劉強東的答案，藏在七鮮小廚里

能把苦差事做透的企業，從來都不缺穿越周期的底氣。

撰文|藍洞商業 曹嶼芝

商場如戰場，經典的故事總有驚人的相似之處。

1796年的曼圖亞之戰，被譽為拿破侖軍事生涯的杰作。這場和奧地利的決戰，法軍起初在意大利北部發動佯攻，吸引對方主力到曼圖亞要塞，同時秘密重組補給體系，將「就地補給制」升級為「移動糧庫」系統。

當奧軍被消耗于要塞攻防時，法軍卻分兵阿爾卑斯山，直插維也納后方糧倉，迫使奧軍投降。

而在今天的后移動互聯網時代，如火如荼的外賣大戰進入持久戰，甚至部分平臺陷入了「0元購」的補貼消耗戰，率先入局的京東外賣卻調轉槍頭，在正面戰場上，明確不會參與任何0元購活動，另一邊，卻重磅推出了七鮮小廚，下場炒菜。

兵者，詭道也。而京東外賣的轉向，卻是陽謀。

上個月的618動員大會上，劉強東就曾公開表示，京東外賣會推出完全不同于美團的商業模式。而正如拿破侖將軍糧供給作為破局關鍵，京東外賣要賺的，也是供應鏈創新的錢。

或許京東以品質為錨點、入局外賣的初心一直沒變，但從消耗戰轉向價值戰背后，七鮮小廚能否解決消費者的真問題？

而另一方面，和拿破侖軍事戰役最大的不同是，京東外賣要的不是零和博弈，而是實打實的共贏。消費者體驗、商家收益、平臺利潤，這幾乎是外賣市場上一個不可能三角，又如何通過供應鏈創新找到完美答案？

而作為餐飲行業十五年以來最大的一次創新，七鮮小廚推倒了餐飲變革的第一塊多米諾骨牌，風暴已來。

解決「真問題」

「周六你喝到0元奶茶了嗎？」

這樣新穎的打招呼方式，是已經燃燒了數月的外賣大戰的注腳，沒想到，在被譽為后移動互聯網時代的2025年，仍能薅到平臺的羊毛。據高盛估算，今年二季度，三大平臺為外賣大戰共補貼250億人民幣，將整個大盤的訂單從日均8000萬直接拉升到2.5億單。

誰都不知道狂歡會持續到何時，卻有一個不得不回答的問題：瘋狂補貼后，我們吃得更好了嗎？

「外賣0元購」可以讓我們吃得更便宜，卻不能吃得更好，有媒體調查發現，同一家餐廳，堂食用新鮮食材現炒，外賣卻用凍肉和預制菜，分量也比堂食少了近30%。而所謂打工人苦其久矣的「幽靈外賣」，也并不會因為外賣大戰而變少，反而愈演愈烈。

食品安全是餐飲外賣行業久攻不下的關隘，讓消費者吃得又好又便宜，是京東下場炒菜想要解決的「真問題」。

7月22日，第一家「七鮮小廚」落地北京東城區，以現炒現做+透明廚房為核心賣點，提供外賣+自提兩種模式。截止目前，這家店的日均銷量在1000+，在評論區，最高頻的評價是「好吃實惠」、「有鍋氣」、「比預制菜強百倍」。

從菜品品類上來看，七鮮小廚涵蓋了特色小炒、意面小吃、炒飯炒粉、拌飯蓋飯、特色燒烤幾大品類，單價在10-30元之間，加上補貼，基本可以做到「20元以內吃飽吃好」。

此外，在不到一周的時間里，已經有超過4000人圍觀了七鮮小廚的后廚，除了「透明廚房」和24小時的后廚直播，七鮮小廚負責人劉斌表示，每家門店都將「標配」全流程共40項高標準檢驗檢疫。并與香港知名衛生管理機構史偉莎合作，進行定期滅蟲、消殺、檢查。

從消費者角度來看表象，看似只是以較低價格做了現炒外賣，但細究下去，七鮮小廚實打實是餐飲界的「異類」。

以辣椒炒肉為例，七鮮小廚到手價格不到20元，在北京，某以預制菜為主的日式快餐連鎖品牌，價格是35元；筆者家門口的湖南小館子，定價59元。

也不是沒有更便宜的選擇，筆者所在的朝陽區，有多家銷量不錯的辣椒炒肉外賣，價格在20元上下，但他們的門店地址無一例外在居民區內，評價也都來自外賣消費，評價關鍵詞是「肉很少」「不干凈」「吃了以后全家都拉肚子了」。

