，而這些要素都會直接決定儲能項目的實際收益水平。在與售電公司的協(xié)同層面，儲能可通過優(yōu)化用戶側(cè)用電曲線，減少偏差電量及相關(guān)考核成本，從而在零售側(cè)結(jié)算中獲取間接收益。例如，在執(zhí)行偏差考核較嚴(yán)格的地區(qū)，可將儲能作為交易策略的風(fēng)險對沖工具，在交易結(jié)果出現(xiàn)偏差的時候快速響應(yīng)，有效降低甚至消除偏差電量，從而減少偏差電費支出，并在用戶與售電公司之間形成收益分成機制。同時，也可考慮將儲售、光儲售一體化運營作為主要商業(yè)模式，以此降低售電公司的購電成本，增強售電服務(wù)競爭優(yōu)勢。

售儲一體化運行示意圖（圖片來源：星紀(jì)云能）

“售儲聯(lián)動”雖為必由之路，但落地仍存在多重核心壁壘，其中包括：

一是利益分配機制不清晰：儲能投資商、售電公司、用戶的分成比例、風(fēng)險承擔(dān)、成本分?jǐn)偀o統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)貨套利虧損、電池?fù)p耗、運維成本的權(quán)責(zé)劃分極易產(chǎn)生分歧。特別是售電公司和儲能投資商不是一家的情況下，如何形成合力挑戰(zhàn)重重。

二是交易合規(guī)與調(diào)度壁壘：現(xiàn)貨市場規(guī)則復(fù)雜，儲能充放電調(diào)度權(quán)歸屬、電力交易備案、雙向結(jié)算、偏差電量核算的合規(guī)性問題突出。

專業(yè)運營能力缺失：現(xiàn)貨價格預(yù)測、多場景交易策略、儲能智能調(diào)度、全流程結(jié)算，需要電力交易+儲能運維的復(fù)合型團隊，中小儲能投資方能力建設(shè)不足。

三是政策配套不完善：多地尚未明確工商業(yè)儲能參與現(xiàn)貨、容量補償、輔助服務(wù)的準(zhǔn)入規(guī)則，部分地區(qū)存在交易壁壘。

要攻克上述壁壘，須從模式設(shè)計、合規(guī)運營、政策適配、技術(shù)賦能四個方面落地：

一是標(biāo)準(zhǔn)化合作模式，采用“基準(zhǔn)價保護+現(xiàn)貨套利分成”模式，設(shè)置用戶電價兜底、虧損由售儲方承擔(dān)、收益按比例分成，鎖定三方權(quán)責(zé)；二是打通全市場交易通道，依托售電公司資質(zhì)，實現(xiàn)儲能全量參與現(xiàn)貨、中長期、輔助服務(wù)、綠電交易；三是強化智能調(diào)度運營，搭建電力市場價格預(yù)測、儲能充放電優(yōu)化、收益核算一體化系統(tǒng)，適配現(xiàn)貨高頻波動；四是深度綁定工商業(yè)用戶，實現(xiàn)儲能、售電、用戶負(fù)荷一體化管理，打造 “用電—購電—儲能—交易”的閉環(huán)服務(wù)。

綜上，在電力現(xiàn)貨市場化全面推進(jìn)的時代，不實施“售儲聯(lián)動”，工商業(yè)儲能就無法實現(xiàn)收益多元化、無法對沖市場風(fēng)險、無法保障投資回報。“售儲聯(lián)動”不是可選項，而是讓工商業(yè)儲能活下去、活得好、實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展的必選項，是行業(yè)從野蠻生長走向精細(xì)化、市場化、生態(tài)化發(fā)展的核心轉(zhuǎn)折點。

1. 投資方視角下的工商業(yè)儲能業(yè)務(wù)經(jīng)

在攜手資方推進(jìn)中小型工商業(yè)儲能項目落地的過程中，筆者對工商業(yè)儲能的投資價值評估形成如下切身體會：

工商業(yè)儲能業(yè)態(tài)的演變是一個從一次性交付走向長期運營的進(jìn)化過程。首先是市場范式的轉(zhuǎn)變，即從“項目導(dǎo)向”走向“資產(chǎn)導(dǎo)向”。傳統(tǒng)的項目思維，拘泥于一臺臺孤立的、冷冰冰的設(shè)備；而資產(chǎn)思維，則立足于工商業(yè)用戶真實需求和實實在在的電站。這兩種標(biāo)定物的差異，決定了業(yè)務(wù)邏輯的本質(zhì)不同。

第一，無論處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游、中游還是下游，項目已從一次性項目式交付，轉(zhuǎn)變?yōu)榘殡S用戶長達(dá)10至20年的長期運營與優(yōu)化。EMC（合同能源管理）協(xié)議期限短至10年、長達(dá)20年，決定其絕非“一錘子買賣”。第二，單一的峰谷套利收益模式正在向多元收益疊加結(jié)構(gòu)演進(jìn)——峰谷套利、需量電費降低、需求響應(yīng)、現(xiàn)貨價差套利、售儲聯(lián)動、綠電消納提升等，正在構(gòu)成分布式儲能資產(chǎn)的全收益圖譜。

第三，從“交付即完結(jié)”到“投運即開始”。對資產(chǎn)而言，交付投運的那一刻，真正的挑戰(zhàn)才剛剛開始。運營優(yōu)化的能力直接決定了資產(chǎn)的長期收益水平，也會影響將來資產(chǎn)出售的溢價水平。第四，從“單一主體”到“多主體協(xié)同”。電力市場改革引入了更多角色、更多主體和更多商業(yè)模式。這注定不是單一主體能夠獨立完成的任務(wù)——必須實現(xiàn)邏輯統(tǒng)一、數(shù)據(jù)可信、多方共贏。

金融機構(gòu)的投資評估困境映射出重構(gòu)中的行業(yè)認(rèn)知。站在投資方的視角，行業(yè)正在經(jīng)歷一場評估模型的重構(gòu)。與金融機構(gòu)溝通時，項目企業(yè)普遍存在兩個核心困惑：一頭是確定性收益（峰谷套利、需量降低等）在風(fēng)控模型中被迫打折；另一頭是不確定但可能到來的收益（需求響應(yīng)、現(xiàn)貨價差等）在早期投資模型中完全無法入賬。這與傳統(tǒng)“既要……又要……還要”的資產(chǎn)邏輯相反，形成了“既不……也不……還不”的收益困境。而從大類上看，儲能收益拆解為表后與表前兩塊。表后收益以峰谷套利、兩部制電費需量降低為典型；表前收益則以需求響應(yīng)、現(xiàn)貨市場、輔助服務(wù)等為主要收益品種。前者已趨成熟，后者仍有待市場機制進(jìn)一步完善。

再來看工商業(yè)儲能投資與運營商的三層系統(tǒng)性核心能力：

首先是在技術(shù)層面，也就是系統(tǒng)級重構(gòu)能力。許多早期建設(shè)的儲能系統(tǒng)，在架構(gòu)設(shè)計上并未面向多主體協(xié)同和市場化場景。真正的技術(shù)能力要求，是一種能夠靈活適應(yīng)24小時分時機制、96點價格信號、多日連續(xù)運行等復(fù)雜約束條件的動態(tài)變化重構(gòu)能力。

