一場源于內部員工的控訴風波，最終升級至阿里巴巴頂層治理層面。

6月10日，阿里最高決策機構——阿里巴巴合伙人委員會正式在內網發布題為《有情有義有成長，才是阿里文化》的官方帖文，以直白且嚴厲的措辭，點名批評釘釘當下的管理模式，直言其管理現狀不是阿里文化該有的樣子。

這也是阿里合伙人委員會極少直接下場，針對旗下單一業務線內部管理問題公開問責的案例，信號意義拉滿。而處在風波中心的釘釘掌舵人無招（陳航），也迎來了執掌釘釘以來最嚴峻的一場危機。

01、7.5萬字檄文引爆內網，撕開釘釘管理內幕

此次事件的導火索，是釘釘前產品經理發布的7.5萬字離職長文《置身釘內》。

這篇堪比“項目驗尸報告”的離職檄文，并未局限于普通員工離職吐槽，而是層層拆解釘釘當下的產品困境、組織內耗與管理亂象，直指核心癥結——創始人無招推行的“權力美學”管理模式。

事實上，這并非釘釘首次曝出內部管理矛盾。

早在去年6月，釘釘原產研負責人元安離職時，就曾發布萬字長文，控訴釘釘內部人浮于事、權責混亂、推諉內耗嚴重，直白點出“真正干活的人越來越少，推諉拖沓的人越來越多”的畸形工作生態。

當時，還引發馬云親自回復：“好像人的成長，阿里的發展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發生變化之中。”

從馬云的態度看，這件事并未引起阿里高層重視，無招團隊也未做出任何整改動作，為此次更大規模的危機埋下隱患。

而此次《置身釘內》的指控更為尖銳。文章中的一些案例讓人震撼：

作者在釘釘做項目期間，暈倒過兩次，第二次同事打120叫救護車送去醫院急救了。核心原因可能都是過長的熬夜工時和項目室的密閉環境。

無招團隊內部弄了個“望舒行動”，硬性要求釘釘全員下班時間必須晚于競品飛書，飛書工區燈未熄，釘釘員工不得離崗。

釘釘內部請假門檻極高，非緊急特殊事由禁止請假；即便申請調休請假，也會被扣除績效分數。

面試時要求“族譜上釘”，作者被迫拉家人建群湊人數，面試官還反復追問。作者想解釋自己家里能用釘釘的人比較少，而且也做了替代方案，被追問為什么完不成？你家里沒人了嗎？你父母和你外公外婆還在嗎？

還有“金色飛賊式巡查”，午休后無招帶隊巡視辦公室，員工用微信被抓，就要在群里手寫檢討。

這些聳人聽聞的事件背后，是為了快速達成業績目標、重塑團隊秩序，無招在釘釘內部推行一套極致嚴苛甚至近乎僵化的管理制度，全方位束縛員工的工作與日常行為，高壓管控逐漸成為釘釘內部常態。

02、無招的極端管理制度有效果嗎？

按照《置身釘內》表達的意思，無招回歸執掌釘釘后，團隊管理決策的底層邏輯早已偏離用戶價值，而是優先服務于管理者的控制欲與自我證明。

文中寫道，“?招回釘釘時，??只有商業結果存疑的 HHO。它更像?次不??的出?。證明他仍然想做事，出去轉了?圈卻沒有帶回更多籌碼。背上背著的還是已經?出半刃銅銹的樸?。”

2025年4月，闊別釘釘近五年的無招重返釘釘，提出“回歸創業、回歸創新、回歸用戶第一”的口號。

此前創業項目的折戟，讓無招背負著極強的自我證明壓力，而這份壓力最終全部轉嫁到基層員工與產品業務之上。

“歸零心態”本應指向產品與戰略的重構，在實際執行中卻演變為一場席卷全員的組織整頓。

首先是圍繞考勤與工作紀律的整頓隨之展開。早9點準時上班晨會，午休壓縮至12:00—13:30，并要求在13:15前進入工作狀態，工作期間禁用微博、小紅書等社交軟件。