換句話說，七鮮小廚找到了一個價格+品質交叉點的市場空白，以高品質的標準做外賣，嘗試打破「現炒就貴，便宜就差」的行業慣性，并掀起一場針對「幽靈外賣」的革命。

要做到這點，就需要直面傳統現炒餐飲面臨的房租+人工+食材三重成本大山，七鮮小廚的破局點，是京東供應鏈能力的外溢。

傳統現炒餐飲的供應鏈像毛細血管式的分散網絡，門店自己采購食材，后廚師傅手工洗切，不僅成本高、效率低，也難以把控食材新鮮度和操作衛生無標準的隱患。

七鮮小廚則嘗試把供應鏈改造成中樞神經式的集中體系。依托京東多年積累的生鮮直采網絡，可以溯源到最好最實惠的食材，并和供應商形成規?；h價，從田間地頭直通餐桌。據悉，僅在調料部分，七鮮小廚的合作伙伴就是中糧、中鹽、益海嘉里等大品牌。

在人工環節，據劉斌介紹，七鮮小廚的肉類和凈菜都是工廠洗切好、經過嚴格的出廠檢測、密封包裝好后，冷鏈運輸到門店；一大特色是，炒菜的主力是機器人，提高效率的同時，保證了出品的標準化。劉斌直言：「京東在供應鏈上有非常強的優勢，從采購、運輸到配送，每個環節都能夠實現把成本壓縮到極致，所以即便我們花了一些成本在菜品配方的競選研發、食材的采購和衛生管理上，但依然能以很實惠的價格賣給用戶?！?/p>

外賣配送網絡，京東從今年年初開始跑通；炒菜的機器人，京東2023年就進行了首次投資；而冷鏈物流的供應鏈布局則可追溯到2014年——種一棵樹，最好的時機是十年前，劉強東下場做外賣的答案，一早就已經寫好。

然而，將已有的供應鏈能力復制到餐飲行業，可以一定程度上解決成本和效率的難題，卻無法解決好不好吃的問題，眾口難調，京東跨界炒菜，更重要的賽點，在于做出足夠多吸引食客的好吃的，七鮮小廚的解法是「菜品合伙人模式」。

做到「長共贏」

以「七鮮」為名，很容易讓人以為七鮮小廚是京東的自營品牌，但實際上，更準確的說法是「合營」。

何謂「菜品合伙人」？即商家出菜品配方并參與研發，七鮮小廚負責后續所有流程。為了招募優秀合伙人，京東官宣投入10億元現金，面向全國餐飲品牌與個體廚師為「1000道招牌菜」招募合伙人。每入選1道菜品，就能獲得100萬元現金保底分成，后續該菜品的銷售分成上不封頂。

截至目前，已經報名的知名品牌包括紫燕百味雞、嘉禾一品、樸大叔拌飯等。劉斌透露，合伙人計劃官宣第二天，收到超過20000份餐飲商家的報名。

菜品合伙人計劃的推出，是七鮮小廚對生產關系的一次革命。

自從外賣平臺誕生之日起，和餐飲商家就走上了一條相愛相殺的路線。一方面，平臺給商家帶來源源不斷的客源，讓酒香不怕巷子深；但另一方面，平臺的抽成和流量廣告費用也讓商家苦不堪言。

外賣平臺想要做大用戶規模，商家想要合理利潤和可持續經營，平臺通過外賣補貼做大流量，勢必攤薄商家利潤，缺失的部分只能從品質和分量上找，于是受傷的就是用戶。

平臺、商家、用戶，三者的利益，糾纏不休，此消彼長。而七鮮小廚試圖破解的就是這樣一個「不可能三角」，實現三方長久的共贏。

核心的解決方法之一，在于做出增量市場。內卷的原因無外乎存量的爭奪，而七鮮小廚瞄準了10-20元以內缺少品質餐飲的市場空白，通過供應鏈創新將成本壓縮到極致，只要能實現規模化開店，就能解決商家對于利潤的后顧之憂。

解決方法之二，在于顛覆算法邏輯。平臺和商家的傳統矛盾，在于前者通過推薦算法主導流量分配，后者被迫投入額外成本，如買推廣、刷好評。而七鮮小廚只遴選品牌最特色的菜品，不存在同類產品的比價，通過透明廚房直播，建立用戶信任，減少對價格判斷的依賴。