其次是在結(jié)算層面，即如何建立多方可信的價值確認(rèn)機制。當(dāng)用戶、售電、光伏、儲能四類角色被匯集到同一場景時，核心問題即浮出水面：各方何以彼此互信？何以認(rèn)定某項收益是由儲能運行而非其他因素帶來的？這離不開一套完整的技術(shù)與結(jié)算體系。

再次是在商業(yè)層面，即儲能如何掌握主力的定價權(quán)。這是當(dāng)前最迫切的能力缺口。儲能需要盡快通過技術(shù)與結(jié)算能力的構(gòu)建，獲得足夠話語權(quán)，成為多方協(xié)同中的“主力調(diào)節(jié)力量”，進(jìn)而掌握定價權(quán)，是其商業(yè)模式設(shè)計的核心命題。

站在2026年5月的時間節(jié)點，市場一線已深切感受到：越來越多的投資方已按下暫停鍵或選擇離場。這恰是挑選優(yōu)質(zhì)客戶、拓展優(yōu)質(zhì)項目、談商業(yè)機會的最佳時機。

首先應(yīng)有選擇、有策略地篩選標(biāo)的。比如，摒棄體量過小的項目。體量過小（如僅含2—3臺儲能柜）的項目，在2024年因回收期短而備受追捧，但如今風(fēng)險急劇放大。其一，管理成本高。以浙江、江蘇為例，一個項目需增加6萬至8萬元的前置投入（安全“三同時”評價），對于一個1兆瓦時的項目而言，意味著每瓦時增加6至8分的初始成本；其二，規(guī)模效應(yīng)弱。儲能容量配置在統(tǒng)計意義上與企業(yè)規(guī)模、用電量正相關(guān)，小體量項目的降本空間極為有限；其三，企業(yè)面臨存續(xù)風(fēng)險：在當(dāng)前經(jīng)濟周期下，中小型企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力存在較大不確定性。這類企業(yè)數(shù)量龐大，有必要引導(dǎo)其自建光儲項目以滿足自身降碳需要。

其次應(yīng)精選區(qū)域與用戶。行政分時電價政策的調(diào)整并不意味著“天塌了”，而是一個市場化的漸進(jìn)過程，比如廣東、浙江等省份在實施零售定價時，已先形成“一口價”，在此基礎(chǔ)上保留峰平谷時段的上下浮比例；而無論分時電價還是非分時電價，核心差異在于電價形成機制，即市場化定價還是行政定價，而非電價本身；而江浙滬粵等負(fù)荷大省，在未來2至3年內(nèi)仍值得堅定投資。光伏行業(yè)流傳一句話——“立項那一刻決定項目的一生”，這對工商業(yè)儲能同樣適用。

浙江：到戶分時電價參考國網(wǎng)代購電用戶分時價差

工商業(yè)儲能行業(yè)的產(chǎn)業(yè)波動周期越來越短，行業(yè)的理性發(fā)展需要理性的開發(fā)，投資與運營商、非理性或者投機的選手的“出清”，其實是有利于行業(yè)良性健康發(fā)展的。那么接下來誰將被淘汰？誰將獲得獎勵？

首先看目前正在被市場淘汰的主體——

? 只會拿項目、靠居間費和分成比例吃飯的開發(fā)商和投資商。業(yè)主正在變得越來越專業(yè)，開始關(guān)注分成基數(shù)如何構(gòu)成、安全與場地保障、設(shè)備可靠性、投資商和設(shè)備廠商信譽穩(wěn)定性等綜合維度。

? 重交付、輕運營，仍以傳統(tǒng)邏輯向客戶呈現(xiàn)投資方案的從業(yè)者。

? 短期收益導(dǎo)向，只看當(dāng)下能否保障渠道與合作方利益的短視玩家。

? 對單點能力過度依賴，缺乏系統(tǒng)性思維的傳統(tǒng)從業(yè)者。

再看正在被市場獎勵的主體——

這類主體應(yīng)該是最終應(yīng)該存活下來的玩家，也是行業(yè)需要的理性玩家，包括：

? 能夠系統(tǒng)性把控項目的全局型選手；

? 擁有長期資產(chǎn)管理思維的專業(yè)機構(gòu)；

? 具備從項目開發(fā)到并網(wǎng)、交易全周期風(fēng)險管控能力的團隊；

? 能夠團結(jié)各方、把不同角色匯聚到同一張“牌桌”上的生態(tài)構(gòu)建者。

在工商業(yè)儲能演進(jìn)的過程中，能力模型也在悄然改變，這里同樣有正在“失效”的能力以及真正稀缺的能力。

其中，正在失效的能力包括：

? 過度強調(diào)單點設(shè)備參數(shù)（價格、性能）的單一競爭策略；

? 依賴Excel和經(jīng)驗公式進(jìn)行收益測算的傳統(tǒng)方法；

? 認(rèn)為“項目并網(wǎng)即萬事大吉”的舊邏輯；

? 靠單一分成比例和容量配置進(jìn)行項目評估的簡單思維。

真正稀缺的能力涉及：

? 系統(tǒng)化評估與分析項目的復(fù)合能力；

? 七大維度決策框架（技經(jīng)測算、工程技術(shù)、法律架構(gòu)、運營優(yōu)化、主體協(xié)同、圍繞業(yè)主新業(yè)務(wù)的再開發(fā)以及低成本資金的持續(xù)獲得能力）的構(gòu)建與執(zhí)行能力；

? 全生命周期風(fēng)險管控的系統(tǒng)性思維。

這里，有必要對全生命周期的風(fēng)險管控進(jìn)行重點探討。主要分為以下七個方面：

一是技術(shù)經(jīng)濟測算

核心問題：項目該不該做？靠經(jīng)驗公式和Excel已無法支撐多元化收益的精準(zhǔn)測算。解決方案應(yīng)關(guān)注基于企業(yè)歷史15分鐘級別負(fù)荷數(shù)據(jù)，建立場景化模型，量化峰谷套利、降需量、綠電消納、現(xiàn)貨價差等各項收益，看項目能否滿足投資紅線。而星紀(jì)云能是目前我看到的為數(shù)不多的從為業(yè)主降低需量電費且拿到分成收益的運營商。

二是工程技術(shù)方案

核心問題：項目怎么做？前期選址規(guī)劃必須考慮：消防合規(guī)、安規(guī)要求、并網(wǎng)點數(shù)量與電纜敷設(shè)距離、表計通訊方案等細(xì)節(jié)成本。以上海某2MWh項目為例，其分三個并網(wǎng)點，需敷設(shè)200米通訊線，并對業(yè)主通行路面進(jìn)行破路施工。這類細(xì)節(jié)成本若不納入前期測算，將導(dǎo)致項目開工后3至6個月甚至1年的工期延誤。

三是法律架構(gòu)設(shè)計

核心問題：EMC合同能否結(jié)構(gòu)化？規(guī)模化企業(yè)通常有獨立的法務(wù)和財務(wù)部門，甲、乙方的權(quán)利歸屬、多方參與時的權(quán)益界定、資產(chǎn)未來再交易時的合規(guī)要求等，往往被市場開發(fā)環(huán)節(jié)所忽視。以某無錫某1.5MWh項目為例：企業(yè)資質(zhì)、用電情況、合作條件均無硬傷，最終被擱置的原因竟是該企業(yè)使用的是集體用地，產(chǎn)權(quán)合規(guī)性問題將直接影響未來的資產(chǎn)融資與再交易。

