絕味·新鮮零食的“新鮮”迷局。

作者：史安 編輯：柴元錦

@零售商業財經 原創出品

武漢群光廣場負一樓，絕味新鮮零食的招牌在6月17日悄然亮起。

絕味新鮮零食武漢首店開業現場，沒有預想中的排隊盛況，沒有社交媒體上常見的首店狂歡，自助收銀臺與人工通道雙雙空置，客流稀落。

這個靠鴨脖縱橫市場二十余年的品牌，選擇在ST枷鎖與主業失速的雙重夾擊中，向“新鮮零食”賽道投下賭注。但開業首日呈現出的狀態，讓這步棋的成色打了折扣。一個賣了二十多年鴨脖的企業驟然轉身，比戰略轉向更值得追問的，是首店呈現的真實成色。

01鮮飲的“新鮮”迷障，長保原料與短保標簽的錯位

門店入口處的鮮飲制作區是品牌“極致新鮮”主張的集中呈現。宣傳語醒目而篤定，鮮飲保質期僅1天。然而探訪制作區后發現，解凍原料直接泡水解凍，標準化流程付諸闕如；罐裝環節桑葚含量杯杯各異，全憑員工手感拿捏。

更深層的爭議潛藏于原料本身：所謂“一天鮮飲”的基底實為長保濃縮果漿，經簡單物理混合后重新標注為短保產品。濃縮果漿調配飲品雖是行業通行做法，但將長保原料拆分后以“短保鮮飲”面目示人，是否模糊了“現制”與“現兌”的邊界，是否構成對消費者知情權的隱性侵蝕，這些疑問懸而未決，值得監管部門審慎核查。

門口用于促銷的黃瓜、荔枝、橘子，皆為普通流通商品，超市貨架上觸手可及，與“新鮮零食”的差異化定位毫無關聯。將這類大路貨置于風幕柜中，在群光廣場高昂的租金、人力與電費成本擠壓下，銷售毛利覆蓋運營成本難度極大。從鮮飲區向貨架深處移動，保質期的漸變軌跡愈發耐人尋味。

1天鮮飲、45天短保、180天中保、270天長保依次鋪陳，“新鮮”更像門頭裝飾，而非貫穿產品線的硬性標準。按照這一邏輯推演，后續出現年保商品僅剩時間問題。膨化零食多標注45天保質期，“非油炸”概念實則和面烘烤而成，油脂含量與油炸工藝難分伯仲。麻花作為典型糖油混合物，500克產品中油脂占比極高；草莓味凍干奶塊，鑒于天然草莓風味物質提取的工藝門檻，其實際成分與標稱標準的吻合度向來是行業性難題。

整個休閑零食區陳列的商品與普通超市貨架差異甚微，果干、堅果、烘焙淪為各家標配。正如探訪者現場感慨：“新鮮零食正從一極滑向另一極，同質化現象甚為嚴重。”2020年至2025年，新鮮零食市場規模從不足50億元膨脹至180億元，年均復合增長率逾40%。

賽道急劇膨脹的背面，產品撞款、設計復刻、話術趨同已成行業沉疴，各大品牌主營品類高度重合，試吃單品與門店裝修近乎整齊劃一。

絕味此店在裝修風格與品類結構上，與金粒門等成熟品牌高度近似，除自有鹵味外，烘焙、干果等品類多源于供應商貼牌定制，差異化辨識度極為匱乏。

02核心品類的防御性潰敗，鹵味失守與運營失范

走出休閑零食區，絕味安身立命的鹵味品類表現令人憂思。全部鹵味品類合計十余種，工藝與既有產品線并無實質性突破。呈現方式與陳列效果，較同處武漢的周黑鴨、小胡鴨等競品差距明顯。核心拳頭產品香辣醬鴨，陳列飽滿度與造型展示雙雙缺位，視覺效果乏善可陳。烘焙區同樣備貨不足、陳列松散，商品多為凍轉鮮產品，儲存條件需達零下18度，保質期30天，門店對陳列美感與產品展示的追求近乎歸零。

