文章作者｜慎思君

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零

引言

是慎思行近年來為回答“什么是戰略”而提出的一個原創性概念框架。這個框架借用了中國傳統敘事結構“起承轉合”的文化意涵，將戰略的內在要素分為四個相互關聯的部分：啟（理想與信念）、承（構成與演化）、轉（選擇與行動）和合（資源與能力）。

本框架試圖融合百年來戰略管理領域各主要流派的核心觀點，用結構化且故事性的方式來抽象戰略的內在本質，并為動蕩變革時代的企業提供一個清晰、一致的戰略認知工具。本文將從啟承轉合框架的傳承創新、現實意義和改進空間三個維度，結合我們在實踐中的推廣和應用經驗，對“啟承轉合”框架進行分析，并結合戰略管理理論的發展脈絡的深刻變革，來展現啟承轉合框架的理論價值與實踐啟示。

一

與經典理論的連接與創新

與傳統戰略理論的連接

“啟承轉合”框架的提出源于對戰略概念內在構成的重新審視，其涵蓋的四要素幾乎對應了戰略概念百年發展中各主要流派所關注的不同側面，但又與之有所區別和整合。

首先，作為戰略概念進入商業世界的引路者，巴納德早在其1938年出版的《經理人的職能》中就指出了“共同的目標”對于經理人乃至企業的重要性。之后德魯克在《管理實踐》（1954 年）中，同樣向高層管理者提出了 “我們的業務是什么？”這個關于企業使命和目的的基本問題。這其實在戰略概念尚未被定義的時代，就已經明確了戰略與對未來的雄心這樣充滿感性化和個人化成分的深刻關聯。

而“啟承轉合”框架中的“啟”元素正是由此而發，強調戰略的起點源于領導者個人的理想和目標，向企業主體滲透與擴散的過程，從而最終成為企業驅動長期發展的張力。而框架從整體性考慮，將這個起點向更具實踐意義的方向延伸，從構建業務組合（承）和做出關鍵選擇（轉）等視角，讓個人理想到企業愿景逐步形成了落地的基礎。

其次，安索夫的產品-市場矩陣和公司戰略理論強調企業通過業務組合管理來實現成長。他在1965年的著作《公司戰略》中率先區分了公司戰略與業務單元戰略，并強調企業為達成長期目標需要在內部進行業務組合的調整與協同。這一點實質上對應了“啟承轉合”框架中的“承”，即戰略包含對主體（公司自身）的組合與演化，例如多元化經營、產業鏈整合、新業務孵化等內容。

“啟承轉合”的“承”元素與安索夫的思想一脈相承，都關注企業內部各業務的配置及協同效應。但“啟承轉合”更進一步，將這種內部演化置于戰略整體結構中加以平衡：既要服務于長期理想（啟），又要支撐具體競爭舉措（轉）并獲得資源能力保障（合）。相比之下，安索夫矩陣主要作為增長方向的工具，其本體論立場聚焦于企業增長路徑的選擇，而“啟承轉合”則試圖提供對戰略構成要素的更全面刻畫。

再次，在波特的競爭戰略理論中，戰略主要被定義為企業在產業環境中為獲得競爭優勢而進行的一系列抉擇和行動。波特聚焦于競爭定位（即“轉”的方面），通過五力分析確定行業吸引力，并提出成本領先、差異化、集中化三種通用戰略來應對競爭。相比之下，“啟承轉合”框架將此作為戰略整體的一個環節：用“轉”代表企業基于環境變化所做的選擇與行動，吸收了波特定位學派關于外部競爭決策的重要性，同時擴展了戰略的外延，強調戰略不止是競爭中的攻防選擇，還包括企業理想、內部結構和資源等更宏觀的組成部分。

再再次，資源基礎觀（RBV）代表了戰略管理對內在基礎的重視，即認為企業獨特的資源和能力是戰略成功與競爭優勢的源泉。資源基礎觀（Barney等人）強調企業應圍繞寶貴、稀缺、難仿制的資源構建戰略，典型如核心競爭力理論將戰略重心置于培育獨特技能和技術資產上。