四是運營優(yōu)化評估

核心問題：企業(yè)用電結(jié)構(gòu)天然是否提供“一魚多吃”的機會？以某30MWh工商業(yè)儲能項目為例，評估后降需量潛力僅約2%。此時投資方面臨選擇：是否要將降需量收益納入EMC合同——若納入，用戶可能因收益過低而放棄合作；若不納入，則將錯失潛在收益。這要求對每個項目進(jìn)行精細(xì)化的運營潛力量化。

五是多主體協(xié)同

核心問題：當(dāng)多元主體發(fā)生利益博弈時，能否在前期將各方權(quán)責(zé)算清楚、談明白？這直接決定了項目能否順利推進(jìn)，以及多主體合作能否長期持續(xù)。

六是圍繞業(yè)主新業(yè)務(wù)的再開發(fā)。

未來圍繞負(fù)荷側(cè)多元化的能源服務(wù)，不是一個單獨的分布式光伏、工商業(yè)儲能或者售電業(yè)務(wù)能解決的。多種能源品種的綜合投資和綜合運營是關(guān)鍵，既是用戶的需求，也是運營商對沖單一業(yè)務(wù)收益不達(dá)標(biāo)的工具。能源資產(chǎn)開發(fā)運營商，通過單一的分布式光伏投資、工商業(yè)儲能投資或者售電業(yè)務(wù)與用戶建立合作，建立互信，最終需要在這個應(yīng)用場景落地多種能源形態(tài)，為客戶提供綜合能源服務(wù)，才是實現(xiàn)價值最大化的終極形態(tài)。

七是低成本資金的持續(xù)獲得能力。

這是對沖項目收益不確定風(fēng)險的重要工具。對于表前的獨立儲能尤為重要。能源行業(yè)特別是工商業(yè)儲能，受政策（如行政分時電價政策）和市場波動（電力市場）影響較大。低成本資金可以提高投資和運營商的財務(wù)韌性，幫助其在政策變化或市場低迷時保持穩(wěn)定運營。最起碼實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流要保持為正。

工商業(yè)儲能項目的開發(fā)、建設(shè)、運營及退出，是一個絕對的多專業(yè)整合的業(yè)態(tài)。產(chǎn)業(yè)生態(tài)同樣在發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，生態(tài)合作與聯(lián)合作戰(zhàn)才是未來取得成功的答案。

過去，單一主體能夠把事情從頭到尾串起來的時代已基本終結(jié)。在用戶側(cè)儲能的未來周期內(nèi)，“超級個體”幾乎不存在——需要的是各主體綁在一起、聯(lián)合作戰(zhàn)。

比如，設(shè)備商的優(yōu)勢是產(chǎn)品性能、成本與規(guī)模化制造能力，愿意承擔(dān)長期收益責(zé)任（如基于峰谷電價的綜合責(zé)任險）；缺陷則是天然不愿承擔(dān)長期收益兜底責(zé)任（部分頭部廠商已在突破）。工程方的優(yōu)勢則體現(xiàn)在項目實施、并網(wǎng)與交付能力；缺陷在于無法負(fù)責(zé)資產(chǎn)長期運營優(yōu)化，成本高度剛性，難以降低。而單一投資方（尤其是大型機構(gòu)）的優(yōu)勢在于資本定價與收益管控能力；缺陷在于機制上難以構(gòu)建面向用戶側(cè)的精細(xì)化運營管理能力。第三方運營方（無投資能力）的優(yōu)勢體現(xiàn)在現(xiàn)場運維與策略調(diào)度；缺陷在于資產(chǎn)非己所有，缺乏多主體協(xié)同動力。

聯(lián)合作戰(zhàn)體系的核心邏輯在于：單一主體各自決策優(yōu)化，只發(fā)生在局部。以“售儲聯(lián)動”為例，售電方天然追求自身收益最大化，儲能方同樣追求儲能收益最大化，在近乎“零和”博弈的過程中，局部優(yōu)化反而損害總體收益。聯(lián)合作戰(zhàn)的核心是構(gòu)建一套能持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)迭代、風(fēng)險隨時間后移的協(xié)同體系。

在聯(lián)合作戰(zhàn)體系中，星紀(jì)云能的自我定位是“架構(gòu)師”——不是簡單的資源疊加，而是構(gòu)建總體架構(gòu)，實現(xiàn)系統(tǒng)級目標(biāo)一致、決策統(tǒng)一、協(xié)同行動。具體路徑為：項目信息收集（信息歸集，不承諾、不決策）→各方共同開展可行性評估與交易架構(gòu)設(shè)計→精準(zhǔn)測算，從法律合規(guī)角度做風(fēng)險拆解→設(shè)計項目交易結(jié)構(gòu)，將個性化訴求轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)議→實施協(xié)同各方發(fā)揮所長，有利共享、有風(fēng)險共擔(dān)→資產(chǎn)投運后由專業(yè)運營方做持續(xù)優(yōu)化。

1. 儲能應(yīng)用何止于工商業(yè)，萬物都可“儲能+”

電氣化的進(jìn)程給儲能的應(yīng)用拓展了更加廣闊的場景，說“萬物都可‘儲能+’”絲毫不為過。從經(jīng)濟性的角度看，越來越多的場景已經(jīng)形成技術(shù)可行且經(jīng)濟可行的局面，其中儲能在充電場站的應(yīng)用就是一個極具成長性的市場，近期與圖跡科技董事長章羽的交流，讓筆者感受頗深。

章羽提到在充電站行業(yè)摸爬滾打十年目睹到的共識性困惑：“建設(shè)一個儲能項目得投資上百萬（元），3—4年回本，操心運營不說，萬一電價政策一變，有可能全打水漂。”“不建吧，在用電高峰期變壓器容量又不夠，擴容費用也高得嚇人，看著周邊同行靠儲能降了成本，心里又癢。”這種糾結(jié)，隨著2026年行政分時電價的取消，變得更加復(fù)雜——曾經(jīng)的“峰谷價差”確定性紅利消失了，儲能收益變成了需要實時盯盤、動態(tài)決策的高難度操作。在章羽認(rèn)知里，充電站配儲，不是要不要配的問題，而是怎么配、怎么運營的問題。如果配得好，儲能就是充電站的“第二臺印鈔機”；但若配得不好，那就是一個昂貴的“鐵疙瘩”。而決定“好與不好”的關(guān)鍵，只有一個：AI算法。

實際上，一個典型的充電站配儲場景，收益來源絕不僅僅是“谷充峰放”那么簡單。可以分為三個層次：

收益層級

收益來源

傳統(tǒng)方式

圖跡AI方式

提升空間

第一層

峰谷/市場價差套利

固定時段充放，依賴行政分時電價

AI動態(tài)預(yù)測電價，自動選擇最優(yōu)充放窗口

+30%—50%

第二層

動態(tài)定價引流（增收核心）

服務(wù)費固定，無法靈活調(diào)整

AI根據(jù)儲能電量、電價、車流實時調(diào)整充電價格，吸引更多車輛

充電量提升50%—100%

第三層

虛擬電廠+綠電交易+碳收益

幾乎未參與（技術(shù)門檻高）

AI自動聚合儲能+充電樁，參與需求響應(yīng)、綠證交易、碳積分

新增收益，占總收益20%—30%

現(xiàn)實情況是，絕大部分充電站配儲只做到第一層，甚至第一層都做不好。因為行政分時電價取消后，連“谷”和“峰”在哪都搞不清楚了。

筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)配儲有“三大悲劇”：

悲劇一：固定策略的錯配。

比如，某充電站安裝了一套500kW/1MWh的儲能，采用“23:00—7:00充電，白天10:00—12:00、15:00—17:00放電”的固定運行策略。然而在實際運行中，因為雨天充電車輛少，儲能設(shè)施充滿電后無處放電，白白浪費了循環(huán)壽命。而在晴天高峰期，卻又受策略限制只能在固定時段放電，導(dǎo)致大量盈利機會流失。問題根源是儲能策略沒有與充電站的實際運營數(shù)據(jù)聯(lián)動，非常固定、僵化。

