文章作者丨BCG：阮芳、唐卓俊、黃一超、鄭惟、錢天倫

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“戰略、執行兩層皮”是大量企業面臨的現實痛點，主要由兩個原因導致：一是戰略規劃質量不佳，如市場判斷不清、戰略方向錯誤、戰略不聚焦、戰略空泛或脫離實際等。二是戰略執行不力，如戰略目標、方向在組織內理解不透、缺乏共識；戰略研討“紅紅火火”，業務執行按部就班、難覓戰略痕跡。

為解決上述問題，“戰略閉環管理體系”是波士頓咨詢公司（BCG）在大量國內外領先企業中推動實施的一套管理體系機制，旨在通過整套管理機制提升企業戰略設計質量，保障執行落地，使企業擺脫“抽屜戰略”的窘境，將戰略轉化為具體的企業活動，通過活動執行支撐企業戰略實現。

更進一步，BCG在協助不同類型的企業落地“戰略閉環管理體系”的過程中發現，經典的“戰略閉環管理體系”雖然系統但過于厚重，在應對多變的內外部環境時會出現敏捷性不足問題。因此，我們結合BCG經典的“戰略調色板”理論和大量項目實踐經驗，對“戰略閉環管理體系”在不同類型企業中的構建和實施提出個性化建議。

本文主要聚焦兩個問題：

• 經典的“戰略閉環管理體系”是什么，包含哪些組成部分？

• 對于不同類型企業，在部署“戰略閉環管理體系”過程中應結合自身特點做哪些差異化考量？

01

戰略閉環管理體系”是什么？

經典的“戰略閉環管理體系”包含四大環節——長程規劃、戰略解碼、審視糾偏、激勵閉環。

• 長程規劃指的是制定企業中長期戰略，往往作為戰略閉環管理的起點。長程規劃的作用在于承接企業使命、愿景，以明確、相對穩定的中長期戰略目標和方向指引企業上下保持行動的一致性。若將企業比作航行中的戰艦，長程規劃就是“羅盤”，不管眼下航線、船速是否發生變化，“羅盤”始終指向既定方向。

• 戰略解碼是將長程規劃拆解為一系列公司級、部門級的短期經營管理目標、動作和資源需求。戰略解碼活動一般在每年年底公司形成來年經營計劃和預算的過程中完成。它保障了企業長程規劃目標、方向在組織內部的分解、向下傳導和可執行，在戰略管理中起“傳動”作用，帶動船體各組成部分協調一致行動。

• 審視糾偏即追蹤、定期審視企業戰略執行進展。審視不應以問責為主要目的，關鍵在于及時發現問題（包含戰略實施執行力和戰略本身的合理性）并糾偏。審視糾偏是戰略管理中的“儀表”，識別行駛中的異常信號，協助指揮室及時介入干預。

• 激勵閉環是將戰略目標、戰略舉措執行情況與責任方的考核和激勵掛鉤。激勵閉環賦予戰略管理嚴肅性，將公司戰略的實現與組織、個人績效目標的達成、激勵的分配直接掛鉤，為戰略管理提供“推力”。

為保障戰略閉環管理體系高質量運作，企業需具備合理的管理流程機制設計、明確的職責分工和配套的組織人員能力，以及必要的線上化系統工具作為支撐。

02

不同類型的企業在搭建“戰略閉環管理體系”時，應做哪些差異化考量？

建立戰略閉環管理體系主要能幫助企業解決兩個問題：

1. 組織內部戰略目標共識和各部門目標相互鏈接的問題

2. 戰略落地的執行力問題

但同時，我們意識到，但凡增加管理動作，必然增加管理成本。因此，我們建議企業根據自身特點進行差異化考量和設計。但是，企業應該從何處入手呢？

結合“戰略調色板”理論和項目實踐經驗，我們從以下兩大維度，將企業劃分為齊心穩航型、協力破浪型、分隊突進型、燈塔引航型四類，不同類型在戰略管理體系建設上各有側重。

• 維度一：企業戰略目標確定性。我們充分感知到外部商業環境的差異對企業戰略管理方法帶來的影響（如，外部環境越不可預測，企業戰略規劃的不確定性越高）。因此，結合BCG的“戰略調色板”理論，我們基于外部環境的可預測性（企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境）、環境嚴苛性（企業所處商業環境競爭激烈程度）對市場進行分類，并判斷企業戰略目標的確定程度。

• 維度二：企業自身價值鏈長短。我們在實際操作中發現，企業自身覆蓋價值鏈環節越多，越需要戰略管理體系凝聚企業內各組織的戰略共識，實現協同。

A：齊心穩航型企業—適宜經典建制

當企業的戰略目標確定性強且自身價值鏈較長時，各部門能否對公司戰略目標達成共識并嚴肅落實戰略舉措任務成為關鍵。我們建議此類企業建立完整的戰略閉環管理體系，通過左半環解決企業內部組織目標對齊和鏈接問題，右半環解決戰略落地執行力問題。通過戰略管理四個環節的共同作用支撐整體戰略目標的達成。

案例實踐

某全球領先ICT設備制造企業處于成熟、可預測市場環境中，市場地位相對穩固且業務價值鏈條長，需研、產、供、銷、服各部門協同配合支撐戰略達成。因此，公司采取了完整、系統的戰略閉環管理體系建制。

