如今開設(shè)一家新的家電門店，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單租個(gè)鋪面、擺幾排樣機(jī)那么簡(jiǎn)單。

門店背后考驗(yàn)的是財(cái)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)復(fù)制、倉(cāng)儲(chǔ)配送、供應(yīng)鏈整合以及售后服務(wù)能力。

如果只有一家店，很多成本都要自己承擔(dān)。當(dāng)門店數(shù)量增加后，很多資源卻可以共享，效率反而會(huì)提高。

比如單店的品牌和品類有限，消費(fèi)者很快就能逛完。而連鎖體系進(jìn)入一個(gè)區(qū)域后，不同門店之間能夠共享庫(kù)存和價(jià)格體系，也能給消費(fèi)者更多品牌選擇。

對(duì)于很多家庭來(lái)說(shuō)，購(gòu)買冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)本來(lái)就是低頻消費(fèi)。他們擔(dān)心的不只是價(jià)格，更關(guān)心出了問(wèn)題以后誰(shuí)來(lái)處理。

而這恰恰是連鎖體系能夠建立優(yōu)勢(shì)的地方。

TBC真正擴(kuò)張的，不只是門店

從消費(fèi)者角度看，TBC是一家家電連鎖賣場(chǎng)。

但如果站在供應(yīng)商角度，它更像一個(gè)區(qū)域型供應(yīng)鏈平臺(tái)。

目前，TBC已經(jīng)在馬來(lái)西亞建立4個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，覆蓋中馬、南馬和北馬市場(chǎng)，其中最大的中央倉(cāng)庫(kù)面積超過(guò)4萬(wàn)平方尺。

過(guò)去幾年，TBC采購(gòu)體系也在發(fā)生變化。越來(lái)越多產(chǎn)品開始直接向品牌方甚至工廠采購(gòu)，再統(tǒng)一進(jìn)入自己的倉(cāng)儲(chǔ)體系。

這樣做最直接的變化就是貨轉(zhuǎn)得更快了。哪里的門店缺貨，哪里的銷售突然增長(zhǎng)，后臺(tái)都能更快調(diào)配庫(kù)存，而不需要經(jīng)過(guò)太多中間環(huán)節(jié)。

“現(xiàn)在公司進(jìn)入一個(gè)新區(qū)域，更多調(diào)整的是本地化運(yùn)營(yíng)。倉(cāng)儲(chǔ)體系、物流體系和零售模式，本身已經(jīng)跑通了。現(xiàn)在不是重新摸索，而是在復(fù)制已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)的模式。”李永順說(shuō)。

數(shù)字化投入，是很多消費(fèi)者看不見的一部分

交流過(guò)程中，李永順?lè)磸?fù)提到一個(gè)詞——系統(tǒng)。

這些年TBC持續(xù)擴(kuò)店，背后并不只是增加門店數(shù)量。事實(shí)上，公司一直在數(shù)字化建設(shè)上投入資源。

從ERP系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)，到物流調(diào)度平臺(tái)，再到線上線下一體化運(yùn)營(yíng)，很多基礎(chǔ)設(shè)施都在持續(xù)升級(jí)。

李永順認(rèn)為，未來(lái)家電零售拼的不是誰(shuí)有更多門店，而是誰(shuí)能把后臺(tái)效率做得更高。

例如不同區(qū)域門店的庫(kù)存情況、熱銷產(chǎn)品變化、配送路線安排以及銷售數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)在都已經(jīng)逐步納入統(tǒng)一系統(tǒng)管理。

隨著門店數(shù)量增加，如果仍然依賴人工經(jīng)驗(yàn)管理，效率很容易出現(xiàn)瓶頸。

因此這些數(shù)字化投入雖然消費(fèi)者看不到，但卻直接影響貨物周轉(zhuǎn)、庫(kù)存控制以及服務(wù)響應(yīng)速度。

某種程度上說(shuō)，TBC今天更像一家正在持續(xù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)，而不僅僅是一家傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)。

為什么TBC堅(jiān)持線上線下同價(jià)？

目前，TBC的線上業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋Shopee、Lazada、TikTok Shop以及自營(yíng)官網(wǎng)。

但TBC并沒(méi)有刻意把線上和線下做成兩套價(jià)格體系。

“如果線上線下價(jià)格差太大，顧客最終會(huì)失去信任。因此公司更愿意把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在服務(wù)上。”李永順說(shuō)。