“啟承轉合”框架中的“合”元素與RBV高度契合——它明確將組織結構、流程、人才、技術等資源與能力的安排視為戰略的組成部分，彌補了傳統競爭定位學派對內部支撐關注不足的缺陷，使戰略概念更加全面。而與經典RBV不同的是，“啟承轉合”并不認為資源能力是唯一焦點，而是將資源能力置于愿景引導、組合調整和環境選擇的脈絡中來考量：即資源和能力配置要服務并匹配于戰略意圖和選擇。

此外，明茨伯格等提出的戰略五型（5P）模型從多個視角定義戰略，包括計劃（Plan）、計策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。5P模型揭示了戰略的多重涵義，強調人們談論戰略時可能指代不同層面的內容，需要綜合這些視角形成整體戰略觀念。這一點與“啟承轉合”框架在宗旨上有一致之處：兩者都承認戰略是多維度的復合體。然而，明茨伯格的5P是對戰略概念的分類描述，每個“P”代表一種視角或范疇，并非一個有機統一的結構；而“啟承轉合”提供的是一個整合性的本體框架，將戰略本質上拆解為四個內在要素并強調它們的有機聯系。比如，在5P中，“計劃（Plan）”對應戰略的未來導向，“定位（Position）”對應外部競爭選擇，“觀念（Perspective）”涉及組織使命愿景，這些分屬不同定義的內容在“啟承轉合”中則分別融入“啟”“轉”等要素之中，并通過“承”和“合”將計劃與定位、愿景與行動連接成一個整體。可以說，“啟承轉合將戰略作為一個在內在邏輯上自洽的體系來加以表達，從而具有更強的結構化整合特征。

類似地，動態能力理論（Teece等人）進一步強調企業持續重構資源以適應變化的能力，將戰略視為一種“整合、構建和重新配置內部外部能力以應對快速變化環境的能力”。而“啟承轉合”本身也包含了動態觀——例如“啟”需要不斷修正理想從而與現實適配，“承”要求企業不斷調整自身業務組合以適應未來，“轉”強調因環境變化而做出抉擇、而“合”則需要不斷完善自身的資源和能力來支撐所做出選擇。然而，目前本框架更多是靜態的組成描述，并未詳細涉及這些要素隨環境動態演進的機理。這一點在后文改進空間部分將進一步討論。但不可否認的是，“啟承轉合”已將動態能力所關注的要素納入框架（如在演化調整和資源基礎方面），體現出對戰略動態性的包容，只是尚未像動態能力理論那樣提供過程機制的解釋。

框架已經在某種程度上將RBV、競爭戰略、公司戰略等流派加以縱向整合：既承認資源和能力的重要性（合），也不忽視環境競爭（轉）和企業整體規劃（承），更以愿景目標（啟）來統攝。總體來說，“啟承轉合”框架橫跨了外部競爭、內部資源、整體規劃、戰略過程等多個理論維度，因而在與傳統戰略主要流派的比較中呈現出廣覆蓋、強融合的特點。各經典理論的核心要點幾乎都能在啟承轉合框架的某一要素中找到映射，但啟承轉合框架本身超越了單一視角，以一種前所未有的方式將這些要素有機地聯系在一起。

框架的原創性與理論貢獻

相較上述傳統流派，“啟承轉合”框架的創新性體現在幾個方面：

其一，在本體論立場上提出了對戰略的全新界定。傳統上戰略常被定義為一種計劃、一套行動或一種模式，而啟承轉合框架直接從戰略所“由之構成”的基本單元出發，將戰略視為由“啟（理想）”、“承（構成）”、“轉（抉擇）”、“合（基礎）”四個部分所構成的動態整體。這種定義方式本身就是一種理論原創——它不局限于戰略的功能或表征，而試圖回答戰略“是及如何構成的”。這一本體論立場在戰略管理文獻中較為罕見，我們相信也將為學界提供新的思考角度。