• 長程規劃：公司按照戰略管理日歷，每年第二季度制定/刷新公司戰略規劃；

• 戰略解碼：每年第三至第四季度，全公司按“W型流程”驅動集團總部與各業務、職能組織的戰略研討、決策，通過標準化的戰略解碼工具將公司戰略目標拆解為各組織年度關鍵任務與組織/個人KPI，并為各組織匹配相應財務與人力預算資源；

• 審視糾偏：在戰略實施過程中，公司按季度定期檢視各組織、負責人的KPI目標以及關鍵任務達成情況，對于偏離目標的情況進行根因分析并適時糾偏；

• 激勵閉環：在年中、年底對組織、負責人出具KPI考核結果，基于目標完成情況在年底分配組織獎金包和個人年度激勵，將戰略執行力作為評價干部的主要標準。

B：協力破浪型企業—適宜共創迭代

協力破浪型企業處在較為不可預知的市場環境中，公司戰略的不確定性較強，但戰略達成需要公司研、產、供、銷、服各價值鏈環節的強協同配合，任何一個環節“掉鏈子”都將導致公司整體戰略難以實現。

在這種情況下，我們建議企業：

• 適度提升審視并刷新戰略規劃和核心戰略目標（如總銷量）的頻率；

• 固化在戰略規劃過程中的跨部門目標互鎖節點、機制；

• 在績效考核環節給予各部門一定彈性，采取“考評結合”的方式。

案例實踐

基于項目實踐，我們認為以下“協力破浪型“企業的做法值得同類型企業參考：

• 長程規劃：簡化長程規劃輸出內容，聚焦在管理團隊范圍內討論事關公司五至十年發展的核心議題和需要長周期資本投入準備的事項。如公司希望達到的市場地位和體量、業務邊界范圍和業務組合規劃、能力護城河建設、長期資本投入事項（如下一代技術、產能部署等）、組織形態演進方向；

• 戰略解碼：推行統一的戰略規劃與解碼工具，舉辦聚焦不同主題的、多輪次跨部門戰略共創、目標互鎖會，將公司總體目標拆解到各相關部門任務、KPI中去。如公司產供銷目標互鎖會議、成本節降目標解碼會議、質量提升目標解碼會議；

• 審視糾偏：首先，按季度審視戰略目標達成情況，發現問題及時對戰略方向進行校準；其次，強化月度滾動預測機制，產、供、銷等部門按月校準下月和未來三個月的產、銷目標，調整資源配置；

• 激勵閉環：通過組織績效+個人KPI考核強化目標達成責任制，明確目標達成與組織獎金包、個人獎金分配的關聯，采用“考評結合”的形式，在衡量結果時給予一定的靈活性。

C：分隊突進型企業—適宜授權自主

分隊突進型企業所處市場變化快、競爭激烈，不過業務價值鏈條短、相互獨立性強，具有“船小好調頭”的特征。此類企業的戰略管理體系適合整體輕量化運作，如簡化公司整體戰略設計內容、流程，授權各業務組自主規劃、執行為主，但需確保“審視糾偏”環節的有效運作，及時識別各業務條線的經營風險，在必要時介入糾偏、調整資源投入。

案例實踐

參考互聯網企業，此類企業處于多變的市場環境中且業務經營呈多元化態勢，彼此相互獨立運作。

在此背景下，大多數企業設計了“輕量化”的中長期戰略規劃和產出流程：

• 僅針對影響多數業務的公司級戰略議題展開研討（如宏觀市場趨勢、公司整體中長期目標、公司業務組合策略、跨業務通用能力建設等）；各業務條線自主完成一體化的戰略規劃、經營計劃、預算和KPI設定并獨立推動公司級評審決策。

• 同時，公司會建立規范的戰略審視和及時糾偏機制，在季度審視中定位“偏航業務”、“下場介入”、“資源投入”，限期調整策略并整改。若連續兩季度未達預期，則公司管理層下場介入并調整資源投入。

D：燈塔引航型企業—適宜激勵驅動

燈塔引航型企業所處市場成熟、穩定，公司市場地位較穩固，各業務獨立性強。此類企業的戰略管理體系建設應聚焦拉通對公司整體戰略發展方向的共識，在短期業務經營目標的設置上給出明確的基線指引，末端采取“強考核、強激勵”的方式賞優罰劣，使資源逐步向優勢業務流動。

案例實踐

以全球性企業專業服務公司為例，此類企業所處市場較為成熟、規模與增長穩定，公司整體市場地位穩固，公司整體業務相對分散，彼此獨立運作。

在此背景下，公司總部每年會召開公司級戰略會，明確指明公司未來發展方向和市場、業務聚焦，并為各地區、各業務設定明確的經營目標基線（如營收增長不低于某基線值）。各地區、各業務在此基礎上自主規劃經營目標和經營策略。公司在年終會對超出目標基線的業務團隊進行額外獎勵，對連續未達到預期的業務團隊削減獎金和崗位、收緊晉升機會。

綜上，基于不同企業的實踐觀察，我們認為：

首先，戰略閉環管理體系對不同類型的企業促成組織內部的戰略與目標共識、增強組織內各部門的戰略執行力、最終支撐公司整體戰略實現均起到關鍵作用，并且為公司管理層提供了一條清晰的公司經營管理主線，對各類行業中的企業均不可或缺。

但同時，我們認識到為切實發揮管理作用、避免公司管理成本無謂增加、適配不同行業企業特性，公司需結合自身特點，對戰略閉環管理體系的部署有側重、有取舍，避免空耗資源做“無用功”。

編輯 | Jinya

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