北京大學匯豐商學院管理學教授、院務委員會副主任，“中國商業模式理論”創始人、美國西北大學訪問學者。

天虹始創于1984年，目前已經成為華南地區最大的零售商之一。由于面臨線上電商的影響與顛覆威脅，自2013年開始，天虹開啟數字化進程。2014年下半年開始逐步構建技術團隊以順應消費升級，從商業模式角度提升整體價值鏈性能”的基本思想為綱，天虹從超市電商開始，到全渠道數字化戰略，再到數字化生態開放與眾多百貨品牌商實現私域流量共享，不斷提升數字化經營能力，走出了一條可供行業參考的數字化轉型路徑。

2020年初的新冠肺炎疫情成為天虹數字化的閱兵檢驗式，“百貨專柜到家業務”飛速發展、銷售數據逆勢增長，天虹也成為數字化轉型的標桿企業。2020年5月19日，天虹股份發布公告，擬將公司名稱改為“天虹數科商業股份有限公司”，這一名稱的改變將更準確、直觀地體現了公司業務和商業模式，更好地與未來發展方向相匹配，其數字化轉型過程有較強的代表性及研究價值。

天虹的數字化轉型具體有哪些階段呢？各個階段又遇到了什么樣的挑戰？給我們帶來怎樣的教訓和啟發呢？

階段一 ：探索嘗試

面臨的挑戰。2012年，隨著智能手機和移動支付業務的興起，線上電商發展迅速，傳統百貨、購物中心等線下零售行業面臨的壓力與日俱增。天虹2012年的年報顯示，營業額增速與營業利潤增速分別為2011年同期的三分之一和五分之一；同時，經營現金流自2008年以來首次下滑，門店擴張速度也明顯下降。此外，隨著房地產市場走高，傳統線下百貨面臨的經營成本日益提高。盡管天虹提出了“輕量級擴張”的策略，但仍然面臨著極大的經營壓力。

解決思路及教訓。為應對電商沖擊，天虹提出新的戰略設計，決定擁抱線上平臺，實現從業務、管理到企業文化的全方位轉型。并通過一系列商業模式設計與組織匹配措施實施相關戰略。

商業模式方面，天虹計劃通過全渠道模式構建打通線上的電商業務，但受限于自身技術能力不足，內部沒有數字化人才，零售行業也沒有可借鑒的成功案例，天虹選擇與第三方數字化服務企業合作進行全渠道中臺設計、系統開發與移動前端開發，但收效甚微。這主要由于第三方企業對零售場景的認知不足，缺少相應的技術積累與經驗，且天虹的需求比較超前，起初便想做基于中臺的數字化系統，難以與第三方技術匹配。雖然天虹此階段打造的數字化中臺失敗，但卻積累了數字化經驗，改變了數字化轉型的認知：即企業數字化轉型不只是重金打造數字化工具，還要與業務、組織和商業模式變革相結合。

組織方面，天虹調整組織架構，著手組建內部技術團隊，圍繞移動互聯網架構促進組織與數字化業務的匹配；同時，天虹嘗試統一組織文化，聘請各大商學院學者，講授了40多堂數字化轉型課程，開啟企業數字化的心智，統一全員的數字化意識。

階段二：單點突破

面臨的挑戰。2015年，天虹通過開設數字化轉型課程，在集團內部形成了一定的數字化認知共識，但仍然面臨數字化實施層面的困難。

解決思路。本階段，天虹繼續致力于實現全渠道數字化的戰略設計，并在全渠道的入口搭建、引流布局等方面實現戰略落地，解決布局線上業態的相關痛點。其解決問題的主要思路可以歸納為兩個方面：

商業模式變革。從銷售環節開始，鋪設線上渠道，打造會員系統，積累用戶數據，實現數字化單點突破。天虹自2015年開始將銷售環節作為數字化轉型的試點，組建內部技術團隊開發基于移動互聯網架構的“天虹APP”，開啟線上線下多渠道銷售模式。“天虹APP”除了作為線上銷售工具，還同時作為用戶運營及數據收集的工具，天虹借此積累了兩千萬的用戶會員數據，利用數據驅動選品等決策，進一步開拓“天虹到家”等電商新業務。

