世界杯激戰正酣，但很少有人關注場邊教練如何在幾秒內做出換人或變陣的關鍵決策。研究發現，頂級教練的成功并非靠直覺，而是有一套可復用的流程：決策前預演情景、控制信息量了解團隊成員；決策中管理情緒、察言觀色、將準備轉化為直覺；決策后坦然面對錯誤、修復信任、升級決策系統。這套方法同樣適用于商業領袖在高壓下做出高質量判斷。

商業領袖經常在壓力下做出重要決策，往往信息不全或相互矛盾，這些決策會顯著影響團隊和組織的績效，以及他們自身的職業生涯。頂級體育教練也是如此，但有兩個關鍵因素讓他們的處境更加嚴峻：一是時間緊迫（他們常常必須在短短幾秒內做出戰術安排），二是始終處于公眾視野之下（包括電視直播以及來自球迷和媒體全天候的批評）。

過去幾年里，我們研究了11位成功的教練，他們分別來自美國國家橄欖球聯盟（NFL）、美國職業籃球聯賽（NBA）和美國職業棒球大聯盟（MLB）；歐洲的英超、西甲、歐冠聯賽和橄欖球聯盟；以及澳大利亞和新西蘭的國家橄欖球聯盟。我們試圖深入了解他們如何處理從比賽中的戰術選擇和換人，到球員招募和傷愈復出等各類決策。我們希望了解他們在做出決策時，在認知、情感和社交層面是如何運作的。

我們最終得到的并不是一張特質清單或一套新的決策公式。相反，我們得以細致地記錄了高風險決策在關鍵時刻之前、之中和之后是如何形成的。在本文中，我們將重點介紹教練在這三個階段中采用的具體做法，并解釋商業領袖如何運用這些做法來提高自身決策的質量。

決策之前

在決定性時刻到來之前，教練們專注于創造條件，以便在壓力降臨時能夠保持清晰判斷。

1、預判未來的決策需求

我們采訪的教練會提前展望賽季中或比賽中需要做出的關鍵決定，并預演各種情景。一位曾贏得橄欖球世界杯的主教練告訴我們：“你必須預判那些需要做出決策的情況，并提前找到解決方案。”另一位頂級橄欖球教練說：“關鍵在于提前規劃，這樣你才能在關鍵時刻果斷決策，而不是在現場慌亂地討論。”

這種規劃是務實的，而非理論性的。教練們不僅自己反復琢磨決策路徑，還會在關鍵時刻到來之前與他人交流想法、接受質疑、打磨決策：如果發生這種情況，我們該怎么辦？誰來拍板？哪些證據是關鍵？目標不是預設未來，而是消除角色、標準和決策權方面的模糊性。一位MLB經理描述了這在最近的世界大賽中是如何體現的。

首場比賽的前一晚，他和教練組針對對方全明星左手先發投手，研究了己方的擊球陣容。他們決定讓一名有潛力的左手新秀首發，而不是通常在這種局面下更受青睞的右手老將，因為他們認為這名新秀更能對付這位王牌投手。他們還決定，如果對方換上左手救援投手，就用那名老將替換新秀。當對方在第七局換上一名左手投手時，因為新秀此前擊球表現非常好，改變計劃的想法可能很有誘惑力。但教練沒有偏離計劃。他換上了老將，后者隨后擊出一記本壘打，鎖定了球隊的勝利。這位教練后來回憶說：“我們前一天晚上就做出了決定。”

2、把控信息接收方式

預判決策還不夠。教練需要數據，而最優秀的教練會有意識地管理數據如何呈現在自己面前。“數據必須有針對性，并且以一種對你想做的事情有意義的方式呈現。”一位世界冠軍橄欖球教練解釋道。“信息絕不要超過三條。”一位NBA教練說：“來自太多人的太多信息只會讓決策變得模糊。給我有重點且有價值的數據就行。”

如今，數據分析指導著體育界的許多決策。棒球利用數據驅動人才決策的做法因《點球成金》一書而聞名，如今球隊使用精細模型模擬數千種比賽場景。NFL、NBA以及歐洲足球和橄欖球聯賽也使用GPS追蹤來優化球員狀態，使用視頻標記軟件協助對手偵察，并使用AI驅動的預測模型來輔助比賽中的決策。商業領袖同樣不缺少數據，數據平臺和AI工具正越來越多地提供決策建議。

