在一片廣袤的草原上，生活著幾個逐草而生的牧民部落和三支狼群。

這一年，草原上先后發生了蟲災和旱災，原本茂密的青草地，變得像中年男人的斑禿一樣。羊沒有草吃，很多都餓死了，沒羊放的牧民便沒了收成，絕大多數部落都舉族遷離了這片草原。

草原上只剩下一支守著祖制不愿遷移的部落，和三支饑餓的狼群。

斑禿的草原，已經餓死了野兔、旱獺，狼群唯一可以捕獲的獵物就是那只部落里的羊群。顯然，部落里的牧民也預見了狼群的想法，部落里整夜亮著火把，精壯的男丁輪流守夜崗。

吃掉牧民的羊，是狼群活下去的唯一希望。但是三只狼群的狼王，選擇了不一樣的進攻戰略。

第一支狼群的狼王，讓所有的狼只攻擊牧民羊圈的一角，只搶走兩只羊便罷手，保留住大量的有生力量，返回狼窩餓肚子。在饑餓難耐的時候，分批次地給大家分食羊肉。他打算靠這兩只羊，熬過這段難捱的季節。

第二支狼群的狼王，為了狼族的傳承，命令所有狼拼死進攻。在一天夜里，他們發瘋一樣攻擊牧民的羊圈，搶走了三只羊，但整個狼群死的死、殘的殘，只剩下幾只老弱病殘。

第三支狼群的狼王，在第二支狼群攻擊完牧民的深夜，突然發起一輪“閃電戰”。牧民們剛剛經歷了一場大戰、身心疲憊，他們沒想到今夜還會有另一只狼群來搶羊。措手不及之下，被狼群拖走了十只肥羊。

2個月后，第三支狼群在狼王的帶領下，悄悄來到第一支狼群的老巢。饑餓難耐的第一支狼群，被吃飽喝足的第三支狼群，搶走了還沒舍得吃的一只羊。

飽飽地享受完這只羊肉后，狼王扭頭又看向了第二支狼群的方向。

這片草原遭遇的天災，我們也剛剛經歷過。三只狼群面臨的困境、掙扎、反抗，以及他們所采取的對策，正是我們的縮影。

但關鍵是：你是那個節衣縮食的狼王、是那個生死看淡不服來干的狼王、還是那個胸有謀劃的狼王？

我想用這個故事，和大家分享一個很多人不愿意相信的事實：餓肚子、玩命干都并不能把我們拉出困境。

我們要知道，有些抵抗看似堅強，反而會加速你的滅亡。困境拼的是定力和體力，但也一定要拼腦力。

我發現一個有意思的現象：越是舒服的時候，大家越喜歡在戰略上勤奮，在戰術上懶惰。越是難的時候，大家越喜歡在戰術上勤奮，在戰略上懶惰。

越難的時候，你越該用戰略換增長。除此之外，你別無選擇。

我們需要的是戰略型增長

也許你覺得上面這個杜撰的故事，并不能證明什么。

那么，我們把這個故事替換成一個商業理論，這個理論出自一篇文章，叫《什么是戰略？》，作者是邁克爾·波特。在商業管理界，他曾被譽為“競爭戰略之父”。

邁克爾·波特認為企業的增長，只可能來自于兩個方面：

第一種叫運營效率。

第二種叫戰略定位。

運營效率的意思是，你和對手做一樣的事，但是你的成本更低、效果更高，你就贏了。

比如，同樣做抖音直播，投入一樣的錢，團隊水平也差不多。你的直播間的ROI是1:5，對手直播間的ROI是1:3，你就贏了。

而戰略定位的意思是，你要做與眾不同。選擇和對手不一樣的運營手段，從而創造出不一樣的價值。

還是舉在抖音做直播的例子，對手是品牌自建一支直播團隊搞直播，而你設計了一套利潤模式，發動旗下所有的門店和經銷商，在抖音形成了賬號和直播矩陣，用數量跑出規模。用一套制度代替自己操盤，最終完勝了對手，這就是戰略。

如果你靠提升“運營效率”去競爭，你和對手之間只能拉開微小的差距，這種差距不足以打敗對手，如果對手本身就是一方諸侯，被耗死的可能是你。

因為我是開戰略咨詢公司的，我習慣通過發問來判斷一個客戶有沒有成功的潛力。

我經常問的一個問題是：“你當下最大的阻礙是什么？”

如果對方的答案是“流量成本越來越貴。”我就判斷這個客戶大幾率是做不大的。因為這個客戶的工作焦點，一直在運營效率上，而沒有在戰略設計上。

這種客戶往往執行力很強，很擅長從0-1，但很不擅長1-10。因為從1-10，一定意味著在眾多同質化的玩家中脫穎而出，那一定不是把ROI提高幾個點位，就能做到的事。