悲劇二：儲能與充電樁“各干各的”。

這是最常見的現(xiàn)象，即儲能、充電樁運營各自獨立、互不通信，但實際上，儲能完全可以根據(jù)充電樁的忙閑狀態(tài)，動態(tài)調(diào)整充放電策略，比如在充電高峰時，儲能多放電以支撐更多車輛；而在充電閑時，儲能設(shè)施則可以多充電以等待下一波高峰，或者在高電價時多放電替代高價的市電以降低購電成本。這一層協(xié)同，傳統(tǒng)方案完全做不了。

悲劇三：錯失“綠電溢價”紅利。

越來越多的新能源車主愿意為綠電支付更高價格，但普通充電站無法證明自己提供的是綠電。儲能作為“綠電中轉(zhuǎn)站”，可以配合綠證交易和碳積分實現(xiàn)額外溢價。而傳統(tǒng)充電站因為沒有數(shù)字化的綠電溯源能力，只能眼看著這部分溢價白白流失。

把充電站變成“能源智能體”。筆者注意到，圖跡推出的儲能機器人實現(xiàn)了與充電樁的深度協(xié)同，其本質(zhì)上就是把充電站升級為一個自主決策、自我優(yōu)化的能源智能體。

以廣東一個真實充電站改造案例來展示全過程（該站配備4臺120kW快充樁+1臺200kW/400kWh儲能）。

• 改造前是毫無協(xié)同的“裸站”
• 月充電量：4萬度
• 月服務(wù)費收入：約1.6萬元（按0.4元/度）
• 月購電成本：約2.8萬元（平均電價0.7元/度）
• 儲能未配置
• 月凈利潤：約-0.3萬元（扣除租金、運維等固定成本）
• 改造后成為AI賦能下的“智能體站”

第一步：AI動態(tài)預(yù)測電價，自動決定最優(yōu)充放窗口。GeekBidder AI接入廣東電力現(xiàn)貨市場，對15分鐘級電價進(jìn)行超前預(yù)測（準(zhǔn)確率95%）。儲能不再是“固定時間充放”，而是每天自動分析最優(yōu)策略——有時在中午光伏大發(fā)時的低價充電、在晚間高峰放電；有時在凌晨負(fù)電價時段充電、在上午高價時段放電；甚至根據(jù)次日天氣預(yù)報調(diào)整策略，避開了陰雨天低負(fù)荷導(dǎo)致的“充了放不掉”的尷尬。效果就是使儲能單日充放次數(shù)從1次提升至2—3次，峰谷套利單日收益從200元提升至450元。

圖片來源：圖跡

第二步：AI驅(qū)動動態(tài)定價，用低價電吸引海量用戶（核心亮點）。圖跡AI將儲能系統(tǒng)與充電樁實時聯(lián)動，創(chuàng)造了一個“低價磁鐵”效應(yīng)：當(dāng)儲能電量充足且電價低時：充電樁自動降低服務(wù)費（甚至打出“0服務(wù)費”限時優(yōu)惠），并在“圖小記”APP和現(xiàn)場語音播報中實時推送：“現(xiàn)在充電，每度電僅0.5元，比周邊便宜0.3元。”當(dāng)儲能需要放電獲利時：充電樁適當(dāng)提高服務(wù)費，引導(dǎo)部分對價格不敏感的用戶錯峰，同時保證充電站整體收益最大化。 用戶通過“圖小記”APP可看到實時電價倒計時：“當(dāng)前低價窗口還剩15分鐘”，制造緊迫感，驅(qū)動用戶立刻前來充電，其效果是日充電車輛從50輛提升至130輛，月充電量從4萬度飆升至15萬度，增長275%；服務(wù)費收入也從1.6萬元增至4.5萬元。

第三步：聚合參與虛擬電廠+綠電交易+碳積分，“一魚三吃”。

虛擬電廠收益：該充電站作為一個整體被聚合到圖跡虛擬電廠平臺，在電網(wǎng)需求響應(yīng)呼叫時，可短時降低充電功率或在指定時段放電。2026年一季度，通過參與廣東需求響應(yīng)獲得額外收益2.1萬元。

綠電交易收益：充電站購電時優(yōu)先采購綠電，圖跡AI自動將充電量對應(yīng)的綠證標(biāo)記并銷售給有需求的用戶。每度綠電可額外獲得0.01—0.05元環(huán)境溢價。月均增收約0.3萬元。

碳積分收益：每充1度電，碳減排約0.6kg。圖跡AI自動記錄、打包碳減排量并轉(zhuǎn)入碳市場交易，可實現(xiàn)月均增收0.1萬元。

三項合計月增收約2.5萬元。再看看收益總對比（月均）：

收益/成本項

改造前（無儲能）

傳統(tǒng)儲能（固定策略）

圖跡AI儲能+充電樁

充電服務(wù)費收入

1.6萬元

2.0萬元

4.5萬元

儲能價差套利

0

0.9萬元

1.4萬元

虛擬電廠收益

0

0

0.7萬元

綠電交易+碳收益

0

0

0.4萬元

總收入

1.6萬元

2.9萬元

7.0萬元

購電成本

-2.8萬元

-3.2萬元

-5.2萬元

設(shè)備折舊與運維

-0.5萬元

-1.2萬元

-1.5萬元

固定成本（租金等）

-0.6萬元

-0.6萬元

-0.6萬元

凈利潤

-0.3萬元

-0.1萬元

1.7萬元

綜述，傳統(tǒng)固定策略配儲，因為策略僵化、沒有引流能力，凈利潤依然是負(fù)的，儲能反而成了負(fù)擔(dān)。而在圖跡AI策略下，儲能+充電樁形成一個動態(tài)協(xié)同系統(tǒng)，月凈利潤從-0.3萬元躍升至+1.7萬元（年化20.4萬元）。

靜態(tài)投資回收期：該站儲能+AI改造總投資約35萬元（儲能系統(tǒng)20萬元+AI運營系統(tǒng)10萬元+改造5萬元），年化凈利潤20.4萬元，約1.7年回本。而傳統(tǒng)固定策略儲能回本周期往往需要5年以上甚至無法回本。

更進(jìn)一步看，圖跡AI的“雙向賦能”可為儲能項目的運營帶來兩個質(zhì)變：

一是儲能給充電樁“輸血”，充電樁給儲能“造血”。儲能低價充電時，充電樁掛出“超低電價”吸引用戶，快速消耗儲能電量，形成“低買高出”的完整閉環(huán)。當(dāng)充電樁用戶數(shù)量增加后，產(chǎn)生更多可預(yù)測的充電負(fù)荷數(shù)據(jù)，反過來可以幫助儲能優(yōu)化充放電策略，相輔相成、螺旋上升。