然而，我們研究的教練并不認為數據分析會取代他們的判斷。一位非常成功的橄欖球教練描述了他如何獲取最有價值的數據。“我讓助理教練來確定關鍵數據——不僅僅是分析師，因為他們并不總能看清背景，”他解釋說。“然后我會審視數據背后的人。信息是否吻合？”

3、了解自己的團隊成員

準備工作的第三個要素更加微妙，但同樣重要。教練們會利用沒有任何利害關系的時刻來了解員工和球員的行為方式。他們不斷在日常環境中觀察團隊成員，留意他們的溝通方式和舉止，他們在何時猶豫或發言，以及他們如何應對挑戰和不確定性。我們采訪的一位NBA教練特意會走過辦公室、更衣室和公共區域，留意個體的差異和變化。“如果有人行為反常，我就知道出了問題，”他解釋說。“這能幫助我在后來壓力很大的情況下做出決策。”在最近的一場比賽中，當他在策劃最后一秒的進攻時，他將之前的觀察納入了考量，決定更換執行最后一投的明星球員。

優秀的商業領袖也依賴同樣的原則來為更好的決策創造條件。雖然不可能預測團隊或組織將面臨的每一種具體情形，但你可以有針對性地為不同情況做好規劃，從最可能發生到最不可能發生的。你可以確保你的團隊為你提供相關的數據和意見，而不是用不必要的細節讓你不堪重負。你還可以在關鍵時刻來臨之前學會讀懂你的團隊成員，這樣在關鍵時刻來臨時，你就能更有效地借助他們的支持。

試想一下，一家全球投資公司的首席風險官如何為即將到來的央行利率決策做準備，因為她知道即使是一個小小的政策意外也可能迫使投資組合迅速調整。為了控制信息流，她堅持要求所有更新必須以嚴格的格式提交給她，內容包括風險敞口、下行情景、即時行動觸發條件。然后，她讓團隊成員權衡兩條路徑：讓公司采取防御性布局，或者維持現有倉位并做好快速調整的準備。她要求投資組合經理提出建議，并密切關注他們的信心程度，但同時明確最終決定將由她自己做出。當央行提前行動、市場開始波動時，之前的準備工作得到了回報。憑借來自經理們的嚴謹信息和建議，她能夠冷靜而迅速地做出決策。

決策之中

面對高壓抉擇時，頂級教練會穩定自己的情緒狀態，實時解讀他人，并隨著周圍勢頭、信心和壓力的變化，調用自己的準備工作。

1、管理情緒

他們的目標不是消除情緒，而是調節情緒，使其不會扭曲判斷。興奮等積極情緒可能產生偏見效應。消極情緒——如憤怒和對不良后果的恐懼——則更為有害。一位歐洲足球教練強調了臆想反應的危險：“最容易模糊判斷的，就是去想媒體會有什么反應。如果你開始設想各種‘如果’，恐懼就會占據上風。恐懼與良好的決策背道而馳。”

我們交談過的教練不會壓抑自己的情緒，而是淡化情緒，將注意力重新集中到當下：此時此刻什么才是最重要的？

他們對別人的情緒也采用同樣的原則。“教練在教練席上的感受，并不總是與場上發生的情況一致，”一位頂級橄欖球教練告訴我們。“在那一刻，我需要去引導當下所需要的局面——而不是被球員的情緒所左右。這不是冷漠疏離，而是努力防止錯誤的信號驅動決策。

2、察言觀色

教練們會實時通過多種渠道密切關注他人——他們在當下所看到、聽到和感覺到的東西。這包括身體語言和動作等視覺線索，語調和措辭選擇等言語信號，以及能量場中更微妙的變化。當人們表現得不像平時的自己時，他們能察覺到不對勁。這種對偏差而非絕對行為的關注，使教練能夠更準確地識別風險和準備狀態。一個看起來很平靜的球員，可能并沒有為那個時刻積蓄足夠的能量；一個通常很投入但突然沉默的球員，可能并不可靠。