所有凋零的新消費品牌，幾乎都是“運營效率”上的高手，是“戰略設計”上的白癡。

這些創始人以為靠私域流量能跑贏對手、以為靠產品顏值就能鎖住用戶，但這一切都只是微小的勝利，撼動的只是老消費品牌的眼球而不是地位。

我們再看一下，什么叫戰略型的增長。

我覺得7-11這么些年來，是一家靠戰略驅動增長的公司。它“很不日本”，典型的日系企業多偏重豐田模式，靠調整運營效率來打贏對手。

我們來做一次思想實驗：“假設你是7-11的創始人，你該如何提升這家便利連鎖店的營收？”你可能想到的增長手段是：

根據不同門店周邊的消費群體，定制化去進貨。比如，學校周圍要多進一些飲品和速食，社區里要增加民生物資；

在清晨上班早高峰時，發起早餐限時團購活動。比如牛奶+面包+鹵蛋，早8-9點時5折優惠。

但我們腦海中能想到的方式，都更接近于去提升運營效率，7-11不可能用這些方式和其他便利店以及夫妻老婆店拉開絕對的差距。

而我們再看看7-11創始人鈴木敏文當年是怎么做的？

他推出過了7-11咖啡機，因為他認為只要距離足夠近，一部分人是可以犧牲部分咖啡口感選擇7-11的，他成功搶走星巴克的一部分門店生意；

他推出了7-11的ATM機，剛推出市場的頭兩年一直在賠錢，遭到了內外部的質疑。但當日本的每家門店都有了ATM機之后，業績開始爆發，3年內就開始盈利了。

鈴木敏文之所以敢在便利店里搞咖啡和ATM機，因為他給7-11的戰略定位不是零售商，而是近距離的、便利的解決方案。他認為，一切能產生距離便利的生意，7-11原則上都是可以涉足的。

這就是我說的，用戰略驅動增長的典型例子。

唯有戰略，才能讓我們和對手之間，拉開十倍百倍的差距。才能最終讓努力變成勝利，否則努力只是一種徒勞。

運營效率帶來的增長是微弱的、安全的、可被模仿的，而戰略定位帶來的增長是跨越式的、有風險的、有護城河的。

那么問題來了，我們知道要從戰略就碾壓對手，讓選擇大于努力。但關鍵是，做戰略仿佛普羅米修斯從天上盜火，該怎么做呢？

真正的戰略失敗，不是把事干錯了

在所有的大廠中，阿里人是最愛談戰略的那個。

在任何一個行業峰會和論壇里，如果嘉賓是阿里系出身的人，總感覺這人是站在云巔，用上帝口吻和你談東西。

但這兩年，阿里系出身的高管終于學會了沉默是金，因為當下的阿里更像是戰略學的反面教材。過往的那些戰略案例、那些世人皆醉吾獨醒的故事，反而成為媒體們揶揄的素材。

2023年，已經是籃網隊老板的蔡崇信，重新回到阿里當董事會主席，可想而知阿里這回是真急了。我想阿里的急迫，是因為阿里的電商基本盤在被瓜分。

不僅僅是直接競品拼多多、美團在席卷淘寶的中小商家和本地商家流量，關鍵是抖音、快手、小紅書、小程序這些內容電商，也在試圖吃下大中小本地所有商家的流量，海外市場更有TikTok和shein、temu這些中國玩家攻城略地……

