今年夏天，《大廠?。簭膫€體困境到組織表演》一書由生活·讀書·新知三聯書店推出。作者席凡君曾在大型科技企業任職十余年，現從事相關研究與咨詢工作。在這本新書中，他沒有教人如何升職加薪，而是用社會學的手術刀解剖了一個結構性問題：大廠這套系統，把“人”當成了可計算、可替換的變量。

正如他在書中所言——“你沒病，大廠病?！?/p>

《大廠病：從個體困境到組織表演》 席凡君 著 生活·讀書·新知三聯書店 2026-5

全書沒有走純粹的學術路線，而是用親歷者的視角，把多位經典理論家的思考融入了大廠的具體場景：尼克拉斯·盧曼（Niklas Luhmann）的系統論幫我們看懂了大廠的“自指性”——現代社會的核心不是由“人”組成的互動系統，而是由“溝通”構成的自指性系統。

齊格蒙特·鮑曼（Zygmunt Bauman）的“液態現代性”派生出了“液態人”的概念——在傳統社會的“固態結構”中，職業是穩定的、路徑是線性的；而大廠正是“液態現代性”的極致組織形態，它把人拆成模塊，隨時可替換的“人力接口”。是以今天人們會在不斷變化的業務、組織、項目、職級、評價和敘事中被反復重新定義。

書中最扎心的部分當屬“表演性治理”。席凡君發現，在大廠里，晉升從來不是獎勵能力，而是可以確認的“安全”：升上去的都是不制造麻煩、不挑戰現狀、不讓上級不舒服的人。而中層則最痛苦，是所謂的“忠誠人質”：上面布置的任務層層變形，沒人敢說“這做不到”，因為反饋本身就意味著“不理解”；下面的情緒要扛，上面的意志要執行，最后成了兩頭不靠的夾心層。“那些年會、文化墻、開放日，不是企業文化，而是用一套統一的組織敘事，把真實的個體經驗擋在外面，最后連你自己都忘了，當初進大廠是想做什么。”

但席凡君也沒有把這本書寫成絕望的判詞。他認為大廠是現代性的過客，這套中心化、流程化的結構早晚會被更靈活、更分布式的新組織替代。近日，在接受澎湃新聞記者專訪時，他明確給出建議：“對普通人來說，要做的不是逃離，而是在結構里找到呼吸的縫隙：不用把KPI當成自我價值的全部，不用把組織的敘事當成自己的人生，不用把‘配合’當成唯一的選擇?！?/p>

《我，到點下班！》劇照 圖片取自三聯書店公號文章

正如他在書里引用的米歇爾·德·塞爾托（Michel de Certeau）的話：權力靠策略維系，個體的抵抗藏在戰術的縫隙里?！拔覀兛梢栽谙到y里做事，但不必把自己活成系統的一部分；可以用AI提效，但要把判斷、責任和面對具體人的溫度，牢牢攥在自己手里?！毕簿f。

“這不是你一個人的問題”，結構如何遮蔽個體

談及《大廠病》的寫作緣起，席凡君表示，這本書的起點，大概就是從一種“說不清”開始的。

“那種說不清的感覺，在互聯網大廠里其實挺常見。最初以為只是自己太敏感了，或者身體差了一點，抗壓不夠。但越來越多的‘高效執行者’‘業務支柱’‘忠誠干將’開始莫名其妙地失眠、掉頭發、抑郁，甚至在某個普通的工作日突然情緒崩潰。他們曾經都相信，只要足夠努力，就能‘被看到’‘有回報’。直到某一刻，他們才意識到，自己不是被‘忽視’，而是根本沒有被當作‘人’來對待?！?/p>

后來在公眾號（席凡君個人公號名：“未知表演”）寫作過程中，他持續收到大量讀者的留言和反饋。許多人來自不同公司、不同崗位甚至不同行業，但他們講述的經驗有很強的相似性：有人談到組織重組后的漂移感，有人談到績效評價中的無力感，有人談到匯報、會議、協作系統帶來的消耗，也有人談到離職后很久仍難以擺脫組織評價對自我的影響。還有人說自己身處大廠，出現了諸如不明原因的疼痛、嚴重失眠、早醒、入睡困難等軀體化的反應。

AI生成圖片

這些反饋讓他意識到，今天談論“大廠”時，遠遠不是一個人的問題，也不只是某一個組織的問題，而是一個全球性的時代問題。所謂“大廠病”，不是醫學意義上的疾病，而是一種“現代組織之癥”。

大廠依靠流程、指標、系統、職級、績效、協同工具和話語體系來運行，這些機制提高了組織效率，但同時也把人壓縮成某種可衡量、可替換、可解釋的變量。一個人的價值越來越依賴于他是否能被系統看見、被指標證明、被上級理解，以及在組織敘事中占據安全位置。但人的真實工作往往比這些系統更復雜，很多真正有價值的判斷、經驗、關系和長期能力并不能立刻轉化成報表、OKR、周報或績效語言。