組織變革。2016年，天虹成立數字化運營中心，一方面，協助管理層進行數字化相關決策；另一方面，作為職能部門統籌線上線下的整體數字化變革和運營，包括綜合評估數字化投入成本、業務變革風險、數字化與業務結合后的整體收益，以及企業自身資源能力等，實現由上而下的數字化運營能力改造。除此之外，天虹對全國各線下實體門店進行培訓、巡講與痛點解決，逐步解決門店面臨的運營痛點，克服了轉型過程中的組織慣性。

階段三：多業務整合打通

面臨的挑戰。2016年，天虹基本完成了線上渠道的搭建，積累了一批通過線上商城消費的用戶會員。但是，新渠道的拓展也帶來一系列問題。例如，通過線上商城消費的用戶投訴反映物流速度太慢，常常遇到缺貨、斷貨等情況。這說明，雖然線上業務已經打通，但用戶消費體驗較差，配套服務沒有跟上。此外，天虹積累的用戶數據仍處于閑置狀態，尚未與其他業務活動打通，利用率低。已有的數據僅在線上小部分客戶留存的過程中起到作用。如何轉化、留存線下門店用戶，也是天虹這一階段不得不考慮的問題。

解決思路。本階段，天虹的戰略設計是將多個已經實現數字化的業務數據系統整合，實現全鏈路數字化，獲取數據耦合價值。其主要實現的目標有以下兩個：一是轉化線下流量，與線上流量打通，打造更具潛力的“雙流量池”；二是將已進行數字化的不同業務環節進行數據整合。

這一階段，天虹在組織架構上也配合業務活動的需要進行了適應性的調整，包括更好地應用網絡化的組織結構以及優化約束激勵機制，設計數字化相關的KPI考核指標等。

階段四：生態互聯

面臨的挑戰。2018年，天虹基本完成了銷售、營銷、供應鏈等公司內部業務活動環節的整合打通，實現了全鏈路數字化。但品牌商與天虹百貨商場之間為入駐關系，天虹并沒有掌握百貨商場內品牌商的貨品數據以及顧客數據。此外，百貨商場內的導購等員工隸屬品牌商，天虹對商場內部的控制較弱，主營百貨業態的數字化勢必要聯合品牌商等利益相關者共同轉型。彼時，百貨商場內的品牌商也面臨數字化轉型的迫切挑戰，亟需外部賦能。例如，服裝品牌企業森馬嘗試與IBM合作打通其各業務線數據，紅蜻蜓嘗試與阿里合作構建數據中臺，但這些品牌商均缺少線下的數字化合作場景。

解決思路。本階段天虹的戰略設計為融入生態、發展生態，利用前期各業務鏈條的數字化積累，賦能生態系統并與之價值共創，享受生態連接帶來的增量收益。商業模式變革是這一階段的重點，其對品牌商輸出數字化資源能力（流量資源和技術資源），構建以天虹為核心的數字化生態系統。

基于前期數字化積累，打造服務品牌商的數字化工具。2019年開始，天虹開發插件式的數字化工具，包括直播、門店信息化管理等近100項功能，對品牌商免費開放，助力品牌商盤活實體現有資源。天虹借由賦能生態系統一方面獲取生態經營好轉的增量價值；另一方面，與品牌商實現數據層面的深度捆綁，獲取數據耦合價值。

基于用戶數據對品牌商進行決策指導，加強數字化資源輸出。傳統商業綜合體更多僅限于提供優質的線下服務，包括場地租賃、匹配商場優質品牌引入、商場服務品類規劃等，但銷售運營等全靠商家自身。而天虹實現了對會員軌跡、偏好與需求的數據分析，并作為“二房東”與品牌商深度捆綁，引導門店更好地進行招商選擇與品類規劃，并賦能品牌配合線上商場的優惠活動調節品牌流量，帶動品牌銷量。雖然這個數據量沒有達到電商巨頭的規模，但比單一品牌商的數據更全面。

此外，為適應疫情下環境的快速變化，天虹也重申組織結構更加靈活、扁平化。從2014年天虹便開始積累數字化技術能力，使得其面對企業數字化需求的響應速度大大提高。比如，一方面，在疫情期間兩天時間便上線了賦能內部員工的“移動 APP揀貨系統”；另一方面，可以通過技術輸出，提升生態主體對自己的依賴程度。

基于天虹數字化轉型過程的階段研究可發現，其同時存在戰略、商業模式、組織三個方面的行為。其中，商業模式承接了戰略落地的具體實施，也驅動了其組織的適應性調整。