這些印象不會被直接采信。教練們反復描述他們會檢查和復核自己所看到的東西，通常會在做出決定之前與其他人核實自己的印象。“我會解讀身體語言。他緊張嗎？慌亂嗎？如果我開始注意到什么，我會問其他教練是否看到了同樣的情況。我會反復看三四遍，然后我知道我必須做出決定了。”最終的抉擇不僅僅反映戰術或數據，更反映了在當下對人的真實理解。

3、將準備轉化為直覺

那些從外部看似直覺的決策，在內部很少是一時沖動做出的。相反，它們反映了通過經驗和反復接觸建立起來的快速模式識別能力。許多人將這個過程類比為臨床推理：掃描情境，將其與已知模式匹配，幾乎在瞬間縮小選擇范圍，而無須有意識地逐一考慮所有選項。

“決策是基于你所處的情況和你擁有的資源，而這其實就是你的經驗，”一位橄欖球教練告訴我們。“這會讓你感到自如。你可以在行動中做出合乎邏輯的選擇。”幾位教練將這種狀態描述為：在能夠完全說清理由之前，就已經知道了答案。識別在先，解釋在后。通過這種方式，準備不僅僅是服務于決策——它還重塑了對情境的感知。正確的選項變得更加明顯，不是因為決策本身簡單，而是因為復雜性已經被消化吸收了。

這些原則在更傳統的組織環境中如何發揮作用？成功的領導者不會忽視自己或團隊成員的感受，但他們會設法控制這些感受，以免決策質量受到不利影響。他們會從值得信賴的團隊成員和外部利益相關者那里捕捉信號。然后，他們信任自己的準備和模式識別能力，遵循直覺而非情緒行事。

例如，一家快速成長的科技公司的CEO在某天清晨被卷入一場危機電話會議。一位企業客戶剛剛在一個重要軟件版本中發現了一個安全漏洞。公司的聲譽岌岌可危。隨著客戶的語氣變得越來越尖銳，CEO知道所有人都在觀察她的神態，而不是聽她說什么，所以她故意放慢了語速，保持平穩的語調，并提出了一個澄清性的問題。因為她保持了冷靜，電話會議中的其他參與者也都平靜了下來。她的CTO指出，這個問題很可能是一個誤報，并提出了兩個快速響應的選項。兩者都不是完美的方案。她看了看同事們。安全負責人顯得自信，產品經理看起來不安，風險官則在猶豫。她在內心快速審視了一遍自己的想法：我是在對名譽受損的恐懼做出反應，還是在根據事實做出回應？在那之后，她才告訴客戶進行可控的回滾，同時讓團隊驗證警報。后來，工程師們確認這個漏洞是輕微的。CEO的穩健做法最終被證明是正確的決定。

決策之后

在商業領域，決策的后續回顧通常是例行公事。在職業體育中，這一步是決策的一個獨特階段——深深地嵌入到比賽的節奏中。教練們經常與工作人員和團隊一起觀看比賽錄像——分析關鍵決策、戰術和壓力下的關鍵時刻——作為備戰下一個對手的一部分。

1、坦然面對錯誤

頂級教練在承認選擇導致失敗時表現得非常坦然。正如一位國家隊橄欖球教練所說，“在瞬息萬變的決策中……犯錯的可能性很高。”因此，關鍵不僅在于意識到風險，還在于接受自己的錯誤，并與他人溝通這些錯誤，以示范成長型思維。一位經驗豐富的NFL教練在犯錯后有一個標準回應：“我可能搞砸了，但我總能從中學習，下次做得更好。”

有一個案例：一位明星外接手臀部受傷，醫務人員估計需要三到六周才能康復。教練和團隊必須在72小時內決定是將該球員列入傷病儲備名單（這將使他至少缺席四周，但可以引進替補），還是將他保留在名單上以期早日回歸。在信息不完整的情況下，他們選擇了前者。當這位球星最終比預期更早地恢復比賽狀態時，教練向團隊和工作人員承認，如果讓這位球星保持活躍會得到更好的結果，但他解釋說，他仍然對自己選擇了謹慎的做法感到滿意。他告訴我們，他的目的是傳達“可能存在多個好的決策”。目標不是完美無缺，而是在可行的選項中做出好的選擇，并承擔由此產生的結果。