感覺阿里2023年的架構調整，可不僅僅是應對“戰略失誤”，這完全是在預防根據地被占領，是在阻止“戰略失守”。

阿里做錯了什么嗎？阿里什么都沒做錯。

但戰略就是這么奇怪的東西，戰略失敗往往不是把事干錯了，而是該干的事沒有干。

請注意這個句話，我想再重復一遍：戰略失敗往往不是把事干錯了，而是該干的事沒有干。

這么多年來，阿里的心病一直是流量造血。

所有讓阿里難受的對手，都是造流量的高手。微信是、拼多多是、抖音是，海外的Tik Tok、shein和temu也是。

平臺電商本質上是個轉化場，但如果沒有持續的新流量輸入，增長就不會發生。當商家沒有新鮮的流量，獲客難如便秘，天下便都是難做的生意。

微信那場戰役，阿里打了但是沒打贏，雖敗無悔。

拼多多的崛起，本質上是基于微信生態下、靠用戶裂變帶來巨大的低成本流量，這種詭譎的增長邏輯，更像是被人偷襲了珍珠港，輸得情有可原。

短視頻平臺為代表的內容電商，更不該被漠視。在抖快紅崛起的這么多年來，阿里似乎并沒有任何有效的截擊。

其實，想“截擊”時往往已經晚了，正確的情形是早行業半步起跑。

應該在別人看不到時看到，在別人看不懂時看明白，在別人猶豫時堅定。回想過往阿里的輝煌，都是因為做到了這三點。

當年，馬老師說要干淘寶，大家覺得不可思議，但淘寶最后成功了，成了阿里的基石；馬老師說堅持干阿里云，燒了好多年錢，最終領跑了國內云行業。

我相信，馬老師不是神，他一定也做錯過決定，只是我們不知道。但是那些錯誤決定，并沒有真正傷害到阿里。可能真正傷害到阿里的，反而是阿里這些年沒做過什么大的錯誤決定。

投資界也有一個相似的共識。

如果一個投資人業績非常好，投資成功率非常高。這個投資人不是應該沾沾自喜，他反而要反省。

因為過于高的投資成功率，往往意味著他沒有冒足夠的險，而獨角獸級的投資標的，往往要冒更大的險。

這個道理基于一個基本事實：對手殺不死你，殺死你的是行業浪潮。

殺死原畫師的，是AIGC，而不是另一個原畫師；奪走外賣小哥工作機會的，不是其他外賣小哥，而是送餐機器人。

所以，做戰略的焦點不是獲得競爭優勢，而是對未來機會占有率的爭奪。

我們回到這句話：“戰略失敗往往不是把事干錯了，而是該干的事沒有干”。道理明白了，但在應用時我們會遇到一個致命問題：

誰TM知道什么事是該干的，什么事是不該干的？

靜態戰略和動態戰略

當你對戰略有所懷疑時，你就不敢下重注。當團隊對戰略有質疑時，他們就不愿意去落地。

過往的好多年，解決這個戰略難題的方式有兩個：

• 靠創始人高瞻遠矚地預判。

• 找我們這類戰略咨詢公司做參謀。

但不管什么方式，都存在一個bug。戰略是在預見未來，這就導致戰略的效果是“后驗”的，執行的過程常常伴隨著深深的懷疑、猶豫和迷茫。

所謂的“戰略定力”，常常靠的是創始人的認知和決心，輔助以咨詢公司的精神按摩。我日常很大一部分工作，就是讓老板們不要左右搖擺、反復橫跳。

但這種局面不是因為客戶的心不夠絕、咨詢顧問的智商不在線，而是因為我們雙方的風險和收益是不對等的。

如果判斷錯了，那位老板可能滿盤皆輸，咨詢公司只是少了一個客戶。但如果咨詢公司判斷對了，就多了一個經典案例，帶來更多的客戶。

講戰略路徑的說法有很多，我認為描述得很精確的是傅盛的三組詞：

預測、破局點、All in分別對應做戰略的三個大環節，形勢分析、路徑選擇、以及資源配置。這三個環節，搞錯哪個都成不了事。

但在今天，如果我們嚴格按照這個邏輯做戰略，很可能死無全尸。

今天做戰略的路徑，應該是這樣的：

我們用字跳做短視頻的歷程，來理解上面這張戰略途徑圖。

一鳴發現，視頻流正在替代圖文，成為今日頭條的主要信息形態，于是預見未來短視頻的信息分發模式，將成為互聯網的王者應用。

有了這個判斷之后，字跳同時啟動火山、抖音、西瓜，讓三個團隊賽馬，西瓜有今日頭條導流、火山有快手模式做參考，但跑贏的卻是抖音。

當抖音一騎絕塵之后，字跳為了扶持抖音，不惜用20元/用戶的成本來拉新。并復制抖音模式，用Tik Tok為尖刀，去做全球市場。

在做全球市場時，字跳依然不惜成本，幾乎靠投流投出了一個全球級應用。

表面看，字跳只是在“賽馬”，在做A/Btest，但背后代表了我們今天做戰略，和過往做戰略的根本性差別。

左邊這條戰略線，和右側這條戰略圓最大的不同在哪呢？最大的不同在于：過往的戰略更像是靜態的，今天的戰略更像是動態的。

因為過去的時代，世界的變化是緩慢的。一個人可以在一個單位幾十年，一家企業可以壟斷市場多年。

但技術讓這個世界變化越來越快，當不確定成為時代主旋律之后，戰略就不是一種“想明白、干到位”的事，戰略已經成為“用想法探測世界，用行動校對想法”的無限循環。

打個比喻，靜態戰略有點像賭博，買定離手、生死自負。而動態戰略有點像實驗，你是在和未知不斷的碰撞中，增加了做對的幾率。

這個差別，曾鳴教授有一句更極簡的表達，叫“戰略是視野（Vision）和行動（Action）的反復迭代。”

我們再回到那個問題：“戰略失敗往往不是把事干錯了，而是該干的事沒有干。而誰又TM知道什么事是該干的，什么事是不該干的？”

答案是：我們不必知道。

我們真正要做的是：把自己置身在某個浪潮里，在不作死自己的情況下，靠行動去做測試。我們要在和世界反復摩擦中，讓最優解自己涌現出來，然后把油門踩到底。

最后的話

在面對不確定的未來時，我們時常糾結該不該做點什么？我見到的典型糾結有：

• 抖品牌、淘品牌是不是該建立品牌資產，擺脫流量依賴癥？

• 2B企業，該不該布局2C業務，讓未來更可期？

• 2C企業，該不該去向2B要增量，干點難而正確的事？

• 文字類博主，該不該著手做視頻？

• 所在行業進入了黃昏期，我該不該學個新技能，為轉行做準備？

有時候這可能只是無謂的焦慮，更多時候當我們開始猶豫該不該做啥時，就是我們必須要做的時候，只是我們不愿意離開舒適區、不愿意承擔風險、不愿意丟臉。

年底了，為了不讓努力變成一種徒勞，請認真思考自己的戰略是什么。

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