二是儲能不再是被動的“成本項”，而是主動的“收益引擎”。在傳統(tǒng)觀念中，儲能是“省電費”的工具，屬于“防守型”投資。但在圖跡AI體系下，儲能成為主動進(jìn)攻型資產(chǎn)——它通過動態(tài)定價引流、虛擬電廠、綠電交易，創(chuàng)造遠(yuǎn)超電費節(jié)省的增量收益。

在廣東充電站案例中，儲能創(chuàng)造的增量收益（價差套利+虛擬電廠+綠電碳收益）占總收入40%以上，而引流帶來的充電量增長貢獻(xiàn)了更大的增量收入。

站在2026年的節(jié)點，充電站業(yè)主應(yīng)該獲得一個“新收益公式”：

充電站凈利潤=動態(tài)定價驅(qū)動的充電服務(wù)費收入+儲能AI交易收益 +綠電碳綜合收益+虛擬電廠收益-購電成本-設(shè)備折舊

其中，動態(tài)定價驅(qū)動的充電服務(wù)費收入是最具爆發(fā)力的部分——通過儲能創(chuàng)造低價窗口，吸引海量用戶，把充電站從“坐商”變成“行商”。這部分收益的提升往往可達(dá)數(shù)倍。

現(xiàn)在筆者所在的企業(yè)正在用昆侖電池制造的可循環(huán)15000次安鑫300儲能產(chǎn)品，聯(lián)合圖跡在越來越多的充電站幫業(yè)主賦能，為客戶的財務(wù)模型保駕護航。

1. 對“能源即金融”的思考

2025年底，國內(nèi)能源資產(chǎn)融資領(lǐng)域發(fā)生了三件標(biāo)志性事件，間隔不到一個月，卻共同揭示了一個正在重塑整個行業(yè)格局的真相。

第一件事：2025年12月29日，杭州某能源發(fā)展有限公司作為原始權(quán)益人的“新能源持有型不動產(chǎn)資產(chǎn)支持專項計劃（碳中和）”在深交所成功設(shè)立。這是國內(nèi)首單工商業(yè)分布式光伏機構(gòu)間REITs，底層資產(chǎn)約130MW，分布在長三角、珠三角及華北地區(qū)，期限24年。

第二件事：2026年4月，財通資管—阿特斯持有型不動產(chǎn)資產(chǎn)支持專項計劃（碳中和）在上交所成功發(fā)行。這是全國首單以儲能電站為基礎(chǔ)資產(chǎn)的機構(gòu)間REITs，底層資產(chǎn)為甘肅省酒泉市200MW/800MWh電網(wǎng)側(cè)獨立儲能電站，發(fā)行規(guī)模約4.5億元。

第三件事：融資租賃公司針對電網(wǎng)側(cè)儲能業(yè)務(wù)和工商業(yè)儲能業(yè)務(wù)，紛紛推出經(jīng)營性租賃的表外融資方案。

一個是分布式光伏，一個是儲能；一個是百兆瓦級別，一個是吉瓦時級別。表面看是兩類資產(chǎn)的分別破冰，深層里卻是同一個邏輯在驅(qū)動：能源行業(yè)正在經(jīng)歷從“制造業(yè)”到“金融服務(wù)業(yè)”的身份轉(zhuǎn)型，而這場轉(zhuǎn)型的“入場券”，是“開發(fā)—投資—運營—退出”的完整閉環(huán)能力。

無論是分布式光伏與光儲，還是大型風(fēng)電光伏電站，有一個區(qū)別于絕大多數(shù)實物資產(chǎn)的顯著特征：它們能產(chǎn)生長達(dá)15—25年、相對可預(yù)測的現(xiàn)金流。這也是金融產(chǎn)品最核心的底層邏輯。高速公路的收費權(quán)、寫字樓的租金、高鐵的客票收入——這些資產(chǎn)之所以能夠證券化，本質(zhì)上都源于同一個原因：它們能產(chǎn)生長期的、相對穩(wěn)定的現(xiàn)金回報。能源資產(chǎn)同樣如此，甚至更強：光伏有日照就能發(fā)電，儲能谷充電峰放電就能套利，底層邏輯不依賴運營者的主觀努力，而依賴物理規(guī)律和電價政策。當(dāng)然目前的電力政策正被視為一個不確定性因素。

然而，能源行業(yè)長期被排斥在主流資本市場之外，其問題不在資產(chǎn)質(zhì)量，而在資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化程度太低。每一個項目的合同結(jié)構(gòu)不同、設(shè)備選型不同、接入條件不同、收益模型不同。而工商業(yè)儲能更復(fù)雜，作為與企業(yè)負(fù)荷重度綁定的業(yè)務(wù)形態(tài)，企業(yè)的運營情況會對儲能的利用效率產(chǎn)生直接影響。這就像一萬套裝修風(fēng)格各異的房子，雖然都能收租，但沒有統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)登記、沒有標(biāo)準(zhǔn)化的收益評估體系，就無法做成“租金REITs”上市。

上述兩個儲能REITs項目的意義，在于它們恰恰證明了分布式能源資產(chǎn)是可以被標(biāo)準(zhǔn)化、被證券化、被納入主流資本市場的。 這不是兩家公司的成功，而是整個行業(yè)資產(chǎn)化邏輯的一次集體驗證。

那么能源資產(chǎn)為何必須走REITs路徑，這就要回歸到當(dāng)前能源行業(yè)的融資結(jié)構(gòu)困境。能源轉(zhuǎn)型是一場以“萬億”為計量單位的資本戰(zhàn)爭。僅以儲能為例：根據(jù)行業(yè)測算，到2030年中國新型儲能累計裝機容量預(yù)計超過370GW。如此量級的資本需求，投資企業(yè)靠銀行信貸“一條腿”走路，撐不住也撐不久。投資商自有資金畢竟有限，持續(xù)做大規(guī)模就必須出表（即將資產(chǎn)從資產(chǎn)負(fù)債表中剝離——編者注）。大多數(shù)企業(yè)尚不具備央企的天然資金充裕的屬性。

而銀行融資的門檻和挑戰(zhàn)不容小覷：

第一是期限錯配。銀行給能源項目的貸款通常5—10年，而能源資產(chǎn)的物理壽命是15—25年。這意味著借款人在第5年、第10年面臨續(xù)貸窗口，而彼時的銀行政策、利率水平、授信額度都是未知的。

第二是抵押物邏輯的失效。銀行喜歡的是“有地有房”的抵押邏輯，能源資產(chǎn)是“無形的電力輸出”——其不能被扣押、不能被查封、不能被實物接管。當(dāng)開發(fā)商違約時，銀行對儲能電站的執(zhí)行成本極高，這導(dǎo)致銀行對能源資產(chǎn)的抵押率偏低。

第三是“重資產(chǎn)=高負(fù)債=低評級”的連鎖反應(yīng)。 一個重倉持有吉瓦級儲能資產(chǎn)的開發(fā)商，資產(chǎn)負(fù)債表會非常難看——負(fù)債率高、評級被壓、融資成本上升。這會反向壓縮它的項目獲取能力和市場競爭力，形成“越持有越弱”的惡性循環(huán)。