其二，在理論整合維度上，“啟承轉合”將過去彼此分離甚至對立的戰略觀點加以綜合。正如上文比較所示，競爭戰略側重外部選擇，資源學派側重內部能力，計劃學派強調目標計劃，適應學派強調動態演化等，而啟承轉合框架把這些維度都納入自身的結構，既涵蓋了“自上而下”的愿景驅

動，也涵蓋“自下而上”的能力積累；既涉及長期方向，也涉及短期行動；既考慮環境匹配，也關注內部匹配。如此多維整合使啟承轉合框架具有較強的包容性和解釋力，能夠作為不同戰略觀點的“元框架”來統攝它們各自的貢獻。我們相信這種整合努力在戰略管理領域具有獨特的價值，因為戰略實踐本身需要綜合考量多方面要素，而“啟承轉合”提供了一個四維坐標系來定位各種戰略要素的歸屬及作用。

其三，在表達方式的結構化與文化原創性方面，啟承轉合框架以中國傳統文化中的文章起承轉合結構來詮釋戰略，具有別具一格的創新性。一方面，這種結構化和故事性的表達滿足了戰略管理實踐的需要——戰略往往要求將宏大的愿景拆解成可執行的部分，并通過有說服力的故事傳遞給組織上下。“啟承轉合”正提供了這樣一種脈絡分明、層層相因的敘事結構，使戰略規劃既有邏輯層次又富于感染力。另一方面，將古老的“起承轉合”應用于現代戰略理論，實現了中西知識的融匯。這種借鑒并非簡單的比喻，而是深植于中華文化土壤的創新：框架特意用“啟”來替代“起”，凸顯開啟未來之意；整體命名采用漢語概念而非常見的英文縮寫模型，從而在形式上體現了本土原創性。所以我們認為“啟承轉合”既是對中國文化遺產的創造性轉化，也是對戰略理論表達范式的一種突破。

二

啟承轉合框架的實踐意義

助力強化戰略的一致性認知、

討論完理論的部分，我們再來討論一下現實的情況，“啟承轉合”框架的現實意義首先體現在它契合并試圖解決當前中國企業在戰略制定與執行中遭遇的諸多困境。

在實踐中，不少中國企業的戰略管理存在目標不清、布局混亂、資源錯配等問題。這些問題恰與傳統戰略認知的片面性有關。例如，有些企業高層提出宏大的愿景目標，但缺乏實現路徑和行動選擇；有些企業熱衷模仿流行戰略口號或競爭舉措，卻缺少長遠方向和內部協同；還有一些企業制定了詳細的業務計劃，卻未充分考慮支撐計劃所需的組織能力和資源投入。上述現象的深層原因在于對“戰略”概念理解的不完整，正如我們在實際調研所發現的那樣，中國經理人對于戰略的認知高度分化，各執一端。在這種背景下，“戰略巴別塔”現象比比皆是：企業上下各層面對“戰略”一詞理解不一致，導致高層想的和基層做的南轅北轍。

“啟承轉合”框架為破解這一難題提供了潛在出路。我們認為“戰略即是啟承轉合”的精煉表述有助于不同層級形成完整一致的戰略認知，從而消除內部認知差異造成的溝通斷層，讓戰略在企業內部真正拉通。通過明確戰略包含啟、承、轉、合四大環節，企業高管、中層管理者乃至基層員工都可以在同一個結構下理解戰略內容：既看到愿景目標，又了解實現途徑；既明確外部競爭方案，也清楚內部資源要求。共同的語言與框架將大幅降低戰略溝通成本，避免各層各自為政，提高組織整體的戰略執行一致性和效率。

