2026年1月，鐘薛高被法院正式宣告破產。

508件商標和專利打包拍賣，起拍價207萬，最終2110萬成交。賬面資產1.86億，審計債務7.82億，負債率420%。創始人林盛背著27條限制消費令，從“雪糕界愛馬仕”的掌門人變成了失信被執行人。

從2018年雙十一單支66元的“厄瓜多爾粉鉆”15小時賣空兩萬支，到2021年年銷突破10億元，再到估值40億元的資本寵兒——走到破產清算，只用了不到四年。2000人的團隊縮到不到100人，創始人直播賣紅薯還債的畫面，成了中國消費品牌史上最魔幻的一幕。

幾乎是同一時間，另一個冰淇淋品牌在反方向狂奔。

2026年1月，野人先生在上海中心舉辦年度大會。全國門店數量達到1189家，年增長率289%，門店數全國第二，僅次于DQ。2026年4月，上海東湖路全球旗艦店開業。而這一切，是在零融資、零負債的情況下做到的。

兩個品牌，定價都在30塊以上，都瞄準了“高端冰淇淋”這個賽道。一個倒了，一個在瘋狂擴張。

差別到底在哪里？

這個問題的答案，藏在兩個完全不同的商業模型里。

（一）不是貴不貴的問題

很多人的第一反應是：鐘薛高太貴了，所以賣不動了。

這個解釋站不住腳。

艾媒咨詢的調查確實顯示，93%的中國消費者只接受20元以下的冰淇淋。但野人先生單球28-38元，比鐘薛高還貴（鐘薛高后來最便宜的產品降到了3.5元），照樣排隊買。DQ一杯暴風雪也要30多塊，全國1700多家門店依然活得好好的。

所以問題不在“貴不貴”，而在“貴得有沒有道理”。

鐘薛高花錢讓你“相信”它值66塊。野人先生花錢讓它“真的”值28塊。

這是兩種完全不同的商業模型。

（二）鐘薛高：故事會過期

鐘薛高的核心打法是營銷驅動。2018年成立，第一年就砸出了聲量——雙十一單日賣出2萬支66元雪糕，李佳琦直播間15分鐘帶貨200萬。接下來兩年，密集投放小紅書、抖音、微博，簽代言、做聯名、造話題。

這套打法在短期內極其有效。2021年銷售額突破10億，資本估值40億，2000人的團隊，一度是中國消費品創業的標桿案例。資本市場搶著投：2021年完成了2億元A輪融資，元生資本領投，H Capital、萬物資本跟投。

但問題在于：鐘薛高的產品本質上是一支工廠預制的包裝雪糕。它跟超市冰柜里的伊利巧樂茲、蒙牛綠色心情躺在同一個貨架上，同一個冷柜里，同一個消費場景中。消費者付66元買的不是一種獨特的體驗，而是一個“故事”——中式雪糕、瓦片造型、厄瓜多爾粉可可。

故事的問題是：它會過期。

2022年，“燒不化的雪糕”事件引爆輿論。一支賣66塊的雪糕，火烤都不化——食品安全的信任一旦崩塌，所有的品牌溢價瞬間歸零。消費者突然意識到，這支雪糕的口感和品質，配不上它的價格。

林盛緊急自救，推出了3.5元的“鐘薛低”。但這一步直接把品牌敘事擊穿了——你之前賣66塊，現在告訴我3.5塊也能做？那之前的62.5塊差價去哪了？是我在為你的營銷費買單？

高端人設一旦崩塌，就再也回不去了。想買高端的覺得它掉價，想買便宜的覺得它還是在收智商稅。

從估值40億到破產清算，中間沒有緩沖地帶。

（三）野人先生：手藝不會過期

野人先生的創始人崔漸為2006年在意大利做基金投資時，發現了一個有意思的現象：意大利有4萬多家Gelato冰淇淋店，但幾乎全是單店模式，沒有真正的連鎖品牌。而星巴克把同樣源自意大利的咖啡文化做成了全球連鎖。

他的想法很簡單：星巴克能把意大利咖啡連鎖化，我為什么不能把意大利Gelato連鎖化？

Gelato和普通冰淇淋不一樣。它的脂肪含量更低（4%-9%，普通冰淇淋通常10%以上），空氣含量也更低，所以口感更綿密、更濃郁。在意大利，Gelato是國民級甜品，街頭巷尾都是手工Gelato店。但在中國，2011年之前幾乎沒有這個品類的連鎖品牌。

2011年開第一家店，取名“野人牧坊”。接下來13年，他幾乎不做營銷、不融資、不接受采訪，只做了一件事：打磨供應鏈。

野人先生的核心模型不是“好吃的冰淇淋”，而是“中央工廠預處理+門店現場制作”——中央工廠把鮮牛乳加工成標準化的冷凍奶漿（保質期6個月，可冷鏈運輸），運到門店后，員工用奶漿現場制作成Gelato，當天做當天賣，不賣隔夜。

這個模型解決了Gelato連鎖化最大的矛盾：手工Gelato的口感需要“現做”，但現做意味著難以標準化、難以規模復制。冷凍奶漿就是那個把“手工”和“標準化”打通的關鍵中間產品。

