7.5萬字，從立項到收縮，歷時十個月。一位AI產品經理用一場近乎文獻級的項目復盤，把釘釘的戰略級AI項目“ONE”推到了公眾面前。不到一周，釘釘副總裁馬銳拉又補上一篇兩萬字的《置身釘外》，反復寫下三個“心疼”，隨后宣布離職創業。

接連兩篇萬字長文，像一次從底部和頂部同時發起的交叉驗證。去年6月，釘釘產研負責人元安離職時也寫過萬言帖，直指阿里大公司病。一年后，同樣的劇本再次上演，篇幅從一萬字變成了七萬五，從一個人寫變成了兩個人寫。一個入職不到一年，一個被收購進來三年，兩個完全不同來路的人，各自獨立指向同一組癥狀。

一線產品經理說“我看到了這些問題”，上面副總裁說“我經歷了這些問題”——再用“個人情緒”來解釋，已經說不通了。這種交叉驗證，讓釘釘的組織病灶第一次被如此完整地暴露在公眾視野中。更值得玩味的是，釘釘官方至今未做公開回應。

小作文揭開盤釘釘的傷疤

先看那篇7.5萬字的《置身釘內》。作者滕雅辛（花名“幽素”），2025年6月入職釘釘，剛入職就加入了保密項目“ONE”，成了最晚進入的核心產品經理，也是最后一個留下并送走ONE的人。

ONE項目是釘釘創始人陳航（花名“無招”）回歸后主推的首個AI原生戰略項目。2025年8月，伴隨釘釘8.0發布，ONE正式上線。它的核心邏輯很性感：依托大模型，把分散在群聊、文檔、審批中的工作信息提取出來，生成卡片式信息流，讓用戶從“人找事”變成“事找人”。

上線第一周，DAU直沖300萬。但隨后，留存斷崖式下跌。次日留存從45%暴跌至18%，7日留存跌破個位數。超60%用戶打開三次以內永久關閉ONE。小紅書、知乎、微博差評集中爆發，關鍵詞高度統一：監視、內卷、壓迫、打工人噩夢。

問題出在哪？幽素在文中剖析，ONE的失敗源于兩大核心原因。其一是發心太雜——產品至少承載了四層目的：替用戶減負、替釘釘換代、替組織聚心、替集團賣token。當一個產品背負太多使命，就會成為一個“貪心而焦慮”的產品。其二是立場搖擺——釘釘從誕生起就站在管理者立場，核心解決“我說的話對方到底看見沒有”的焦慮。而ONE的定位是站在員工角度做AI秘書，兩種底層邏輯天然沖突。產品上線后被用戶最集中的吐槽，恰恰是“AI變成了老板的監工助手”。

如果說幽素提供的是“事實依據”，馬銳拉輸出的則是“價值判斷”。他在文中寫道：“那種高壓，那種努力之后沒有結果，那種頻繁匯報、高速迭代、不見起色的循環，我知道。”作為釘釘前副總裁、AI產品負責人，他印證了幽素描述的一切。

在阿里反復強調“客戶第一，員工第二，股東第三”的價值觀下，馬銳拉拋出了一個無法回避的問題：當一個組織進入極高壓狀態時，“員工第二”到底是什么意思？是說員工排第二，還是說員工永遠要在第二位讓步？

兩篇長文拼在一起，釘釘的組織圖景清晰可見：極度高壓、高強度迭代、管理者焦慮傳導至每個角落，員工在巨大的消耗感中日漸迷茫。

釘釘為何內耗？

為什么一個AI戰略級項目，最終演變成一場服務于高管意志的內部消耗戰？這得從釘釘的真實處境說起。

2025年初，阿里CEO吳泳銘在財報電話會上點名釘釘，稱其是集團“非常重要的To B資產”，也是面向To B領域“最重要的AI應用之一”。釘釘不再只是一個協同工具，而是承載著阿里在企業級AI市場建立主導權的戰略使命。

同年3月，阿里收購陳航創辦的“兩氫一氧”公司投資人股份，無招回歸釘釘出任CEO，原CEO葉軍回歸集團。無招與吳泳銘關系頗深——1999年進入阿里實習時，無招最早跟隨吳泳銘；后來兩次離開阿里，又兩次被他召回。