作為審視戰略完整性的框架更重要的是，“啟承轉合”框架也為企業提供了一套檢查和完善戰略的工具。它的四要素可以作為檢視任何戰略規劃是否完整的清單：戰略是否明確了長遠方向（啟）？針對理想目標，企業整體布局（業務組合等）是否相應調整到位（承）？面對市場環境和競爭，是否制定了清晰的定位選擇和行動舉措（轉）？為落實上述策略，必要的能力、資源是否已籌備或正在構建（合）？如果這些問題有任何一項回答是否定的，那么戰略規劃可能就是不完整的。例如，一個只有遠大口號而無配套措施的“戰略”只是空中樓閣；只有競爭舉措而無資源支撐的戰略難免流于紙面；只有執行細節而無共同愿景的戰略則缺乏凝聚人心的力量。通過將戰略方案映射到“啟承轉合”四個維度，企業可以快速發現自身戰略設計的短板所在，并據此進行補強。我們相信這種體系化的漏洞掃描功能對于實踐具有重大價值：它幫助企業避免片面強調某一方面（如一味追求增長目標或盲目模仿競爭對手），從而保證戰略考量的平衡性和落地的可行性。

實踐中，一些戰略執行失敗往往并非方向錯誤，而是由于缺了關鍵環節——比如缺乏必要資源投入導致戰略無法實施，或缺少清晰愿景導致組織無所適從。“啟承轉合”框架促使管理者在制定戰略時同步關注理想、布局、舉措、保障這四個層面，進而提升戰略與現實環境的貼合程度和執行成功率。這一點對于當下轉型中的中國企業尤為重要，因為它們常在新舊觀念交替、內外環境巨變的情況下制定戰略，更需要一套全面審視戰略的思維工具。我們相信啟承轉合框架提供了“想清楚、說明白、做到位”的指導原則，把宏觀理想與微觀執行貫通起來，具有很強的現實指導意義。

成為推動戰略實踐的重要工具

鑒于上述優勢，“啟承轉合”框架在多個戰略管理實踐領域都具備應用潛力。

首先，在戰略咨詢方面，咨詢顧問可將這個框架作為診斷企業戰略的模型。例如，在為企業制定戰略規劃時，可按照啟、承、轉、合四個維度分別展開調研與分析：明確企業使命愿景及長期目標（啟），評估企業現有業務組合與組織能力是否匹配目標（承），分析行業環境和競爭態勢以制定行動計劃（轉），審視企業資源配置和能力儲備支撐戰略落地（合）。這種框架式分析有助于確保咨詢建議的全面性和系統性，避免遺漏關鍵戰略要素。而對于已有戰略規劃的企業，顧問也可運用該框架進行審視評估，幫助企業識別其戰略方案中的不足之處。例如，咨詢項目可以針對“四個環節”逐項打分，找出企業戰略在愿景凝練、組合優化、競爭策略或資源保障方面的薄弱環節，并提出改進建議。如此一來，咨詢工作不僅交付具體方案，更向客戶傳授了一種思考戰略的系統方法，便于其后續自行運用。

其次，在企業內部戰略培訓與溝通中，“啟承轉合”亦是理想的教學工具。許多企業高層希望中基層管理者理解公司戰略意圖、提升戰略思維能力，但苦于戰略概念晦澀難懂或解讀不一。借助“啟承轉合”這一直觀的本土化框架，可以大大降低培訓門檻。比如，人力資源部門在干部培養課程中引入該框架，將戰略要點分解到四個模塊講授，并輔以本企業實例演練，使學員對戰略全貌形成清晰認知。框架的文化親和力有助于學員將之內化于心，從而統一企業內部的戰略語言體系。這實際上打造了企業自己的“戰略全景圖”，各部門在討論戰略議題時都可以據此來對號入座，將討論聚焦于四個要素展開，避免了彼此理解偏差帶來的低效溝通。

再次，在組織能力建設層面，企業可以參考“啟承轉合”來平衡發展各項能力。比如，針對“啟”，企業需要培養高層的遠見卓識和戰略思維；針對“承”，要完善公司治理架構和業務組合管理能力；針對“轉”，則需鍛煉市場洞察和快速決策執行的能力；針對“合”，則要注重人力、技術、財務等基礎能力的夯實。企業可以將這四方面能力的提升納入戰略管理流程，使戰略制定和組織發展相輔相成。