中央工廠解決了“一致性”，門店現做解決了“新鮮感”。

所以他前13年一共只開了不到100家直營店。不是不想快，是供應鏈沒磨好之前不敢快。崔漸為自己說過：“我們團隊早年每人只拿1萬塊月薪。”

等到2023年底模型完全跑通——單店月均營收20-30萬，閉店率趨近于零——才開放加盟。2024年一開閘，半年新增500家。到2026年初突破1189家。

加盟經濟賬也很值得拆。單店投入大約60-70萬元（含裝修、設備、加盟費），按月均營收25萬、60%毛利計算，月毛利約15萬，扣除租金、人工等運營成本后，凈利潤率仍然可觀，平均12-18個月回本。

而且野人先生的選址要求非常嚴格——只進中高端商場的核心位置，門店面積只要十幾平米，4個員工就能運轉。這意味著租金占營收比很低，利潤空間比商場里大多數飲品品牌高5-10個點。

更夸張的是它的加盟門檻：要求加盟商承諾“3年5店”。也就是說不接受“開一家試試”的人，只要愿意深度綁定的人。這跟瑞幸、蜜雪冰城“廣撒網”的加盟策略完全不同。

崔漸為自己說得很直白：“我們的閉店率是零，不是因為運氣好，是因為我們篩掉了不該開的店和不該合作的人。”

（四）同樣60%毛利，成色不同

現在回過頭來對比，你就能看清兩個品牌命運分叉的真正原因。

不是價格的問題，也不是運氣的問題。是錢花在了不同的地方。

鐘薛高把錢花在營銷上。小紅書種草、直播間帶貨、明星代言、跨界聯名。這些錢花出去之后，變成了消費者腦子里的一個“印象”。印象這種東西，來得快去得也快。一場負面輿論就能把它清零。

野人先生把錢花在供應鏈上。中央工廠、冷鏈物流、標準化奶漿、門店設備、員工培訓。這些錢花出去之后，變成了一套“能力”。能力不會因為一條熱搜就消失。

鐘薛高把溢價建在了消費者的“認知”上，野人先生把溢價建在了自己的“能力”上。認知是別人給你的，隨時可以收回。能力是自己長出來的，誰也拿不走。

鐘薛高60%的毛利率來自品牌溢價，底層是營銷費用。野人先生60%的毛利率來自供應鏈效率，底層是中央工廠+門店現制的成本結構。同樣是60%的毛利，成色完全不同。

前者是“空中樓閣”——一旦消費者信心動搖，整棟樓瞬間塌掉。后者是“地基工程”——就算市場環境變差，地基還在，最多是樓蓋矮一點。

有意思的是，冰淇淋行業正在發生一場結構性的變化。艾媒咨詢數據顯示，2024年中國冰淇淋市場規模1835億元，其中工業化冰淇淋（超市冰柜里的那種）超過1500億但增長乏力。真正在高速增長的是線下現制冰淇淋門店——2024年DQ新開約500家，波比艾斯600多家，野人先生400家。

消費者用腳投票的方向很清楚：他們愿意為“現做”付溢價，但不愿意為“故事”付溢價。

一支從冰柜里拿出來的包裝雪糕，不管你講什么故事，消費者的心理錨定就是“超市貨”。但一杯在你面前現做出來的Gelato，消費者看到了制作過程、聞到了牛奶香味、感受到了新鮮——這個體驗本身就是溢價的理由。

鐘薛高把一個“超市貨”的產品形態，硬塞進了一個“高端體驗”的價格帶。這個錯位，才是它真正的死因。

而野人先生選對了產品形態——現制——從一開始就跟“超市貨”拉開了距離。28塊錢買一個在你面前現做的意式Gelato，消費者覺得合理。66塊錢買一支冰柜里的包裝雪糕，消費者覺得被宰了。

（五）造火箭容易，造跑道難

現在喜茶、茉莉奶白、蜜雪冰城都開始做Gelato了。野人先生的先發優勢還能保持多久，這是一個真實的挑戰。崔漸為自己也說過：“我們的底線是，哪怕未來行業紅利期結束、銷售額下降，野人先生依然是一家值得加盟商投資的門店。”

這句話本身就說明了兩種模型的差異。鐘薛高從來沒想過“紅利期結束之后怎么辦”——因為它的模型就是靠紅利期活著的。

鐘薛高的故事告訴我們：營銷能讓你起飛，但只有供應鏈能讓你著陸。

造火箭容易，造跑道難。大多數網紅品牌花了所有的錢造火箭，卻忘了自己沒有跑道。飛得越高，摔得越重。這個道理不止適用于冰淇淋——完美日記、拉面說、虎頭局、鐘薛高……過去五年倒下的網紅消費品牌，幾乎都是同一個劇本：營銷起飛，供應鏈沒跟上，最后一頭栽下來。

而那些活下來的品牌——無論是野人先生、蜜雪冰城還是胖東來——無一例外，都是先花十年磨供應鏈，再用兩三年做規模。

看得見的是一支冰淇淋賣多少錢。看不見的，是這個價格背后，到底站著營銷，還是站著能力。

這才是真正的利差。

你有沒有見過身邊類似的“營銷驅動”和“供應鏈驅動”的品牌對比？誰活下來了，誰消失了？評論區聊聊。

來源丨思維利差

編輯丨郭美杉