例如自有配送、自有安裝以及廢舊家電回收。這些服務(wù)在線下門店很常見，但在部分純線上賣家體系里并不容易做到。大家電銷售真正復(fù)雜的地方，從來(lái)不是賣出去。而是從下單開始，到配送、安裝、售后，整個(gè)鏈條是否順暢。

如今，線上業(yè)務(wù)約占TBC整體營(yíng)收10%至13%，占比不算特別高。

但李永順認(rèn)為，這樣的結(jié)構(gòu)比較健康。因?yàn)榫€上和線下本來(lái)就不應(yīng)該是誰(shuí)取代誰(shuí)，而是彼此補(bǔ)充。

中國(guó)品牌，正在重新改變馬來(lái)西亞家電市場(chǎng)

過(guò)去三年多時(shí)間里，每次和李永順聊市場(chǎng)，他都會(huì)提到一個(gè)變化：中國(guó)品牌增長(zhǎng)得越來(lái)越快。

在他看來(lái)，一個(gè)重要原因是中國(guó)品牌的產(chǎn)品布局更完整。從入門產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾乎都能找到對(duì)應(yīng)方案。很多消費(fèi)者現(xiàn)在還是會(huì)先看價(jià)格，中國(guó)品牌產(chǎn)品線更寬，因此覆蓋的人群也更多。

不過(guò)變化并不只是價(jià)格。

“十多年前，很多消費(fèi)者買中國(guó)品牌，主要因?yàn)楸阋恕，F(xiàn)在不一樣了，越來(lái)越多人開始認(rèn)可中國(guó)家電的品質(zhì)和穩(wěn)定性。”李永順說(shuō)。

這種變化，他在門店銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者反饋都有明顯感受。

TBC真正想做的，不只是家電店

聊到未來(lái)時(shí)，李永順談得最多的已經(jīng)不是門店數(shù)量。

他更愿意談消費(fèi)者未來(lái)的生活方式，家電零售未來(lái)販賣的并不只是產(chǎn)品。消費(fèi)者購(gòu)買冰箱、洗衣機(jī)、電視或者廚房電器時(shí)，希望得到的是更完整的家庭生活體驗(yàn)。

因此TBC未來(lái)的發(fā)展方向，也正在從單純的家電零售商，逐步向家庭生活解決方案提供者靠近。

門店展示方式、產(chǎn)品組合方式以及服務(wù)內(nèi)容，也會(huì)圍繞這一方向不斷調(diào)整。

特別是在中高端消費(fèi)群體持續(xù)增長(zhǎng)的背景下，消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)、設(shè)計(jì)以及整體生活體驗(yàn)的關(guān)注度正在提高。這也是TBC未來(lái)重點(diǎn)布局的方向之一。

上市背后，更重要的是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，如今TBC已經(jīng)開始朝上市方向準(zhǔn)備。

不過(guò)，但李永順認(rèn)為，上市并不是終點(diǎn)。

這些年，TBC一直在推動(dòng)組織架構(gòu)優(yōu)化、人才培養(yǎng)、管理制度建設(shè)以及門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化。

門店越來(lái)越多以后，如果每一家店都依賴個(gè)別管理人員經(jīng)驗(yàn)，很難長(zhǎng)期復(fù)制。

因此無(wú)論是服務(wù)流程、安裝標(biāo)準(zhǔn)，還是門店運(yùn)營(yíng)規(guī)范，都在逐步形成統(tǒng)一體系。

數(shù)字化建設(shè)其實(shí)也是這個(gè)過(guò)程的一部分。因?yàn)橹挥邪蚜鞒虡?biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化，企業(yè)才能持續(xù)擴(kuò)張，而不會(huì)因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大失去控制力。

作為親手把TBC從一家門店發(fā)展到32家門店的創(chuàng)業(yè)者，李永順更關(guān)注的是如何把企業(yè)變成一個(gè)長(zhǎng)期可復(fù)制、可持續(xù)發(fā)展的體系，而不僅僅是多開幾家店。

TBC的擴(kuò)張，不只是門店數(shù)量增加。更是后臺(tái)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈能力、數(shù)字化能力以及服務(wù)體系的同步成長(zhǎng)。

這或許是他仍然堅(jiān)持?jǐn)U張的底氣。