REITs打通了權(quán)益性融資通道：資產(chǎn)從開發(fā)商的“表內(nèi)”移出，裝入REITs的“表外”，開發(fā)商保留運營管理權(quán)，但不再承擔(dān)資產(chǎn)端的債務(wù)壓力。對于開發(fā)商而言，這意味著“資產(chǎn)出表、杠桿下降、評級改善、新項目獲取能力提升”的正循環(huán)；對于REITs投資人而言，他們獲得的是透明可驗證的穩(wěn)定現(xiàn)金流，而非一家高杠桿能源公司的股權(quán)風(fēng)險。

REITs已經(jīng)不只是融資工具，它是能源企業(yè)商業(yè)模式的根本性重構(gòu)。在傳統(tǒng)模式下，能源開發(fā)商的商業(yè)邏輯是：開發(fā)資產(chǎn)→投資持有→電費收入→再開發(fā)資產(chǎn)。這是一個無限循環(huán)的“加法游戲”，每一次擴張都在加重資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)負(fù)債率，每一次收縮都面臨資產(chǎn)減值風(fēng)險。本質(zhì)上，開發(fā)商承擔(dān)的是資本性風(fēng)險，而不是運營性價值。而在REITs模式下，能源開發(fā)商的商業(yè)邏輯則變成：開發(fā)資產(chǎn)→培育資產(chǎn)→裝入REITs→作為運營商持續(xù)收取管理費。其從“重資產(chǎn)持有者”轉(zhuǎn)型為“輕資產(chǎn)服務(wù)商”，核心能力從“融資和拿地”變成“資產(chǎn)開發(fā)和運營管理”。資產(chǎn)管理公司的價值定價會遠(yuǎn)超重資產(chǎn)持有方。

這個轉(zhuǎn)型的意義遠(yuǎn)超財務(wù)層面。它意味著：

?開發(fā)商的估值邏輯變了：不再是“持有多大規(guī)模的裝機”，而是“每年能開發(fā)和交付多大規(guī)模的REITs級資產(chǎn)”——這是可規(guī)模化、可預(yù)期的服務(wù)收入，而非不可預(yù)測的資產(chǎn)增值。

?開發(fā)商和投資人的利益第一次真正綁定：開發(fā)商持有的REITs份額越多，資產(chǎn)運營得越好，REITs估值越高，自己的利益才越大。這徹底解決了“賣給投資人后就不管了”的道德風(fēng)險問題。

?行業(yè)進(jìn)入壁壘大幅提高：不是任何有錢的開發(fā)商都能參與這場游戲——能跑通REITs閉環(huán)的企業(yè)，必須同時具備優(yōu)質(zhì)項目開發(fā)能力、數(shù)字化運營能力、金融機構(gòu)信任和REITs申報經(jīng)驗四項能力，且這四個能力缺一不可，一旦建立，“護城河”極深。

而經(jīng)營性租賃作為儲能資產(chǎn)表外化的另一種渠道。對于能源資產(chǎn)管理商來說，或許是在跑通REITs閉環(huán)之前的一個較好的或者次優(yōu)選擇。

儲能資產(chǎn)的價值在于運營，而不是持有本身。一個儲能項目能不能賺錢，取決于充放電策略、峰谷套利精度、基于負(fù)荷預(yù)測的需量管理、輔助服務(wù)市場參與能力——這些都是“運營能力”的體現(xiàn)。設(shè)備在誰手里不重要，重要的是誰在運營這個項目。

經(jīng)營性租賃把“設(shè)備所有權(quán)”和“運營權(quán)”分離，正好契合了儲能資產(chǎn)的這一本質(zhì)特征。對終端客戶（業(yè)主方）來說，降低了項目實施門檻，得以快速部署；工商業(yè)業(yè)主（工廠、醫(yī)院、數(shù)據(jù)中心）安裝儲能最大的門檻是一次性資本支出。經(jīng)營性租賃把這個門檻變成每月運營成本，即業(yè)主不用買設(shè)備，而是每月支付固定的“租金+服務(wù)費”。儲能帶來的綜合收益，扣除租金后仍有盈余——這才是真正的“零門檻省錢”。項目租約期滿后可以續(xù)租、可以買斷、可以升級，靈活度高對于業(yè)主而言，儲能從一項“資本開支決策”變成一項“能源管理服務(wù)訂閱”，決策難度大幅下降。對儲能開發(fā)商：輕資產(chǎn)跑規(guī)模，不用等REITs就能變現(xiàn)。

當(dāng)前大多數(shù)儲能開發(fā)商的困境是：項目建好后，若想賣給國資基金，但盡調(diào)周期長、壓價厲害；若想自己持有，資金壓力又大。

經(jīng)營性租賃提供的中間路徑體現(xiàn)在：開發(fā)商把建好的儲能項目出售給金租公司，快速回籠資金。金租公司持有資產(chǎn)所有權(quán)，開發(fā)商作為運營方繼續(xù)管理儲能系統(tǒng)，按月收取運營管理費。開發(fā)商用回收的資金去開發(fā)下一個項目，實現(xiàn)“滾動開發(fā)、滾動運營”的輕資產(chǎn)模式。但有一個前提是運營商需要真正取得金租公司的信任，除非運營商是一個“強主體”。

經(jīng)營性租賃和REITs，都是表后能源資產(chǎn)“開發(fā)—投資—運營—退出”閉環(huán)上兩個不同成熟階段的退出工具：

第一階段（現(xiàn)在—2027年）：以經(jīng)營性租賃為主要退出通道。項目建成（項目建設(shè)前，經(jīng)營性租賃公司就已實際介入）→金租公司收購/融資→運營商繼續(xù)運營→按月支付租金。優(yōu)點是快、靈活和門檻低；缺點是“融資”而非“退出”，資產(chǎn)仍在表外循環(huán)。

第二階段（2027—2028年后）：以REITs為主要退出通道。當(dāng)儲能項目積累了足夠的運營數(shù)據(jù)（24個月+），收益結(jié)構(gòu)被市場驗證。運營商將成熟運營的項目包裝入REITs，實現(xiàn)真正的“資產(chǎn)出表+永久退出”。經(jīng)營性租賃中表現(xiàn)好的項目，可以作為優(yōu)質(zhì)底層資產(chǎn)優(yōu)先申報REITs。“兩條腿”走路，缺一不可。沒有經(jīng)營性租賃，開發(fā)商撐不到REITs條件成熟的那一天；沒有REITs，經(jīng)營性租賃只是把“表內(nèi)項目”包裝了一下，并沒有真正解決資產(chǎn)長期持有和退出問題。

在當(dāng)前階段，工商業(yè)儲能開發(fā)商應(yīng)優(yōu)先與金租公司建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，把“經(jīng)營性租賃合作框架協(xié)議”作為項目的標(biāo)準(zhǔn)退出路徑之一。同時，逐步建立面向REITs的資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系，即從最初啟動時就用REITs盡調(diào)標(biāo)準(zhǔn)去開發(fā)項目和管理資產(chǎn)。每一個項目的技術(shù)參數(shù)、合同結(jié)構(gòu)、收益模型都必須對齊同一個標(biāo)準(zhǔn)。因為這些項目最終會被打包成金融產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一就意味著盡調(diào)成本將被無限放大。

儲能資產(chǎn)管理商把“運營能力”當(dāng)成核心競爭力來建設(shè)。在經(jīng)營性租賃模式下，金租公司最擔(dān)心的不是設(shè)備價格，而是“這家運營商能不能把儲能運營好”，這直接決定了租金能不能按時收到、資產(chǎn)殘值還有多少。

