文 | kiki

英特爾新任CEO陳立武，在65歲收獲了人生中第一個“全網頭條”。

4月1日，在成為英特爾CEO的14天后，陳立武首次面對行業，提了32次客戶、27次工程、24次人才、21次產品、16次代工和15次AI。

這些高頻關鍵詞既是在總結他自己，也近乎完美地詮釋了成立57年的英特爾——這艘芯片巨輪的過去、現在和未來。

陳立武這個名字，對半導體從業者并不陌生，這位出生于馬來西亞的華人，與黃仁勛、蘇姿豐、張忠謀等齊名，在他的前半生，圍繞芯片打了“兩場”足以改變行業的硬仗：

他創辦的華登國際與臺積電同齡，是VC中的“聚焦派”，主投回報周期長、失敗幾率高的半導體，率先將硅谷的風險投資概念帶向亞洲的半導體產業；在臨危受命執掌楷登電子（Cadence）的十余年里，第一次擔任CEO的陳立武，成功帶領楷登電子這家EDA巨頭走向復興。

現在，陳立武迎來自己的第三場硬仗——關于“如何拯救英特爾”。

顯然，這一次他面臨的棘手問題更多：備受質疑的晶圓代工業務、捉襟見肘的財務狀況、競爭對手的圍剿以及混亂的內部組織文化。

人們都在好奇，這一次陳立武究竟是重振英特爾雄風，還是將一世英名毀于一旦？

1、為中國芯片“送錢”的伯樂

2004年11月2日，當60歲的尹志堯重回硅谷為他的新公司中微半導體尋找第一筆融資時，他或許不會想到，一頓午餐將會改變這家中國企業的命運。

彼時，中國半導體產業迎來「拐點時刻」，新世紀的鐘聲響起，半導體供應鏈開始第三次轉移，外商入華投資，中國成了新熱土。

2000年前后，以中芯國際、展訊為代表的新生代芯片企業逐步開始探索中國半導體產業化的道路。但作為一個高度技術與資本密集型的產業，所有人都面臨一個核心問題：錢從哪里來？

即便是靠著風投崛起的硅谷半導體投資人，在面對一家剛起步的中國半導體企業時，也很猶豫是否要下注。

這個慣例的打破，正是從尹志堯和陳立武在伯克利共進午餐開始。

在陳立武和華登的背書下，馬上形成一股投資熱潮，短短十天的路演里多家投資機構迅速完成投資中微的決策。

尹志堯在后來回憶稱：“我自己都不敢相信，本來到硅谷準備融資1700萬美金，結果在不到10天內，就有5100萬美金的資金想投到中微。”

陳立武與中國半導體產業結緣，不止是中微。

作為中國乃至亞洲半導體企業背后的「關鍵推手」——華登總計操盤了200多筆與半導體相關的投資，其中包括中微、中芯國際、兆易創新。

盡管在圈外刻意保持低調，但在半導體投資圈內，目標精準、眼光毒辣的華登，可謂無人不曉，創始人陳立武更是一度被同行戲稱為“芯片先生”。

在官方拍攝的紀錄片里，中芯國際、聯發科、展訊、兆易、瀾起、格科微、矽力杰等一眾半導體大佬輪番登場，集體感謝這位伯樂，不少人這才了解這家隱秘的半導體“捕手”。

作為最早進入中國的一批美元基金，與彼時VC一擁而上涌向中國互聯網科技不同，華登除了出手過新浪、美團等互聯網企業和大疆這樣的無人機巨頭外，其他項目基本都聚焦在半導體產業鏈。

華登的精準，體現在項目投資回報上。1999年投資上海新濤科技最后被IDT以8500萬美元高價收購；投中中芯國際、格科微、兆易創新、晶晨半導體、瀾起科技等企業，最終成功登陸科創板，不少曾創下千億估值。

一家風險投資公司的氣質很大程度上來源于他的創始人，比如紅杉就貫徹了創始人唐·瓦倫丁的“賽道論”，華登如今的“另類”同樣源自陳立武對投資的理解。

如果不做風投，出生于馬來西亞書香門第的陳立武，可能會和身邊的兄弟姐妹一樣按部就班成為一名大學教授。

他在幼時就被視為“物理天才”，19歲在新加坡南洋理工大學畢業，前往美國麻省理工學院攻讀核工程碩士學位，盡管獲得了全額博士獎學金，但受三里島（核泄漏）事故的影響，放棄了繼續研究該領域的想法，選擇直接進入職場。

他先后在能源、咨詢公司工作，并在此期間進入舊金山大學攻讀工商管理學位，但一場關于風險投資的同學畢業演講意外改變了他的人生軌跡，年輕的陳立武由此進入了風投行業，在1987年創辦了華登國際。