最后，在戰略相關的各種實踐活動中（如年度戰略規劃會議、跨部門戰略項目、戰略落地督導等），都可以應用本框架作為指導和檢查清單，其實慎思行已經在服務企業戰略議題的過程中展開了相應的實踐，并取得了良好的效果。例如，年度戰略會議可按照啟承轉合的順序來安排議程，從回顧使命愿景出發，到討論業務組合調整，再到部署市場舉措，最后審視資源預算是否匹配。這樣確保會議討論不遺漏關鍵主題，輸出的戰略方案脈絡清晰、任務明確。同樣，戰略執行督導時也可依據該框架設定監控指標，如“啟”對應愿景指標的滲透度，“承”對應業務組合優化進展，“轉”對應市場業績和舉措落實情況，“合”對應能力建設與資源投入達成率等。通過這些應用，“啟承轉合”框架能夠真正融入企業戰略管理的實踐肌理，幫助企業理順戰略思路、提升執行成效。

綜上，“啟承轉合”框架對于當前中國企業的戰略實踐具有顯著的現實意義：它提供了統一語言，助力戰略共識；提供了系統工具，保障戰略完整；厘清了概念迷霧，規范戰略用語；降低了理解門檻，擴大了戰略理念的傳播深度與廣度。我們認為其背后所體現的對癥下藥式的現實關懷和實踐導向，將使之成為連接理論與實踐的有力橋梁，對于提升中國企業戰略管理水平大有裨益。

三

啟承轉合框架的完善方向

理論深化的方向

作為一個新興的戰略框架，“啟承轉合”目前提供的是對戰略構成要素的宏觀劃分和描述，要進一步提升其學術厚度和解釋力，還需要在理論層面做更深入的構建。

首先，我們將對“啟—承—轉—合”內部關系機制進行更精細的拆解和闡釋。盡管目前框架指出這四要素共同構成戰略整體，但它們彼此之間如何互動、影響還缺少更具體的描述。例如，啟（理想信念）如何具體指導承（構成演化）的方向選擇？承的企業變革又如何為后續轉（市場選擇）創造條件？轉所采取的行動反饋如何促使企業調整理想或修正目標？合（資源能力）在何種程度上制約或賦能了轉的選擇空間？這些內部機理都值得深入研究。我們考慮通過因果環路圖或系統動力學模型來呈現四要素之間的相互作用邏輯，從而將靜態的組成部分轉化為動態的系統觀。這不僅有助于理論完善，也能為實務提供指導——例如，根據內部關系模型，管理者可以明白在理想變更時應如何同步調整資源配置，或在外部環境劇變時如何通過組織變革來保持戰略連貫。

其次，我們還將嘗試將“啟承轉合”與戰略動態過程模型相融合，以解釋戰略如何在時間維度上形成和演進。經典的戰略過程包括環境分析、戰略制定、實施和反饋等階段，而明茨伯格等人也提出過戰略既有計劃的一面也有漸進演化的一面（即“計劃—執行—學習”循環）。目前“啟承轉合”偏重于對戰略最終內容的刻畫，涉及戰略從構思到實施的過程仍在探索和實踐之中。所以我們未來的研究將探討：戰略過程是否以某種“啟—承—轉—合”的序列展開？或者在戰略執行周期中多次迭代這一循環？抑或四要素在過程的不同階段有不同側重（如制定時重點在啟和轉，執行中側重承和合）？將框架嵌入過程視角，有助于解釋戰略如何從抽象概念轉化為具體行動，并在反饋中調整完善。這種融合能讓“啟承轉合”更加貼近明茨伯格的學習學派和動態適應觀念，使之既是內容框架也是過程框架。

此外，我們還會將本框架與復雜環境下的戰略創新與變革理論結合，探討其在非常規情境（如顛覆式創新、危機管理）中的適用性，并引入必要的修正。例如，在高度不確定性環境下，戰略的“啟”可能需要呈現為多個備選愿景的組合，戰略的“轉”需要引入實時試錯和快速迭代機制。這些都可進一步豐富框架的內涵，使其對更廣泛情境具有解釋力。