一句話總結(jié)：經(jīng)營性租賃對于工商業(yè)儲能最大的價值，不是“借錢”，而是把儲能從“重資產(chǎn)持有游戲”變成“輕資產(chǎn)運營服務(wù)”，讓開發(fā)商不用等REITs就能滾動起來，讓業(yè)主不用掏首付就能用上儲能，讓金租公司成為行業(yè)資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的推動力量。這是儲能行業(yè)從“制造業(yè)”走向“金融服務(wù)業(yè)”的必經(jīng)中間站。

2025年9月，國家發(fā)改委發(fā)改辦投資〔2025〕782號文明確將儲能設(shè)施納入基礎(chǔ)設(shè)施REITs申報范圍；同年底發(fā)布的REITs項目行業(yè)范圍清單（2025年版），將風(fēng)電、光伏、儲能、充電基礎(chǔ)設(shè)施全部納入。這意味著制度層面的障礙已基本掃清。

筆者有一個大膽的猜想就是：分布式光儲一體化應(yīng)該是未來天然的REITs友好資產(chǎn)。光儲一體化，本質(zhì)上是把兩類資產(chǎn)的優(yōu)勢疊加：光伏提供穩(wěn)定的基底收益（固定上網(wǎng)電價或自用電費節(jié)省，現(xiàn)金流可預(yù)測、可建模），儲能提供彈性增值收益（峰谷套利、需求響應(yīng)、需量管理、輔助服務(wù)）。光伏收益的穩(wěn)定性，為儲能收益的波動性提供了一個天然的“安全墊”，即使儲能運營策略未能達(dá)到預(yù)期，光伏部分的穩(wěn)定現(xiàn)金流仍然可以覆蓋REITs的本息分配要求。而儲能又給分布式光伏插上調(diào)度的“翅膀”，實現(xiàn)收益的正向提升。

從“光儲分離”到“光儲融合”，或許是工商業(yè)儲能走向REITs的終極融合路徑。其既能讓儲能資產(chǎn)借助光伏的穩(wěn)定收益“借船出海”，也能讓REITs投資人在可接受的風(fēng)險水平下配置儲能資產(chǎn)。當(dāng)儲能資產(chǎn)的運營數(shù)據(jù)積累到足夠年限（預(yù)計2027—2028年后），純儲能REITs的條件將自然成熟，屆時光儲融合的底層資產(chǎn)可以選擇分拆或繼續(xù)持有。

總之表后能源資產(chǎn)就是一場服務(wù)與金融的活動。這不是預(yù)測，而是正在發(fā)生的現(xiàn)實。

1. 新時期需要什么樣的儲能產(chǎn)品與解決方案

行政分時電價的取消或調(diào)整，本質(zhì)上是電價形成機制從“行政定價”向“市場化定價”的根本轉(zhuǎn)換。這對儲能產(chǎn)品與解決方案提出了截然不同的新要求即：不是“能不能跑起來”，而是“能不能在不確定的市場里持續(xù)跑贏”。好的儲能產(chǎn)品與解決方案的價值錨點會體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，電芯衰減：從參數(shù)競爭到全生命周期價值管理。

摩根士丹利在一份題目為《Power: Changing Face with AI》的研報中曾專門論述關(guān)于電芯衰減指標(biāo)對于電動車以及儲能系統(tǒng)的價值表現(xiàn)。該研報指出，在商用儲能市場中，我們認(rèn)為每循環(huán)成本（即每充放一個循環(huán)的成本——編者注）比單純的每千瓦時成本更具參考價值，因為它直接反映了電池在全生命周期內(nèi)的經(jīng)濟效率。而控制電池衰減，正是打造具有競爭力的每循環(huán)成本產(chǎn)品的關(guān)鍵。隨著電池衰減，其功率和能量容量都會下降。能量衰減越快，電池壽命就越短，經(jīng)濟效益也越差。例如，若車用電池在1000次循環(huán)后能量衰減30%，就意味著電動卡車或巴士的續(xù)航里程將減少約30%，儲能系統(tǒng)的收益也會相應(yīng)下降約30%。

在工商業(yè)儲能的行政分時時代，電芯選型依據(jù)的是初始效率和初始成本；而市場化時代，選電芯則主要依據(jù)衰減曲線和全生命周期收益貢獻(xiàn)。在10—20年的EMC協(xié)議周期內(nèi)，電芯的日歷衰減與循環(huán)衰減將持續(xù)侵蝕資產(chǎn)的實際可用容量。

以下三個維度正在成為電芯選型的關(guān)鍵指標(biāo)：

首先是循環(huán)壽命的真實性與可驗證性。市場上大量產(chǎn)品標(biāo)注“循環(huán)次數(shù)6000次、8000次甚至10000次”，但這些數(shù)據(jù)往往基于100% DOD、25℃環(huán)境、0.5C倍率等理想測試條件，與真實運行工況相差甚遠(yuǎn)。在市場化時代，設(shè)備商須能提供基于實際運行工況的衰減預(yù)測模型，而非實驗室數(shù)據(jù)。能否出具真實項目衰減曲線報告，將成為投資方篩選的重要門檻。同時，是否可以寫入技術(shù)協(xié)議且明確不達(dá)標(biāo)的兜底條款顯得越來越重要。

其次是寬SOC窗口與靈活調(diào)度空間。傳統(tǒng)儲能系統(tǒng)SOC運行窗口通常鎖定在10%—90%，留給運營策略的調(diào)度空間極為有限。市場化場景下，峰谷時段不再規(guī)律，有時甚至出現(xiàn)負(fù)電價時段——儲能必須具備隨時“滿充滿放”的調(diào)度能力。這要求電芯在更寬SOC（State of Charge，即荷電狀態(tài)——編者注）區(qū)間內(nèi)保持穩(wěn)定循環(huán)，具備寬溫域、低衰減特性的電芯將在策略適配性上顯著勝出。

再次是衰減擔(dān)保與資產(chǎn)運營期匹配。

10年EMC協(xié)議對應(yīng)的是10年內(nèi)電芯始終滿足投資紅線收益。這不是簡單的一紙質(zhì)保承諾，而是需要有實際財務(wù)支撐的衰減擔(dān)保機制。新能安針對15000次循環(huán)的昆侖電池形成的儲能系統(tǒng)集成方案，為客戶提供系統(tǒng)在實際運行工況下的15年逐年衰減，是解決方案一次進(jìn)化的結(jié)果，這不是“卷”的結(jié)果，是對技術(shù)有底氣，對客戶閉環(huán)承諾的體現(xiàn)。另一個價值就是項目在收回投資的5—6年之內(nèi)，可以將累計衰減降至最低，進(jìn)一步增加對電量的吞吐能力。這一系列能力整合對資產(chǎn)融資、收益優(yōu)化以及資產(chǎn)出售價值的影響顯著。通過將電芯衰減與資產(chǎn)收益掛鉤，這將是市場化時代的主流方向。

第二，設(shè)備廠家長期可存續(xù)性：從采購思維到生態(tài)思維。

在行政分時時代，選設(shè)備商看價格和性能參數(shù)；在市場化時代，選設(shè)備商看的是企業(yè)能不能活過這個資產(chǎn)周期。未來2—3年，大量儲能品牌將從市場上消失，這已經(jīng)是行業(yè)共識。對于簽訂10—20年協(xié)議的投資方而言，設(shè)備商的存續(xù)能力直接等同于資產(chǎn)安全。質(zhì)保和售后的可持續(xù)性無論如何重視都不為過。