和大多數一無所有的年輕人一樣，28歲的他籌集到的第一支300萬美元規模的基金都來自親朋好友——岳父、父親好友和新加坡政府的朋友。

似乎是與半導體產業投緣，這位新手做的第一筆投資就是成功押對了圖形芯片公司 S3 Graphics。

很快，陳立武利用自己在硅谷、東南亞、中國臺灣三地的產業優勢和人脈，通過 S3 等投資組合收獲高額回報，也因此在中國臺灣收獲了極高的認可，華登也開始協助臺積電、聯合電子等企業管理數支創投基金。

陳立武的身后，由此開始聚集一幫“半導體大佬”。

能與中國半導體產業的結緣并非是偶然——一方面，硅谷VC的發源和蓬勃本就依賴于半導體產業的發展；另一方面，隨著半導體產業鏈向亞洲轉移，中國臺灣和中國大陸自然有著更多機會，“捕鯨人”自然不會錯過這一產業長期風口。

只不過，光有錢、有人脈、有賽道還遠遠不夠。

對部分主打快進快出的VC而言，半導體從來都不是主流的投資風口——退出周期長、技術門檻高、回報不確定。金沙江創投合伙人朱嘯虎就曾公開倒苦水：“實際上我們不是不投芯片，之前我們投了好幾個做芯片的公司都血本無歸”。

因此，對陳立武和華登而言，為了“捕鯨”的成功率，接下來要做的就是形成自己的投資方法論——陳立武將其形容為一套“看見的藝術”：投早、投人、投長期以及雕刻“雄獅”。

投早的關鍵在于如何發現優質項目，陳立武通常的做法是，在投資某個標的之前，先找到適合的客戶，他曾透露，客戶常常看到有前景的公司，會直接跟他說，“就把它買下來！”

“投人”是VC慣用套路，但對人均博士、工程師的半導體產業而言，“投人”的難度更大了。

陳立武和華登“識人”的準則在于有二：一是要有實干精神，二是要和客戶關系非常好。陳立武曾提到自己特別喜歡看團隊，投資中微的原因也在于“團隊有思路、有格局、有經驗、有研發能力，更有企業家的實干精神”。

華登尊重周期。公開數據顯示，華登一般的投資期限為10年，九成投在早期的項目，其中前4年為投資期，后6年為回收期，在被投資公司董事會的時間平均為8年，而在募資時華登也會尋找有著長期主義價值觀的LP。

一旦看好某個項目，華登就會集全力力挺被投企業，陳立武也將這個過程形容為“雕刻雄獅”。中微發展早期，業內大公司普遍不愿采用新公司產品，為了幫助中微打開市場，陳立武和華登調動各方資源力幫助中微籌備基金、聯絡銀行，同時向客戶大力推薦中微。

風險投資人都有各自的性格——軟銀孫正義的“狂”，紅杉中國創始人沈南鵬“看到項目就像鯊魚聞到血腥味一樣”，但半導體產業深刻影響了人們對陳立武和華登的評價：直率、公平、很有誠信。

華登國際董事總經理王一敏記得在決定加入華登之前，她還把陳立武盡職調查了一把，得到的回復是“口碑很好”：“陳立武最重要的是很有誠信，處事也非常公平。”

2、15年后，“新手CEO”與黃仁勛齊名

既是風險投資家，又是企業CEO，在科技界同時擁有這兩重身份的人可能很多，但能同時做好兩者的人并不多，PayPal聯合創始人彼得·蒂爾可能是其中最具爭議的一個。

在賣掉Paypal后，彼得·蒂爾成立了Founders Fund。在那本《從0到1》中，他反復告誡創業者要對競爭祛魅、別沉迷于顛覆，但與此同時Founders Fund也投資了一批高度競爭的重資產高風險企業，收獲“顛覆”帶來的高回報。

企業管理者和風險投資家雙重身份，往往所面臨的是激進創新和資本理性間的博弈，2009年，類似的矛盾也丟給了陳立武。

金融危機風暴，EDA大廠楷登電子（Cadence）陷入困境，營收不僅被競爭對手新思科技（Synopsys）反超，財務狀況也受到外界質疑，董事會由此推選成員之一的陳立武擔任臨時CEO。

陳立武后來坦言：“我從來沒有做過CEO，更不用說是一家公開上市公司的CEO了。我不是一個扭轉乾坤的專家。”

和陳立武的擔心一樣，一開始人們也對風險投資家能否挽救一家企業充滿懷疑。

外界質疑風險投資家不會做太多積極變革，楷登電子的投資人對低迷的股價也十分不滿意，陳立武最初接任CEO時，就連家人也不理解已經財富自由的陳立武為何會選擇在50歲時出山，擔任一家上市公司的CEO。