實證檢驗與完善

理論框架的生命力還取決于其能否經受實踐檢驗并從中完善。因此，有必要通過多樣化的經驗研究來評估“啟承轉合”框架的有效性并發現改進方向。

首先，我們將采用深入案例研究的方法，對若干企業戰略實踐進行剖析，看它們的成功或失敗是否與啟、承、轉、合要素的完備或缺失相關。例如，對比分析兩個行業內表現迥異的公司：成功者是否在理想清晰度、內部協同、戰略決策和資源配置上都均衡到位，而失敗者是否存在明顯短板？通過案例細致描繪四要素在實際戰略中的作用，可以驗證框架的解釋力。如果發現某些成功戰略包含框架未涉及的重要因素，說明框架可能有所不足，需要擴充；反之，若失敗案例都能歸因為某一要素的嚴重缺失，則說明框架的完備性具有實踐意義。

其次，我們還考慮進行大樣本的量化研究。例如，設計一套指標來測量企業戰略規劃文本中啟、承、轉、合各維度的強度（如理想清晰度、業務多樣性、決策敏捷度、資源冗余度等），對大量企業戰略文本進行調研打分，然后考察這些維度與企業績效之間的相關性。倘若統計結果顯示同時在四維上得分高的企業，其平均績效顯著優于偏科的企業，則從側面印證了框架所強調的戰略完整性的價值。這種定量研究還能發現各要素的相對重要性是否存在情境依賴（例如在高科技行業，“轉”和“合”的作用權重更高？在傳統制造業，“啟”和“承”更關鍵？），從而為框架在不同行業的應用提供指導依據。

再次，我們還將開展跨行業的比較研究，檢驗框架的普適性與邊界條件。不同產業的競爭規律和戰略模式各異，“啟承轉合”在某些行業可能需要調整。如快速迭代的互聯網行業，戰略或許更多表現為“轉合”驅動（快速試錯和技術能力），而在公共事業領域，戰略則可能更重“啟承”（長遠使命和組織穩健）。通過跨行業的案例和數據分析，研究者可以總結在哪些環境下框架的某些維度需要強化或弱化，從而提出修正。例如，是否需引入“啟承轉合”的子框架來適配特定行業（如技術驅動型行業的“啟承轉合”側重點）？這些探索都有助于將框架從一般理論發展出情景化的版本，提高其實用價值和解釋精度。

最后，縱向的歷史研究也不應忽視。我們將選取一個企業的戰略演進歷程，觀察“啟承轉合”各要素在其不同發展階段（創業、成長期、成熟期、轉型期）的變化軌跡。這將深入揭示戰略構成要素隨企業生命周期演變的規律，為框架與戰略生命周期理論的結合提供依據。

方法拓展與思考

“啟承轉合”框架的提出本身體現了一種跨學科、跨文化的創造性融合。在未來研究中，我們進一步將其方法論意義向更廣闊的領域拓展。

首先，在戰略認知方向上，探討決策者的大腦中是否存在類似“啟承轉合”的認知框架。當高管在思考戰略問題時，是否自然地分解為對未來目標、公司現狀、可選行動和所需資源的考量？認知心理學和神經管理學的研究手段（如認知訪談、眼動追蹤、腦成像等）可以用來驗證這一點。如果發現經驗豐富的戰略家在思考問題時確有這四方面的關注焦點，且與業績相關，那么可以說“啟承轉合”不僅是一個理論工具，還是反映人類戰略思維模式的認知框架。這樣的發現將為框架增加心理學依據，并指導如何培訓管理者形成全面的戰略思維。