AI生成圖片

個體因此陷入一種錯位：一方面被要求持續證明自己，另一方面真正的能力又不一定能被組織準確識別。許多痛苦不是因為個體太脆弱，而是因為組織運行方式與人的主體性之間產生了“適應性沖突”。席凡君特別說明，“大廠病”這個詞需要被理性理解，“它不是用來制造對立或迎合網絡情緒的，而是大型組織在高速增長、效率崇拜、績效競爭和流程治理中產生的系統性癥候”。

員工為什么容易把結構性困境誤認為個人能力不足？席凡君就此分析，現代職場有一個很強的邏輯，就是把組織問題不斷個體化。“大廠有很強的評價系統和語言系統，不斷告訴員工成長是自己的事、績效是自己的事、機會是自己爭取的、失敗是自己需要復盤的。這套語言表面上積極，實際上容易讓人把所有壓力都收回到自己身上。”

“一個人越努力，越相信只要自己再主動一點、再聰明一點、再會表達一點、再能扛一點，就能解決問題。但在真實組織中，很多事情并不完全由個人決定。業務方向可能變化，組織架構可能調整，資源分配可能傾斜，評價標準可能不斷變化。個人努力當然重要，但并不總是自動轉化為組織認可。”席凡君強調說，看清結構不是否定努力，而是讓努力不再盲目，也讓個體不再把所有組織性失敗都理解為自己的失敗。同時他也提醒，不能走向另一個極端，把原本屬于個人能力、崗位匹配、職業選擇、溝通方式的問題全部解釋為組織壓迫。

書中使用了很多社會理論，如何平衡理論與普通讀者的閱讀體驗？席凡君認為，使用社會學、政治哲學和組織理論工具，絕不是為了把問題寫得復雜或顯示“高級感”?！昂芏啻髲S人的經驗之所以痛苦，是因為他們感受到了問題，卻缺少合適的語言去命名?！?/p>

“比如馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的‘鐵籠’隱喻，可以幫助我們理解為什么現代組織在追求理性和效率的同時，也會讓人感到被流程和制度困住；漢娜·阿倫特（Hannah Arendt）關于‘平庸之惡’的討論，可以幫助我們理解為什么很多組織中的傷害并不一定來自惡意，而可能來自例行公事、服從流程和不再判斷……”

恰如查爾斯·賴特·米爾斯（C. Wright Mills）在《社會學的想象力》中說，“我們所認為的個人困境，其實常常是公共議題的縮影”——這句話給了席凡君很大啟發。他明確表示不希望這本書成為“學院化”著作，理論在書中的位置是解釋工具，而不是裝飾物，最終還是應該落到真實經驗中去對照、參詳。令他始料不及的是，很多讀者并不排斥這些理論的引入，紛紛反饋能夠通過概念找到自己的經驗和共鳴，覺得終于有一種語言能夠解釋自己長期說不清的處境。

“流程正確，無人生還”，語言空轉與系統自循環

大廠內部為什么會出現語言空轉、流程空轉和信息失真？席凡君指出，大廠內部有很多高頻詞，如對齊、拉通、閉環、共識、顆粒度、同步、復盤、抓手。“這些詞本身不是問題，任何大型組織都需要共同語言。但當這些語言不再指向真實問題，而只是用來完成流程確認、責任傳遞和風險規避時，語言就開始空轉?！?/p>

很多會議表面討論業務，實際確認責任邊界；很多評審表面優化方案，實際讓各部門留下意見以便未來出現問題時可證明自己已參與；很多“對齊”不是為了達成真實理解，而是為了讓組織在形式上完成一致。于是信息失真由此發生：一個真實的用戶問題進入組織后，經過產品語言、技術語言、運營語言、管理語言和匯報語言的層層轉換，每轉換一次就被削弱一次，到最后組織看見的不是原始問題，而是一個已被包裝成指標、需求、風險點或項目進度的版本。

“大型組織越復雜，越需要流程和語言來協作，但流程和語言越強，也越可能遮蔽真實問題。真正的問題在于，流程是否還能服務真實問題，語言是否還能承載真實判斷。如果流程只是在保護流程本身，語言只是在復制組織姿態，那么組織就會越來越像一個自我循環的系統。”席凡君說。

近年來，一些互聯網大廠在產品上線后出現重大故障，內部復盤時卻找不到任何一個“責任人”——每個人都按流程完成了自己的環節，每個審批都合規，每個節點都簽字了，但問題就是發生了。這正是席凡君所說的“流程正確，無人生還”的典型案例。沒有人故意犯錯，但也沒有人真正為最終結果負責，因為流程本身已經成為責任的替代品。

