曾經龐大的商業版圖，如今真正還能由他主導的，也就剩下“愛琴海”這一條主線。 所以這次“再出發”，看起來是“創業”，更像是在債務壓頂現實下的背水一戰。

文丨金融八卦女特約作者：身披鎧甲的方方

年過六旬的車建新，又把自己推到了臺前。

這位紅星美凱龍的創始人，最近高調宣布要“再創業”，方向也很明確：不再押注傳統家居賣場，而是把重心全部轉向“愛琴海購物中心”，還放出目標——到2050年開到800家店。

為了這次回歸，他還特意發了一封帶點“網感”的“宣言”，給自己貼上“生理年齡48，心理年齡28”的新標簽?？粗窬漭p松的自我調侃，但背后的現實可一點也不輕松。經歷過美凱龍重整之后，他的持股比例已經大幅稀釋，個人層面還背著不小的債務壓力。

▲來源：網絡

曾經龐大的商業版圖，如今真正還能由他主導的，也就剩下“愛琴?！边@一條主線。

所以這次“再出發”，看起來是“創業”，更像是在債務壓頂現實下的背水一戰。

1./家居大佬晚年復出，并非人生重啟 /

很多人看到車建新“復出”的消息，第一反應是把他和褚時健放在一起比較。兩人都經歷過人生低谷，也都在晚年階段重新回到公眾視野。但如果細看，其實完全不是一回事。

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褚時健的選擇更接近“重啟人生”。出獄之后，他幾乎是從零開始，扎根土地，在哀牢山種橙子，把過去的身份、資源和光環全部放下，重新進入一個新行業。

但車建新并不是。他其實并沒有真正離開自己的商業體系。

車建新的起點也算不上“高開”。上世紀80年代的江蘇常州金壇，在鄉鎮企業浪潮涌動的年代，他17歲輟學，從木匠學徒做起，拜師學藝、三年出師，隨后靠借來的600元開始創業。

最初，他靠“打家具+賣家具”的方式完成原始積累，短短半年就實現小規模盈利。1988年，他租下1000平方米場地開起家具門市部，當年利潤就沖到了50萬元。到了1991年，他再進一步加碼，投入100萬元創辦常州首家大型家具專營商場“紅星家具城”，完成了從“手藝人”到“渠道商”的第一次躍遷。

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在那個家居行業還沒完全品牌化的年代，賣場本身就是稀缺資源。車建新很早就意識到，中下游渠道所掌握的議價權和流量入口，遠比上游制造環節更“值錢”。

1996年，隨著沃爾瑪進入中國市場，他開始學習“零售連鎖+標準化復制”的打法，把紅星家具城升級為“紅星美凱龍”，并在全國快速鋪開。賣場不再只是一個交易場所，而是品牌集合與消費決策中心?？恐@一套模式，他在之后二十年不斷復制門店、擴展城市版圖，并最終推動企業完成“A+H”雙平臺上市，A+H合計市值一度接近千億元，個人財富也隨之水漲船高。

2009年之后，車建新又進一步向房地產開發延伸，成立紅星地產，并推出“紅星國際廣場”“愛琴海購物中心”等綜合體項目，同時嘗試布局房產中介業務，試圖搭建從開發、商業到服務的全鏈條生態。

這種多元化在房地產黃金周期里一度運行得相當順滑。2016年前后，紅星地產銷售額突破180億元，躋身行業百強。但問題也在同步累積：資產高度依賴抵押融資，形成“用賣場換土地、再用土地換融資”的循環結構，杠桿不斷抬升。數據顯示，其資產負債率長期維持在70%以上高位，到2020年前后，紅星控股總負債規模已逼近2000億元級別，一年內到期債務壓力非常集中。

當外部環境開始轉向，這種結構的脆弱性迅速被放大。房地產行業進入深度調整周期，家居消費與新房交付強相關的需求明顯收縮，再疊加“口罩事件”的沖擊，線下客流快速下滑。2022年，武漢等地多個賣場出現關停；到2023年，自營商場出租率下降至76.38%，租金收入同比明顯回落。同時，線上轉型如紅美商城、直播電商等嘗試，也沒能真正跑通，始終未能扭轉下行的趨勢。

2023年前后，紅星控股審計數據顯示其負債規模達325.25億元，而賬面不受限資金僅約1.1億元，凈資產跌至13.97億元，基本進入資不抵債的狀態。曾經靠高杠桿一路擴張撐起的商業版圖，在周期反轉面前迅速失去流動性支撐。

隨后，一系列資產處置動作接連展開。紅星地產股權被出售，美凱龍核心股權轉讓給廈門建發，紅星地產及相關資產逐步退出控制體系。累計套現金額雖然達到百億級別，但面對超過300億元的債務缺口，依然顯得杯水車薪。到2024年，紅星控股進入破產重組程序，上市公司股權也被司法凍結，債務壓力全面顯現。