釘釘內部形成了“備戰模式”的工作節奏，每周都要被打績效，脈脈上員工因擔心關鍵詞被監控，發明了代號交流，將釘釘大部隊所在的C6大樓戲稱為“阿里緬北”。

無招本人也被卷入輿論漩渦。有爆料稱，凌晨十二點到十二點半之間，無招巡查辦公區域發現工位上沒幾個人，第二天將所有部門痛批一頓，質問“為什么提前下班”。他沒有否認此事，而是將其描述為篩選“同道者”，“是一個要做創業者，還是工作者的問題。實際上是雙向選擇，創業者會選擇跟創業者在一起。”

隨之而來的是核心人才批量流失。據《中國企業家》報道，有前中臺員工所在部門從百余人規模，在無招回歸后的架構重組中不斷收縮，“能走的都走了”。鳳凰網科技則引述一名6月底離職的員工稱，釘釘人數從高峰時的1900余人降至約1600人，流失三四百人。有離職員工在接受媒體采訪時直言：“99%的人離職都是因為無招。”

但是這種管理帶來了好的結果嗎？似乎沒有。

釘釘ONE是釘釘創始人無招重返釘釘后的頭號標桿工程，被寄予重構辦公信息流、革新釘釘生態的厚望，上線峰值日活沖到300萬，一度被視作本土企業AI Agent標桿。

但是在不到一年的時間里，這個項目就失敗了。原本定位的工作首頁被降級為負一屏入口，部分AI功能拆分并入主端，核心團隊開始流失。

從整體上看，無招的管理也沒有讓釘釘明顯拉開與飛書和企業微信的距離。

從公開表層數據來看，釘釘仍穩居國內協同辦公賽道首位，截至2026年3月，平臺累計用戶突破8億，覆蓋2600萬家企業組織，整體市場占有率穩定在32.6%左右，2025財年整體訂閱收入突破30億元，賬面規模依舊領跑行業。

但橫向對比前任CEO葉軍管理時期、縱向拆解細分業績指標，便能直觀發現無招接手后，釘釘商業化質量并未有多大改善，反而出現伊芙麗、珀萊雅、Insta360、好想來等知名客戶流失。雖然釘釘也挖了一些飛書的客戶，但是按照飛書CEO謝欣的說法：“被釘釘撬走的客戶數量非常少，基本上是叫不出名字的公司。”

03、釘釘，到底姓“阿里”還是姓“無招”？

內部輿情持續發酵、管理亂象愈演愈烈，甚至偏離阿里底層企業文化，最終驚動阿里最高決策層。此次阿里合伙人委員會親自下場發文定性，雖然沒有提到無招的名字，但是句句都是在說無招。

“這次發言區別于以往業務部門內部調解，代表阿里頂層價值觀與治理意志。”有人認為，“這是非常嚴厲的批評，是對無招管理的否定。”

縱觀釘釘當下深陷的組織內耗、人才流失、客戶流失、增長乏力等一系列危機，表面是粗暴高壓的管理制度失衡，深層本質，是一道擺在阿里面前最尖銳的選擇題：如今的釘釘，究竟屬于阿里巴巴集團的To B戰略事業，還是實現個人救贖、證明自我價值的工具？

二者底層邏輯，有著云泥之別。

屬于阿里的釘釘，應當以企業服務為初心，以用戶價值、團隊成長、長期商業化生態為核心目標，平衡集團盈利需求、員工權益與客戶訴求，這也是過往釘釘能夠穩步健康發展的底層邏輯。

而屬于個人的釘釘，戰略布局、管理制度、產品迭代，更被懷疑是圍繞單一核心——管理者的個人聲譽，消解創業失敗的挫敗感，向集團高層完成自我證明。

合伙人委員會強調“有情有義有成長”，不止是批判釘釘極端的高壓管理，更是在否定將公共業務私有化的管理思維，阿里絕不允許旗下核心戰略業務，成為某一位負責人的翻盤籌碼、博弈工具。

時至今日，留給釘釘和無招整改糾錯的時間已經所剩無幾。

眼下必須做出抉擇，是放下執念與控制欲，重新回歸用戶、團隊與阿里企業文化，把屬于全體員工、屬于阿里的釘釘還給市場？還是抑或固守自我，將釘釘當作個人救贖的跳板？

對于阿里而言，答案同樣清晰。To B賽道比拼的從來不是管控強度，而是人心與口碑——倘若一個幫別人做管理的軟件，連自己公司內部都出現了管理問題，它如何說服客戶買單？