2、修復信任

在體育界，人與人之間的信任直接影響著壓力下的決策質量。這就是為什么在決策之后——尤其是困難或有爭議的決策之后——教練們會有意識地確保任何受損的關系都得到充分修復。

一位NBA教練描述了一場激烈比賽中的沖突：由于在一名球員的上場時間限制上溝通不暢，他與一名工作人員發生了爭執。經過一段冷靜期后，兩人都直接面對了這個問題：“我們都說了自己本來可以怎么做。”他反思說，問題不僅在于決策本身，還在于決策的處理方式——無論是在溝通還是協調方面。

信任不是自動產生的。它是通過日常互動建立起來的。決策之后的后續——如何解釋、承擔責任和討論決策——決定了在下一次決策之前，信任是被加強還是被削弱。

3、升級決策系統

最成功的教練不會止步于簡單地回顧決策或修復關系。他們會更進一步，不僅追問發生了什么，還要追問為什么會發生，以及需要改變什么。他們的關注點從決策本身轉向了塑造決策的條件。

一位歐洲足球教練描述了一次判斷失誤的合同簽約——事后看來，他希望自己當時能夠頂住壓力——這件事促使他從根本上改革了自己的決策流程。他在收集信息方面變得更加審慎，對球員將要扮演的角色更加清晰，在評估適配度方面也更加明確。“如果我有證據，我就能說服別人為什么我想要這名球員，”他說。這套結構給了他所需的信心去質疑他人、堅持自己的立場，并在必要時說“不”。

商業領域中最好的管理者在高風險決策之后也會運用同樣的原則。當他們做出了錯誤的判斷時，他們會承認。當決策之后出現爭論、沖突或怨恨時，他們會與所有利益相關者重新溝通，并找出下次如何做得更好。然后，他們會實施能夠改進流程的改變。

一家制藥公司的領導在一次與美國食品藥品監督管理局代表的現場會議中做出了一個艱難的決定——同意將藥物申報推遲六周，以便她的團隊收集新的安全性數據——她知道她的臨床負責人感到措手不及，監管團隊感到暴露在風險中，而商業部門的高管則非常惱火。她意識到，立即進行激烈的復盤只會放大負面情緒，于是她要求團隊成員在24小時后重新集合，不是為了重新爭論結果，而是梳理整個過程。當他們重新集合時，她問道：安全信號是否被一致地傳達？我們在哪里用假設代替了明確性？當時在場的相關人員是否合適？

討論揭示了一些重要的潛在問題：臨床負責人對數據一直有所顧慮，但從未向她提出過疑問；而商業團隊因為信息不一致，低估了延遲的風險。她做出了正確的決定，但流程存在問題。她做出了一項改變：今后所有安全問題都必須直接向她報告，她會盡快就任何由此產生的進度變更做出決定并通知各方。

體育和商業領域的決策比較有其局限性。體育有可見的比分板和明確的勝負，而商業成果有時顯現得更為緩慢，且具有更大的模糊性。然而，這兩種環境都給領導者帶來了相同的基本挑戰：在有限的條件下，依據不完整且有時相互矛盾的信息，做出高風險決策。

我們對頂級體育領導者的研究讓這個過程變得可見。看似本能的決策，通常是前期準備、情緒控制、模式識別、當下的社交洞察以及事后的責任擔當共同作用的結果。以體育界的做法為靈感，商業領袖可以發展能力并構建系統，幫助自己在最緊要的時刻做出更好的決策。

關鍵詞：

艾倫·麥考爾（Alan McCall ）、阿德里安·沃爾夫伯格（Adrian Wolfberg）、約翰·比爾斯伯勒（Johann Bilsborough）| 文

艾倫·麥考爾是一名體育顧問，與全球頂級團隊合作。阿德里安·沃爾夫伯格是一名組織科學家。約翰·比爾斯伯勒是一名體育科學家，擔任NBA醫療、表現與創新總監。

周強 | 編校

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