其次，在戰略實踐研究方面，我們也在關注啟承轉合框架在企業組織中的實際使用情況，這屬于“戰略實踐觀”（Strategy-as-Practice）的范疇。目前我們已經深入企業戰略討論會議、決策過程，觀察管理團隊是否主動或在我們引導下應用“啟承轉合”來組織討論和思考。對于那些積極引入本框架的情況，我們在進一步記錄這對討論效率、共識形成、決策質量的影響。對于本框架推進遇到問題的情況，我們也在分析障礙在哪里（例如，概念過于抽象？某些環節不好界定？）。我們相信這類研究將改進本框架的呈現和指導方式，使其更易被實踐者接受。同時我們也在開發配套的工具（如結果呈現模版、引導提問清單等）來輔助實踐應用。

第三，在技術支持方向，我們也在考慮將“啟承轉合”框架與信息技術和AI相結合，開發戰略規劃的智能化工具。例如，一個AI智能體可以引導管理團隊依次填寫啟、承、轉、合四個模塊的內容，并內置算法對各模塊的一致性和可行性進行分析提示。這種戰略設計智能體可以提高應用框架的便利性和嚴謹性，將傳統戰略模型嵌入決策支持系統中。“啟承轉合”由于邏輯清晰、結構嚴整，很適合轉化為信息系統邏輯，用于打造智能戰略顧問。此舉也能將框架推向更廣泛的用戶群，包括中小企業甚至個人職業規劃等領域，真正實現學以致用、技以載道。

最后，框架的思想還可以向更廣闊的管理學與社會科學領域滲透。例如，在探討國家層面的發展戰略時，是否也可借鑒“啟承轉合”的思路：啟對應國家愿景，承對應國家治理體系改革，轉對應重大政策抉擇，合對應各種資源（人力、科技、資本）保障？再如，在企業文化或組織變革領域，也可能發現類似啟承轉合的影子——任何變革都需要有愿景號召（啟）、組織結構調整（承）、舉措推進（轉）以及能力建設（合）。將這些領域的知識與“啟承轉合”互相印證，能夠拓展其方法論意義，使之成為理解組織和社會現象的一種通用視角。當然，這些推衍需要慎重而嚴謹的研究加以支撐，但前景值得期待。

四

結論

“戰略構成論——啟承轉合框架”作為中國本土孕育的戰略新范式，獨辟蹊徑地以四元結構詮釋了戰略的本質要素和內在邏輯，在理論和實踐兩方面都展現出重要價值。

從理論創新看，它融合了百年戰略思想的精華，于紛繁觀點中提煉出啟、承、轉、合四大元素，并以中華文化的獨特語言賦予戰略概念以新的生命。這一框架為企業戰略提供了更全面的本體論定義和分析工具，彌補了傳統戰略流派各執一端的局限，體現出跨流派整合的學術貢獻。

從現實意義看，“啟承轉合”對癥破解了中國企業戰略實踐中的痛點：通過統一認知、完善結構、澄清概念和降低門檻，幫助企業理清戰略思路、提升執行成效。特別是在當前內外環境劇烈變化、AI技術加速滲透的時代，它為企業提供了一種把握戰略全局的簡明框架，兼具方向指引與操作指針的作用。

當然，任何理論框架都非一成不變之終點。“啟承轉合”要保持長久生命力，需要在實踐中不斷檢驗、反思與進化。這包括吸納人工智能和動態環境因素對戰略的新要求，深入研究框架內在機理，拓展適用邊界，并與其他相關理論融合互補。通過持續的理論深化和實踐反饋，我們相信“啟承轉合”框架有望日臻完善，既保持其簡潔優雅的結構精髓，又能涵蓋更復雜多變的戰略現實。

總之，我們認為“戰略即是啟承轉合”這一論斷，不僅是對戰略概念的一次大膽凝練和創新詮釋，更寄托了在巨變時代助力企業轉型發展的殷切期望。它體現出理論抽象力與現實洞察力的有機結合，既傳承戰略管理思想的發展脈絡，又順應新時代的技術浪潮。展望未來，隨著更多學者和實踐者的參與探討，我們認為“啟承轉合”框架有可能成長為戰略管理體系中具有標志性意義的中國范式，為全球管理實踐貢獻獨到的東方智慧。

編輯 | Jiaru

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