《摩登時代》劇照 圖片取自三聯書店公號文章

對于書中提出的概念“液態人”，它與過去的“螺絲釘”有什么不同？席凡君解釋說，“螺絲釘”是工業時代的比喻，強調人在固定崗位、固定流程和穩定分工中的位置，雖然也有壓抑性，但至少意味著相對穩定的組織身份。而今天的大廠員工很多時候更像是“液態人”——今天屬于這個團隊，明天可能被調整到另一個團隊；今天項目是核心，明天可能變成邊緣；今天被稱為骨干，明天可能因業務變化變成冗余成本。

“這種狀態最大的特點是不穩定，人很難長期扎根在某項具體技藝、某個穩定團隊或某種清晰身份上。組織要求保持流動性、適應性和可重組性，但人的內心需要連續性、確定性和意義感。許多大廠人感到疲憊的重要原因不只是工作量大，而是自我始終處在不確定之中?！毕簿龔娬{，流動性本身并非絕對負面，也可能帶來新的機會和學習空間。問題在于當流動性變成單向要求——組織可以不斷重組個體，而個體卻很難積累穩定身份和長期價值時，人的不確定感就會被持續放大。“真正值得討論的，不是組織能不能變化，而是變化之中是否還給人留下形成能力、尊嚴和意義感的空間。”

書中為何提到大廠偏好安全人、表演型人格和可預測的員工？席凡君指出，大廠并不一定公開說自己偏好“安全人”，但大型組織在運行中確實更容易獎勵那些可預測、可解釋、可管理、可被放心使用的人。組織規模越大，管理者越難直接判斷每個人的真實貢獻，于是便依賴外顯信號：表達是否清晰，匯報是否穩定，是否懂得組織語言，是否能讓上級安心，是否能在關鍵場合呈現符合期待的狀態。這就解釋了為什么敘事能力、表達能力和一定程度的表演能力變得重要。

《年會不能?！穭≌? 圖片取自三聯書店公號文章

“大廠不只關注你做了什么，也關注你如何解釋自己做了什么。很多真實貢獻如果不能被組織識別、包裝和傳播，就容易被低估。相反，一些人如果更懂得組織敘事、更擅長管理可見性，就可能在評價系統中占據優勢?！毕簿龔娬{，這并不意味著鼓勵大家去表演，真正的問題在于當表達能力壓倒了真實能力、當可見性替代了真實貢獻、當安全感成為最重要的評價標準時，組織就容易獎勵最能適應評價系統的人，而不一定獎勵最能解決問題的人。

“資深不是護城河”，職場陷阱與AI沖擊

“資深”為什么可能成為危險標簽？大廠人如何重新規劃職業路徑？席凡君分析，在高速增長時期，“資深”意味著經驗、資源、人脈和穩定性。但當組織增長放緩、業務進入調整期、成本壓力上升時，“資深”可能被重新解釋為成本更高、可塑性更低、對組織安排的服從性下降。

“真正的問題是，一個人的經驗是否還能轉化為新的價值。如果資深只是年限、職級和過去項目的積累，而沒有形成更強的判斷力、方法論、跨場景能力和外部市場價值，那么‘資深’就可能從優勢變成負擔。大廠人規劃職業路徑時，最重要的是不要把公司評價完全等同于市場評價，也不要把職級完全等同于能力。一個人真正需要積累的不只是項目經歷，而是可被帶走的能力：判斷力、專業方法、行業理解、復雜問題處理能力、真實協作關系和外部信譽。真正成熟的職業規劃，是既能利用大型組織提供的平臺、資源和訓練，又能在適當時候把這些經驗轉化為自己的方法、判斷和外部價值?！?/p>

AI到來之后，大廠病會被緩解還是被進一步自動化和數據化？席凡君表示，這是一個正在發生的問題，他仍在持續觀察和思考?！洞髲S病》最初成書時完整稿件約二十四萬字，定稿過程中刪去了近五萬字，其中相當部分涉及AI與組織、勞動、大廠結構之間的關系。當時刪除是因為相關變化還在快速展開，他不希望在判斷不充分時過早下結論。現在回看，有些判斷在現實中得到印證，也有些需要修正。

他目前不傾向于簡單地說AI一定會緩解或加重大廠病。“AI是工具，它會嵌入既有組織結構中，最終后果取決于組織如何使用它。如果一個組織本來就高度依賴流程、指標、數據和可替代性，AI很可能進一步強化這種傾向：人的工作被拆得更細，過程被記錄得更多，評價變得更數據化。但AI也可能暴露原有流程的荒誕，如果用得好，確實可能把人從機械匯報、重復整理、格式化表達和低效協調中釋放出來，讓人回到更需要判斷、創造和真實溝通的部分。關鍵問題不是AI本身，而是組織有沒有能力重新理解人的價值。”