和自己駕輕就熟的投資工作不同，CEO的身份徹底改變了陳立武的生活步調，他開始頻繁出差、拜訪客戶、出席各類會議，每天自己開車上班，陳立武的兒子在當時調侃他：“哇！老爸，你找到一份真正的工作了耶！”

僅用不到一年時間，陳立武就親手打破了質疑。

到了2009年底，楷登電子的股價從2008年的不到3美元，漲了一倍，而在他擔任CEO的十余年里，楷登電子收入增加了一倍以上，股價上漲32倍以上，一位員工后來形容：“沒有陳立武的大刀闊斧，就不會有今天的Cadence。”

這位“新手CEO”究竟干了什么？概括來算就是“五線并進”：客戶第一、利用周期、積極并購、穩健經營、重塑文化。

從產業上下游看，EDA公司、芯片設計公司和芯片代工廠形成了穩定的“鐵三角關系”，陳立武改革的第一步就是利用自身的半導體朋友圈，重新建立穩定的客戶生態，他曾表示，自己的目標不僅是滿足顧客，而且是為了讓顧客高興。

在成為CEO不久后，他和客戶開了上百次會議，每次拋出的關鍵問題是：“如何評價我們公司的產品？”

哪怕得到低分等負面評價，陳立武也并不沮喪。

于此同時，陳立武瞄準先進制程、利用人脈，楷登電子開始與臺積電、英偉達、高通、ARM等大客戶保持長期合作，促進技術與產品能力的提升。

與臺積電的合作契機就是因為陳立武的牽線搭橋，彼時臺積電為沖擊16納米、7納米、5納米以下節點等最先進工藝，采取了FinFET技術，但需要更先進的EDA技術創新，楷登電子由此和臺積電綁定先進制程生態，2013年楷登電子在中國臺灣約兩百人的團隊規模主要用來全力支援臺積電的先進制程開發。

所以，在英特爾Vision 大會上，陳立武再次重提“服務客戶”的方法論。

陳立武篤定半導體的周期規律，他在2014年提出了“大系統(System of Systems)”概念，認為EDA企業應轉型為SDE（System design enablement）公司。

彼時，陳立武看到的是“后摩爾時代”芯片創新方向的轉移——蘋果、谷歌、亞馬遜等大廠都下場自研定制化芯片，芯片創新的方向從設計更快的芯片，轉變為設計更符合系統應用創新需求的芯片。

在陳立武的操盤下，楷登電子向移動、云服務/數據中心、汽車、航天/國防、醫療和IOT和智能化應用等領域延伸，提供從系統、芯片、軟件、封裝等等全套產品。

EDA企業的成長史，就是一部半導體企業并購史——利用并購、取長補短——這恰好也是陳立武擅長的事。

在擔任楷登電子CEO期間，陳立武主導收購了數十家芯片設計相關企業——包括收購Denali、Evatronix的IP部門、CosmicCircuits和Tensilica，楷登電子拓展了自身的IP產品，由此崛起為全球前五大的IP公司；并購MI旗下AWR、Integrand強化5G射頻領域的設計能力；收購計算流體力學領域的NUMECA、Pointwise，從一家傳統的EDA公司轉向多領域的計算軟件公司。

一系列的并購，加速讓楷登電子，從一家EDA公司，逐步成長為SDE公司。

作為半導體投資人，陳立武知道芯片企業只有擁有一張健康的資產負債表，才能持續經營。

改革初期，陳立武就對楷登電子進行了財會改革，在會計確認上采取嚴謹的規范，客戶訂單只有10%才可以認列為訂單（booking），其余 90%必須歸為后繳款（backlog），盡管確認方式的轉變導致營收下降，甚至讓外界一度認為楷登電子占有率降低，但陳立武依然堅持這樣的財務原則。

而在管理上，和黃仁勛、張忠謀私交甚好的陳立武，也是集百家之長。

一位員工提到，陳立武會鼓勵員工說“壞消息”，陳立武也不會因為壞消息生氣：“員工們不必擔心犯錯誤，而是公開自己的錯誤以及他們為解決錯誤所做的努力。”

為了縮短管理層級，陳立武將楷登電子的組織結構圖重新設計成一個圓圈，以促進跨部門間的更活躍的互動和協作。這些都與黃仁勛的“白板教學”和扁平化管理頗為相似。

五線并進，陳立武在讓楷登電子重回正向增長的同時，也讓外界重新認識了他的新身份——一位具備勇氣和魄力的半導體CEO。

2016年，他獲得張忠謀博士模范領袖獎時，張忠謀曾稱贊，“立武彰顯了真正的領袖精神”。

2022年，卸任楷登電子CEO的后一年，陳立武又獲得了半導體界的最高榮譽——羅伯特·N·諾伊斯獎。而在前一年，這一獎項的獲得者正是芯片界最備受矚目的兩位CEO——英偉達的黃仁勛和AMD的蘇姿豐。