2./ 押注商業地產下沉，車建新仍走老路 /

當傳統家居賣場模式開始明顯走下坡路之后，車建新又把重心挪到了商業地產的“愛琴海體系”上。

這條路其實還是他熟悉的那套邏輯：先在一個城市里做一個重資產的商業綜合體，把位置占住，再靠標準化去復制更多項目。他的理解一直比較直接，商場本身是能帶來穩定現金流的，只要位置選得好、運營不出大問題，就可以一直活下去。

但問題是，行業已經不是以前那個行業了。

商業地產這幾年很明顯在變，從過去的“新增”變成“存量”。好位置早就被萬達集團這類企業占得差不多了，而且它們自身也在調整節奏，不再像早些年那樣大規模拿地建綜合體，而是不斷往輕資產方向走，盡量降低重資產帶來的資金壓力和回報不確定性。

在這樣的背景下，再去復制重資產商業綜合體，就會遇到一個很現實的問題：

錢占得太久，回收周期越來越長，而且一旦消費端波動，風險會被放大。

車建新的應對方式，是繞開一線城市的正面競爭。

愛琴海體系開始往三四線城市下沉，邏輯其實不復雜：一線城市太擁擠，競爭太激烈，那就去相對空一點的地方做項目。例如福建三明滬明愛琴海購物中心2025年一季度營業額累計超1億元，同比增長15%，總客流量突破260萬人次，單從數字看，數據在往上走。

但三四線城市的消費能力和人口結構，本身就有天花板。2025年數據顯示，全國重點26城購物中心平均空置率創近五年新低，但城市間分化明顯：西安、青島、鄭州、蘇州空置率低于5%，出租率領跑；而佛山空置率創近四年最大降幅，才剛擺脫連續數年的”承壓者"身份。短期來看，商場可以做起來，形成一定熱度，但長期要維持穩定客流和租金增長，會越來越依賴運營能力和本地消費活力，而這些變量本身并不穩定。

更關鍵的是，商業地產整體的底層邏輯已經變了。

現在的商場需要靠內容、活動、體驗去一點點把人吸引回來，從一個“地產項目”變成“運營產品”。

大家也越來越清楚一件事：

以前那套“拼規模=穩贏”的邏輯，在今天這兒已經不太成立了，甚至“盤子”越大，反而越容易變成壓力。

贏商大數據監測顯示，2024年全國重點27城600余個樣本購物中心平均空置率創近四年新高，約三成商場空置率超過10%。2025年情況有所緩和，重點城市空置率回落至近三年低位，但新開業購物中心的數量也從高峰期約400座回落至約350座，節奏明顯放緩。行業重心隨之從過去比誰開得多、開得快，轉向存量怎么盤活、運營怎么做深。

▲來源：贏商網

在這種行業共識逐漸形成的背景下，繼續用重資產去鋪新項目，就會顯得“新瓶裝舊酒”。

3./ 家居巨頭二次拓局，難尋全新出路/

如果放在更早階段來看，車建新更像是一個典型的企業掌舵人，節奏在他手里，方向基本也由他拍板，屬于“說一不二”的那種。但進入債務壓力逐步顯性化之后，他的角色其實已經在悄悄變化。

最直觀的變化，其實從股權這件事上就能看出點端倪。隨著紅星美凱龍核心股權逐步轉讓，車建新的持股比例明顯下降，控制力也隨之變輕。以前很多事情是他點頭就能往前推，現在更多變成“這事還能不能推得動、各方怎么坐下來談”。

不過，盡管已經失去了“家居Mall之王”的王冠，但車建新對資本的興趣似乎并沒有降溫。在公開信中，他對愛琴海購物中心仍然給出一個不小的愿景——

到2050年做到800家規模，但截至2026年年中已開業約66座，簽約項目超過146個。

照此計算，剩余24年需年均新開業超30座，在商業地產全面進入存量競爭的大環境下，復刻早年高速擴張路徑難度極大。

▲來源：新浪財經

資金層面同樣并不輕松。在公司自身償付能力偏弱的情況下，如果現金流沒能先穩住，再去談擴張，只會把風險進一步放大。而紅星控股內部重大經營決策需要多方一致同意，決策鏈條本身較長，很多事項推進起來并不順暢，效率自然也會受到影響。

放到結果上看，車建新這一輪所謂“再創業”，重點已經不在“做大做強”這件事上，更現實的目標是把整體局面逐步理順：

現金流維持基本正常，債務問題一點點消化，把過去累積的一些“舊賬”慢慢處理掉。

說到底，這一輪所謂“復出”，更像是在既有框架里的修修補補，而不是重新出發。節奏也比較清晰——不追求新的突破，但盡量避免新增風險，讓整個體系順著當前狀態走下去，把這一段周期平穩過渡完成。