為蹭端午節熱度，門店將粽子置于核心陳列排面，探訪者直言此舉顯露商品結構的內在缺失，用粽子填充陳列面積實屬無奈。粽子可以現身門店，但占據如此黃金位置與偌大面積，陳列規劃合理性存疑。

店內合計約100個單品，僅有鹵味屬于品牌自有核心商品，其余皆為供應鏈整合成品，借“新鮮零食”概念統一包裝。不同品類殊途同歸，烘焙凍轉鮮換裝，鹵味舊品換新顏，鮮飲長保原料轉短保售賣。

開業當日，門店工作人員大多呆滯駐守，主動推薦與試吃服務雙雙缺席。試吃作為新鮮零食零售最基礎的轉化杠桿，其缺失意味著銷售轉化鏈路的系統性斷裂。從一線員工到項目負責人，自上而下彌漫著“防御性溝通”的封閉氣息，這種姿態與“新鮮”“開放”的品牌宣言形成一種內在的戲劇性沖突。

門店選址在群光廣場負一樓，該位置向來存在“冷區”基因。此前茶顏悅色與好特賣均耗費漫長周期才讓消費者形成位置記憶，地理區位的先天劣勢并非短期營銷所能彌補。開業當日的客流表現印證了這一預判，位置偏僻疊加運營混亂，讓門店陷入雙重被動，首店效應應有的虹吸作用無從顯現。

03絕味困局，主業失速與新賽道困局

絕味押注新鮮零食的背景脈絡清晰可循。

2025年，絕味食品錄得上市以來首次年度虧損，營收54.67億元，同比下滑12.62%，歸母凈利潤負1.91億元。因2017年至2021年少計加盟門店裝修收入約7.24億元，公司被湖南證監局處罰，股票簡稱變更為“ST絕味”。

今年一季度營收12.65億元，同比下滑15.71%，歸母凈利潤約6873萬元，同比降幅達40.53%。門店數量從2023年底峰值15950家縮減至“逾萬家”，董事長戴文軍在6月10日業績說明會上坦言，具體數字不便公布。

主業收縮與ST壓力之下，新鮮零食被賦予“第二增長曲線”的厚望。絕味坐擁21個中央工廠與自營冷鏈網絡，在鹵味品類上確有成本和品控優勢，但優勢能否轉化為門店終端的實際競爭力，取決于執行層面能否將供應鏈能力兌現為消費者的切身感知。

新鮮零食賽道本身正遭遇系統性壓力測試。短保質期帶來的高損耗，行業平均損耗率8%至15%，遠超量販零食店的1%至3%；全行業產品同質化加劇，金粒門分裝篡改標簽事件已有公開報道，頻發的食品安全隱患共同構筑了新鮮零食的“不可能三角”：規模、品控、價格三者難以兼得。

戴文軍在業績說明會上明確表示，新鮮零食仍處于模式驗證與探索階段，不會簡單追求規模擴張。這一表態堪稱清醒，然而武漢首店的實況令人憂慮：一個尚在驗證期的業務模型，首店開業當日便暴露操作規范缺失、陳列管理粗糙、人員培訓缺位、核心品類戰斗力微弱的系統性短板。

“整個店面給人的觀感，像一個內部受了諸多委屈、急于證明自己的孩子，各種不成熟便要倉促營業。”這是探訪者的現場原話。一個背負ST枷鎖、主業持續失速的上市公司，跨界闖入同質化紅海與運營高門檻并存的陌生賽道，本就如履薄冰。首店表現尚且乏善可陳，7月啟動覆蓋南昌、武漢、鄭州、南京、北京的全國擴張計劃，市場信心從何而來？

新鮮零食賽道不缺資本敘事與概念包裝，缺的是經得起推敲的商業模式與扎實落地的運營內功。絕味的新故事剛剛開篇，但開局寫下的注腳，與“新鮮”二字的本義之間，尚隔著一段需要誠意來填補的距離。當“極致新鮮”的宣言與終端呈現出現明顯落差，當核心品類的戰斗力在競品面前相形見絀，這家急于證明自己的上市公司，或許先要回答一個樸素的問題：在“新鮮”被當作概念包裝之前，是否先該讓它回歸產品本質。