往深了想，京東對于菜品合伙人真正的兜底，不是100萬保底分成，而是平臺資源的共享，包括食材供應鏈、冷鏈倉儲物流、技術賦能和配送效率等。七鮮小廚所采用的中央廚房模式，餐飲品牌可以做到的僅有西餐的肯德基、麥當勞，和中餐較為標準化的海底撈、老鄉雞等，對于較為復雜的中餐品牌來說，絕非單打獨斗可以做到。

這意味著快速完成規?；瘡椭频目赡?。以成立21年的品牌嘉禾一品為例，作為主打營養粥品的老字號，嘉禾一品現如今的全國門店約120家，且以北京地區為主。而公開資料顯示，2025年全國粥品門店數超6.5萬家，其中66.4%的品牌門店數不足5家，市場呈現「大行業、小企業」特征。

七鮮小廚的目標是三年落地萬店，并可以將出品的標準化精確到克，承諾新鮮現做，這對于注重品質的品牌是非常誘人的背書，我國南北地區飲食習慣大相徑庭，嘉禾一品想要走出去，七鮮小廚的橄欖枝極具誘惑力。

七鮮小廚的菜品合伙人模式在餐飲外賣領域尚屬首例，但如果我們跳出來看，這和會員制超市Costco與供應商的OEM合作模式可謂異曲同工。二者的核心邏輯，都是平臺整合供應鏈，與頭部品牌合作開發定制化產品，通過規?；档统杀?，最終以高性價比反哺用戶與合作方。如，Costco自有品牌的電池由金霸王代工，價格比金霸王低20%，但品質做到了一致。

Costco成功的秘訣同樣在于供應鏈創新，但隔行如隔山，餐飲生意無論是標準化程度還是合伙人生態方面，難度系數都高了太多，這次京東又選了一個難啃的「硬骨頭」。

再做「苦差事」

劍指外賣食品安全，京東注意到了，做了十幾年外賣平臺的美團自然也注意到了。

同樣以「名廚亮灶+全流程管控」為核心，美團旗下的「浣熊食堂」從去年開始試水，今年7月1日正式官宣，目標是三年1200店。

但細究開來，兩家有本質上的不同。浣熊食堂是輕資產模式，更像一個線上的餐飲大排檔，主打一個「拎包入駐」，商家入駐需支付場地租金，且食材自行采購，如使用美團供應鏈需要支付額外費用，商家的成本結構更加復雜；

而七鮮小廚則更近似于餐飲領域的Costco，由京東承擔設備、租金、人力成本，并直接控制從食材采購、中央廚房加工到門店運營的全流程，屬于典型的重資產投入。

相較之下，浣熊食堂雖然給了商家更大的自由度，但也同樣讓渡了對品質及各環節的強把控，對于合作商家來說也需自負盈虧；而京東的重資產模式則恰恰能夠對全流程盡在把控之中，更敢于喊出絕不讓合伙人虧損。

一直以來，京東給人的印象總是在做「最苦最累」的差事，這里面有責任和擔當，也有經營哲學在。從商家生態來講，劉強東經常提到一個「三毛五理論」，即在產業鏈分工里零售商只拿1/3利潤，2/3被品牌商家拿走，「沒有品牌，國家的社會經濟永遠沒有質量，就會惡性循環」。

而從平臺基因來看，美團擅長撮合交易，而京東做的所有生意，都圍繞著供應鏈。

2007年，京東開始投資自建物流網絡，迄今為止已經構建了全球領先的庫存周轉能力和全鏈路成本控制能力，曾經的「笨功夫」，時至今日已經成為京東零售和京東一切生意的基石。

截至2023年底，京東健康「平均28分鐘送藥到家」服務覆蓋全國超480個城市，合作藥房超過12萬家，第三方商家數量超過5萬家，業已成為同行難以超越的產業范本；

今年的618動員大會上，劉強東公開表示，在工業品領域，非生產性主料行業平均毛利60%，而京東工業品只要20%就能做，將客戶成本降低了2/3。

而這些，無一例外都得益于京東供應鏈能力的復用和創新。不難理解，為什么劉強東會在與美團外賣短兵相接時，說出「前端賣飯菜永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢就可以了。」

換句話說，七鮮小廚的模式是京東在另一個賽道復制自己，也只有京東有最大可能做好。

過去幾個月送外賣，讓京東收獲了餐飲領域的消費習慣、完善的外賣履約系統和商家生態，為今天的供應鏈創新打下了基礎，但正如前文所說，餐飲外賣生意具有獨特的復雜性，七鮮小廚想要成事，恒心顯得尤為重要。

但我們有理由相信，能把苦差事做透的企業，從來都不缺穿越周期的底氣。