3、外來的“和尚”與英特爾“難念的經”

如今，陳立武成為了英特爾歷史上的第九任CEO，也是一位“非典型”的英特爾CEO。

陳立武的“前任們”無一例外均長期任職英特爾內部，或工程、財務部門，即便是第8任CEO帕特·基辛格也是英特爾資深老員工，而2022年才加入英特爾董事會的陳立武，成為英特爾人不過三年，單從這一點來看，這很不“英特爾”。

只是，英特爾似乎找不到比陳立武更好的人選。

陳立武具備重振一家半導體大廠的“復興經驗”，不像過往一些工程師出身的CEO，他有出色的財務經驗和談判手腕。此外，他的身上還有一個與黃仁勛、蘇姿豐一樣的“華裔芯片CEO”的標簽。

自律也是陳立武眾多的標簽之一。一位和陳立武有著十多年合作的員工記得，在擔任楷登電子CEO期間，陳立武每晚只睡4個小時，每天早上6:30游泳30分鐘，即使是在出差中。在業余時間，他最喜歡聽歌劇《卡門》和《蝴蝶夫人》。

有業內人士認為，陳立武沒有“英特爾人”的包袱，可以說是專業、無雜念。

這樣的一個“完美CEO”人選，在首秀中給出的英特爾復興計劃，并不是多么的新鮮，甚至聽起來會讓很多人失望——他所說的剝離非核心業務部門、開發包括定制芯片在內的新產品、打造 “偉大的代工廠”、“和兩三個非常重要的客戶” 建立關系、推動重大 “文化變革”，吸引芯片行業 “最優秀人才回歸或加入” 等等。

因為對比他對楷登電子的改革，你就會發現，陳立武想要以復興楷登電子的模式，再度復興英特爾。

挑戰在于，英特爾所面臨的內外部環境都變的更加復雜，最為關鍵的就是拖垮英特爾的晶圓代工業務，市場份額已不到1%。張忠謀在1月份的播客采訪中回憶和蘋果的合作，曾說，“庫克曾告訴我，不用擔心英特爾，他們不懂得如何做晶圓代工。”

陳立武此前在董事會曾負責監督制造業務任務，曾認為英特爾制造業務較弱，4月公開首秀演講也表明，他會繼續延續基辛格時期的代工路線。只是，英特爾接下來將如何調好代工業務的體質？

一個撲朔迷離的信號是，利用美國政府對先進芯片制造回流的扶持，與臺積電聯手，在美國組建合資公司運營“英特爾晶圓代工業務”。

在先進制程上，陳立武和英特爾也開始釋放信號，宣布英特爾18A制程進入風險生產階段，而近期，臺積電、三星均宣布先進制程動態，問題在于，這一次陳立武會如何調度自己的資源，與EDA企業、設備企業以及客戶聯動，拉升先進制程的良率。

陳立武在演講中說，“看著它掙扎我感到很痛苦。在知道自己能夠幫助公司扭轉局面的情況下，我不能袖手旁觀。”

現場陳立武一度哽咽，這有點過度煽情，畢竟他也曾拂袖離英特爾而去，辭任董事一職。

彼時，據外媒報道，陳立武閃辭就是不滿英特爾“官僚文化”盛行、工程師文化缺失。

如何揀回英特爾過往的工程師文化，陳立武講了自己的籃球哲學——“依靠團隊才能贏得冠軍。我希望在英特爾也能建立團隊精神”，并表示將在內部給予工程師更多的創新自由。

在外部，多變的政策環境和AI芯片競爭，英特爾一邊需要應對新任特朗普政府的政策挑戰，另一邊也面臨英偉達、AMD的強勢進攻。

這也是為什么，華爾街分析師對陳立武的首秀“反響平平”，盡管新領導層對工程、文化轉型和客戶關系的關注得到了分析師的積極評價，但對英特爾來說，現在更關鍵的是看到具體的行動，而非承諾。

一位業內人士也評價，英特爾歷史上最大的問題之一就是搖擺不定，無法作出取舍：“它沒有想清楚，自己是一家芯片設計公司，還是一家芯片制造公司？

命運早早就把陳立武和英特爾綁在了一起，早在十多年前，就有記者問他：“英特爾會不會被一些新的廠商取代？”

那時擔任楷登電子CEO的陳立武沒有正面回答，但委婉表示：“高科技公司不進則退，如果你失去機會，就會落后。”

彼時的陳立武，親眼看到英特爾錯過了移動浪潮，但他或許沒有想到，十幾年后，英特爾仍在不斷錯過，錯過AI、錯過改革，而65歲的他成為這家巨輪的新任船長，將帶領英特爾駛向未知海域，這將是一場他人生中最冒險、也具挑戰的戰役。