第三，電芯與核心部件的自研能力。依賴外采電芯或3S/4S核心部件的設(shè)備商，在供應(yīng)鏈波動和價格戰(zhàn)中處于極度脆弱的位置。一旦核心部件斷供或質(zhì)量失控，設(shè)備商既無法快速響應(yīng)現(xiàn)場問題，也無法兌現(xiàn)長期服務(wù)承諾。電芯與核心部件的自主研發(fā)能力深度，直接決定設(shè)備供應(yīng)商在極端市場環(huán)境下的生存概率。

第四，供應(yīng)鏈韌性與產(chǎn)能結(jié)構(gòu)。2024年，碳酸鋰價格大幅波動，引發(fā)儲能電芯價格劇烈下行，大量依賴外采電芯的設(shè)備商陷入成本危機。而擁有自有電芯產(chǎn)能或深度綁定頭部電芯供應(yīng)商的設(shè)備商，在本輪周期中展現(xiàn)出了顯著的抗風(fēng)險能力。市場化時代，供應(yīng)鏈的縱向整合深度將成為重要競爭力。

2021年至2026年碳酸鋰與電芯價格走勢

第五，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的密度與響應(yīng)級別。儲能設(shè)備故障處置與光伏有本質(zhì)區(qū)別：涉及安全性風(fēng)險，一旦出現(xiàn)異常，第三方運維無法替代原廠快速介入。設(shè)備商必須在主要市場區(qū)域建立24小時級服務(wù)響應(yīng)體系，而非簡單外包給渠道商。這是投資方在合同談判中越來越頻繁提出的剛性要求。

第六，財務(wù)健康度與股東背景。設(shè)備商的財務(wù)穩(wěn)健性在市場化時代將成為越來越重要的選擇依據(jù)。擁有強大股東背景、充裕現(xiàn)金流、健康負(fù)債結(jié)構(gòu)的設(shè)備商，才能在長周期內(nèi)持續(xù)兌現(xiàn)服務(wù)承諾。已經(jīng)有投資方已開始將設(shè)備商的企業(yè)評級和股東背景納入供應(yīng)商評估體系。

第七，EMS進(jìn)化：從執(zhí)行終端到智能決策中心。在行政分時時代，EMS是“聽話的執(zhí)行工具”，即按預(yù)設(shè)時段機械充放電；在市場化時代，EMS則必須是實時決策的智能中樞。

例如分鐘級策略更新與毫秒級本地響應(yīng)。隨著現(xiàn)貨市場推進(jìn)，電力價格將以30分鐘、15分鐘乃至5分鐘甚至更短的粒度滾動更新。傳統(tǒng)EMS基于小時級策略的響應(yīng)速度，將導(dǎo)致大量收益流失。后行政分時時代的EMS，須具備分鐘級策略更新與本地秒級甚至毫秒級響應(yīng)的雙層架構(gòu)——策略層接收實時市場信號，執(zhí)行層在毫秒內(nèi)完成充放電指令。

再如多源數(shù)據(jù)實時接入與融合。市場化定價依賴實時電價、電網(wǎng)調(diào)度信號、用戶側(cè)負(fù)荷預(yù)測、光伏出力預(yù)測等多維信息。EMS須具備與電網(wǎng)交易平臺、售電公司交易系統(tǒng)、氣象數(shù)據(jù)平臺等的多方實時數(shù)據(jù)互通能力，才能在瞬息萬變的市場中做出最優(yōu)調(diào)度決策。數(shù)據(jù)接口的開放性和標(biāo)準(zhǔn)化程度，是這一能力的基礎(chǔ)。現(xiàn)在專業(yè)的運營商已經(jīng)自研EMS云平臺乃至本地硬件，開始擯棄設(shè)備廠家提供的EMS，這個趨勢后期會更加凸顯。

此外還有多元收益場景的協(xié)同優(yōu)化引擎。峰谷套利、需量管理、需求響應(yīng)、光儲協(xié)同、現(xiàn)貨價差套利、售電聯(lián)動、綠電消納提升等，這些收益場景在同一套儲能系統(tǒng)中同時存在、相互耦合，且存在零和博弈的可能。EMS需要具備多目標(biāo)協(xié)同優(yōu)化能力，系統(tǒng)性地給出最優(yōu)策略，而非單一策略的機械疊加。

光儲協(xié)同的運營策略示意圖

第八，聯(lián)合作戰(zhàn)意愿。合作主體是否能與投資方站在一起，具備共同價值主張，聯(lián)合開展市場開發(fā)，并確保開發(fā)數(shù)量、質(zhì)量與效率。投資商和設(shè)備供應(yīng)商已經(jīng)是“一條船上的伙伴”，彼此之間需要互為形成“六邊形戰(zhàn)士”的合作關(guān)系，在不同維度上互為補位，包括但不限于技術(shù)指標(biāo)、交付能力、價格與賬期等。

第九，面向場景的解決方案交付能力。工商業(yè)儲能應(yīng)用的場景越來越多，比如工商業(yè)場景、光儲充站場景、移動儲能車、算力中心的算電協(xié)同、零碳園區(qū)，以及目前很火的綠電直連項目等。在這些場景中，儲能的優(yōu)勢在于，其在高綠電滲透率的場景中能夠發(fā)揮保障和優(yōu)化電能質(zhì)量的重要作用。因此，能否提供不同應(yīng)用場景下響應(yīng)客戶需求的儲能解決方案，將會充分過濾掉能力不足的供應(yīng)商。

九、肩鴻任鉅踏歌行，功不唐捐玉汝成

工商業(yè)儲能的未來，不在于單點優(yōu)勢的絕對化，而在于能否找到合適的合作伙伴，形成聯(lián)合作戰(zhàn)的生態(tài)體系。

設(shè)備商須從一次性交付回歸到長期驗證產(chǎn)品價值的賽道，不斷迭代產(chǎn)品、提升產(chǎn)品力和解決方案交付能力；工程方須從單純的交付角色，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€資產(chǎn)體系中的一環(huán)；投資方須持續(xù)迭代和修正自身投資模型與評估框架；運營方須成為資產(chǎn)價值的持續(xù)守護者與創(chuàng)造者。

秉持這一理念，再看工商業(yè)儲能賽道，短期之內(nèi)，謹(jǐn)慎樂觀；長期來看，值得堅定看好。筆者想說的是，“孤狼”難以成事，唯有協(xié)同，才能實現(xiàn)儲能事業(yè)的長久可持續(xù)發(fā)展。

最后，引用2025文章中的詩句自勉與共勉：肩鴻任鉅踏歌行，功不唐捐玉汝成。縱使中途有人離場，但未來終會如期而至。熱愛、專注和專業(yè)，終將會帶著我們奔赴光明的未來。

本文參考本末電碳（公眾號）、“魚眼看電改”俞慶、星紀(jì)云能徐寧博士、圖跡能源章宇以及落基山【2026電力市場化改革與電價體系洞察】的部分觀點，特此表示感謝。新能安

（馬金鵬 作者系廈門新能安科技有限公司儲能事業(yè)部中國區(qū)總裁 ）

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