AI時代的中層危機意味著什么？席凡君把中層稱為“忠誠人質”，因為中層在大型組織中處在一個非常特殊的位置：既不是真正的戰略制定者，也不是一線的單純執行者。他要向上承接目標，向下傳導壓力，橫向協調資源，還要在組織敘事中證明自己有價值。

“中層必須表現出對組織的忠誠，同時又承受來自組織變化的最大不確定性。他們的危險在于容易被困在‘翻譯’和‘緩沖’的位置上——把高層目標翻譯成團隊任務，把團隊困難翻譯成可匯報的語言，把組織壓力緩沖給下屬，把下屬情緒緩沖給組織。在AI工具和組織壓縮同時出現之后，中層的一部分功能可能會被自動化、工具化或直接減少。所以真正會受到沖擊的是那些長期只承擔流程推動、信息轉譯、會議協調和責任分攤功能的中層。如果一個中層沒有形成真實的業務判斷、專業能力、組織洞察和解決復雜問題的能力，他的位置就會變得脆弱?！?/p>

“AI時代的中層危機本質上是價值重新識別的危機，中層需要重新證明自己不是組織流程中的傳聲筒，而是能夠處理不確定性、做出判斷、識別人、連接資源并承擔結果的人。”席凡君同時強調，要避免把中層簡單妖魔化，許多中層本身也是結構中的承壓者，討論中層不是為了制造新的對立，而是為了理解大型組織中權力、責任和不確定性如何被層層轉移。

“在結構里找到呼吸的縫隙”，個體主體性與組織未來

個體在無法立刻改變結構時，如何保留主體性和自我價值？無疑是讀者最關心的問題。席凡君認為，個體很難輕易對抗大型結構，“所謂‘對抗結構’的說法本身就過于浪漫。大多數人仍然要在組織中工作，要承擔房貸、家庭、職業發展和現實生活的壓力。更現實的做法，是先把組織評價和自我價值適度分開。”

他舉例說，績效、職級、匯報關系和項目位置的確都很重要，但它們不能完全定義一個人。組織給出的評價很多時候只是一個人在某個階段、某個位置、某個業務周期中的相對評價，不是對其全部能力和人生價值的最終判決。其次，要盡量保留一些不被組織完全吸收的東西：真實的專業能力、真實的朋友關系、真實的生活節奏、真實的興趣和判斷。

“這是一種微小但重要的邊界感，一個人不一定能馬上改變結構，但可以不讓結構完全占有自己?！毕簿瑫r強調，他不希望《大廠病》被理解成情緒出口，不鼓勵大家把問題簡單歸咎于組織或用怨氣替代理性分析，而是希望幫助讀者以更客觀的方式重新理解自己與組織的關系。一個人既要看到結構對自己的塑造，也要看到自己在結構中的選擇、責任和可能性。

《勝券在握》劇照 圖片取自三聯書店公號文章

如果大廠是“現代性的過客”，未來更具人性的組織可能是什么樣？席凡君表示，說大廠是“現代性的過客”，并不是說大廠已經不重要或會很快消失?！按髲S曾經且現在依然代表了一種非常強大的現代組織能力，能聚集資本、技術、人才和基礎設施完成很多小組織無法完成的事情。但問題在于，大廠為了追求規模、效率、穩定和可控，往往會壓縮人的復雜性。人被放進流程、指標、職級、系統和組織語言中，變得越來越可管理，也越來越容易失去主體性。當這種邏輯擴散到其他行業時，就不再只是互聯網公司的問題，而成為現代社會組織方式的問題。”

席凡君提出，未來更具人性的組織不一定是完全沒有結構的組織，沒有結構并不會自動帶來自由，反而可能帶來混亂和新的不平等。真正值得期待的是一種更能承認人的判斷力、創造力和關系性的組織，它仍然需要協作、規則和效率，但不能把人完全壓縮成指標和流程節點。“遠程協同、開源社區、AI Agent、小型專業團隊和分布式組織都可能提供新的想象，但這些形態同樣不會天然更美好，它們是否更好取決于能否建立更合理的評價方式、更真實的協作關系以及更尊重人的價值系統?！?/p>

《大廠病：從個體困境到組織表演》 新書宣傳照 三聯書店提供

席凡君還透露說，未來如果條件成熟，他希望啟動一個更系統的大廠口述史計劃，把不同崗位、不同層級、不同階段的大廠人的經驗記錄下來?！安皇菫榱酥圃烨榫w，而是為了留下一個時代的組織經驗。因為只有當這些經驗被認真記錄和分析，我們才可能更清楚地理解，大廠改變了什么，也留下了什么?！?/p>