他回歸的背景，是阿里全面轉向“AI驅動”戰略，需要在To B領域找到AI落地的核心抓手。

但無招回歸后的管理風格，很快引發了巨大爭議。他推行了一套堪稱“軍事化管理”的考勤制度：全員9點上班并召開早會，午休縮短至45分鐘，晚上21點開晚會總結工作。

上班期間禁止使用微信、小紅書等社交平臺，所有工作溝通必須用釘釘。有員工爆料，CEO凌晨12點半巡樓查崗，發現工位上沒幾個人，第二天開會質問員工“為什么提前下班”。

這套風格迅速在網上發酵，釘釘所在的C6大樓被員工調侃為“阿里緬北”。工作節奏變成了“9127”——早9點到凌晨12點，每周7天。高強度拉滿的結果是離職率飆升。據媒體報道，釘釘從高峰期的1900余人，半年內流失至約1600人。

馬銳拉在《置身釘外》中揭示了一個更深層的悖論。作為公司高管，他也面臨著同樣的問題——HR會打電話說“老板剛剛路過你的工位，問你在哪兒”。他反復拷問自己：“我越來越難確認自己是在創造產品，還是只是在消耗身體追趕一個不斷前移的節奏。”他最后決定離開，留下一句話：“如果我要用失去所有生活的代價實現一家公司的理想，那我又有什么資格描繪AI改變世界的藍圖？”

去年6月，無招和葉軍交接時，釘釘產研負責人元安離職，寫過一篇萬字長文直指內部組織病灶：“真正干活的人越來越少，各種推諉拖沓的人越來越多”“野狗盛行，白兔堆積”。那篇文章驚動了馬云，他在內網回復了“寫的很好”四個字。但那篇長文最終只解決了一個人的情緒，沒有解決結構性問題。

時隔一年，同樣的劇本再次上演，篇幅膨脹到七萬五，角色從一個人擴展到“底層加高層”的聯合發聲。問題沒有解決，只是被拖了一年，然后以更猛烈的方式卷土重來。

阿里AI ToB戰略遇阻？

釘釘為何陷入如此劇烈的內耗？表面看是管理風格問題，深層原因則是這家公司正處在一個尷尬的位置——用戶規模龐大，但根基并不穩固。

截至2025年，釘釘坐擁超過7億用戶，覆蓋2600萬家企業組織，在中國協同辦公市場占據約32.7%的份額。但正是這份龐大的用戶規模，反而成了沉重的包袱。其付費轉化率長期低迷，2025財年超過30億元的訂閱收入，難以覆蓋日益膨脹的運維成本。

更棘手的是競爭對手正在步步緊逼。飛書雖然在用戶規模上只有釘釘的零頭——月活約3000萬，但其年度訂閱收入已超過3億美元，用戶價值遠高于釘釘。企業微信則憑借微信生態的天然連接優勢，在客戶關系管理領域建立起難以逾越的壁壘。

阿里對釘釘的期許也發生了根本性變化。在葉軍時代，釘釘的核心任務是商業化轉型和盈虧平衡。等到無招回歸，任務升級為“用AI重新定義辦公入口”。

從蕨、木蘭到悟空，無招用充滿東方美學的符號為產品注入生命力，但每一次改元、每一個新logo背后，都是一場內部架構的推倒重來。有前員工形容，“無招回歸后，組織架構徹底打亂重組，到最后能走的都走了”。

當商業壓力與個人證明需求疊加在一起，釘釘的AI轉型從一開始就背負了過多重擔。ONE項目的潰敗或許只是一個開始。釘釘的前路并不好走。

在阿里內部，釘釘與夸克等創新業務已被劃入“其他”板塊，失去了獨立事業部的地位。在外部，飛書正憑借更好的產品體驗和更高的客單價不斷蠶食釘釘的高端市場，企業微信則依托微信生態快速擴張。無招的AI豪賭——悟空Agent——能否成為釘釘的轉折點，眼下尚無定論。

但比產品成敗更耐人尋味的，是一個更根本的問題：一個讓自己員工感到“需要先把自己從系統里打撈出來”的組織，真的能打造出為員工減負的AI產品嗎？當一個號稱“讓工作更簡單”的辦公軟件，自身卻讓員工陷入“9127”的循環，這樣的產品底色，恐怕不是更換一個logo或發布一個AI平臺就能改變的。

接下來，輪到釘釘做出選擇了：是繼續沉默，還是真正去確認“痛苦的來源與根因”？