本文為尋空的營銷啟示錄“品牌出海專欄”文章，專欄聚焦出海趨勢和案例，這是品牌出海專欄的第一篇。

咖啡戰(zhàn)爭的硝煙，正從太平洋西岸，一路蔓延至紐約的心臟地帶。

6月30日，瑞幸在紐約曼哈頓腹地，同步開出兩家門店，正式拉開了其進(jìn)軍北美市場的序幕。

此舉極具象征意義，也充滿了火藥味。這兩家門店選址于全球人流最密集的區(qū)域，更巧妙地是落子于星巴克的傳統(tǒng)優(yōu)勢地盤，與周邊的多家星巴克門店僅隔數(shù)百米之遙。

這種貼身肉搏的姿態(tài)，無疑是瑞幸對(duì)其全球最大競爭對(duì)手的一次高調(diào)宣戰(zhàn)。

自2023年踏出海外第一步以來，瑞幸已在新加坡和馬來西亞開設(shè)了數(shù)十家分店，積累了一定的海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。此次登陸紐約，標(biāo)志著瑞幸的全球化戰(zhàn)略已從熟悉的亞洲文化圈邁向了更為成熟和競爭激烈的西方市場。

這不僅是瑞幸首次在亞洲以外開店，更預(yù)示著其出海征程已步入嶄新階段。面對(duì)與國內(nèi)市場截然不同的咖啡文化、消費(fèi)習(xí)慣和競爭格局，瑞幸在美國的運(yùn)營策略是怎樣的？

01 輕資產(chǎn)，與星巴克正面交鋒

瑞幸此次進(jìn)軍紐約，并非選擇與星巴克進(jìn)行同質(zhì)化的硬碰硬，而是祭出了其在中國市場早已驗(yàn)證成功的法寶——輕資產(chǎn)、快取店模式。

在曼哈頓寸土寸金的地段，新開的兩家瑞幸門店都不是追求空間體驗(yàn)的大店，而是面積遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)星巴克的快取店。店內(nèi)僅設(shè)置寥寥數(shù)把桌椅，核心功能是滿足顧客快速自提的需求。

這種模式，與星巴克著力打造的第三空間概念形成了鮮明對(duì)比，后者鼓勵(lì)顧客停留、社交和工作，而瑞幸則聚焦于效率與便捷。

幾年前，瑞幸在中國的門店就超過了星巴克，當(dāng)時(shí)我問過楊飛，瑞幸雖然門店數(shù)量超過星巴克，但是面積并沒有超過。

楊飛的回答直截了當(dāng)：“如果瑞幸跟星巴克做一樣的面積，那我們就完了。”

這句話道出了瑞幸模式的精髓：避開在空間體驗(yàn)上的重投入，通過小店模式降低租金和運(yùn)營成本，提升坪效和經(jīng)營靈活性。 這使得瑞幸能夠以更快的速度進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，用數(shù)量和密度覆蓋更廣泛的客群，而非在單一地點(diǎn)用大空間服務(wù)有限的顧客。

如今，這一幕在紐約重演。兩家門店精準(zhǔn)選址于高密度人流區(qū)域，距離附近的星巴克門店不過數(shù)百米。這看似一場咖啡對(duì)決，實(shí)則是兩種商業(yè)模式的正面碰撞——空間體驗(yàn)對(duì)極致效率。

另外，這本身也是一場高明的公關(guān)。光是“開在星巴克隔壁的中國挑戰(zhàn)者”這一標(biāo)簽，就足以在社交媒體和行業(yè)新聞中引發(fā)海量報(bào)道與討論。

對(duì)于消費(fèi)者而言，這種選址也創(chuàng)造了最直接的對(duì)比場景。當(dāng)他們看到星巴克旁邊出現(xiàn)一個(gè)新選擇，尤其是在優(yōu)惠驅(qū)動(dòng)下，嘗試的門檻被降到了最低。

02 數(shù)字化拉新和運(yùn)營

強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營策略，是作為后來者的瑞幸，能夠?qū)崿F(xiàn)彎道超車，在運(yùn)營效率上遠(yuǎn)超星巴克等傳統(tǒng)巨頭的關(guān)鍵。

正如我此前在《》一文中所分析的，瑞幸的核心打法是一套品運(yùn)合一的數(shù)字化組合拳。

核心是：數(shù)據(jù)測試用戶喜好，指導(dǎo)新品研發(fā)；營銷獲取流量，線上流量+門店把曝光做足；運(yùn)營承接流量，做LTV。

在美國，瑞幸咖啡必然會(huì)復(fù)制這一模式。

事實(shí)上，在正式開店之前，瑞幸的數(shù)字化攻勢早已展開。它在紐約聯(lián)合廣場、SoHo等年輕人聚集的核心商圈高調(diào)舉辦快閃活動(dòng)，戰(zhàn)術(shù)簡單粗暴卻極其有效：下載APP，即可免費(fèi)領(lǐng)取一杯咖啡。為了免費(fèi)的咖啡和精美的周邊產(chǎn)品，現(xiàn)場排起了長隊(duì)。

而每一次下載注冊(cè)，都意味著瑞幸精準(zhǔn)地獲取了一位潛在客戶的個(gè)人信息，為正式開店后的流量導(dǎo)入和精準(zhǔn)營銷，儲(chǔ)備了第一批寶貴的種子用戶。

當(dāng)門店正式運(yùn)營，用戶必須通過瑞幸APP下單，支付方式也僅支持Apple Pay或PayPal等電子支付，完全摒棄了傳統(tǒng)收銀臺(tái)和現(xiàn)金交易。用戶可以提前點(diǎn)單，算好時(shí)間到店取走，避開排隊(duì)擁堵。

無現(xiàn)金模式如此激進(jìn)，以至于在當(dāng)?shù)剡€因不符合部分消費(fèi)者的支付習(xí)慣而遭到了投訴。

一旦用戶注冊(cè)了瑞幸APP，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的游戲才真正開始。

可以預(yù)見，接下來瑞幸會(huì)利用這些數(shù)據(jù)分析美國用戶的口味偏好，以決定下一個(gè)爆款是“厚乳拿鐵”還是“蘋果氣泡美式”；它會(huì)通過用戶信息，向沉默用戶精準(zhǔn)推送買一贈(zèng)一的召回券；更會(huì)通過社交分享裂變，鼓勵(lì)老用戶帶來新朋友，將私域流量的價(jià)值發(fā)揮到極致。

03 限時(shí)低價(jià)+爆品驅(qū)動(dòng)

價(jià)格，永遠(yuǎn)是打破市場格局最鋒利的武器。瑞幸在中國市場的崛起，正是以首杯免費(fèi)、長期9.9元的極致性價(jià)比，在星巴克的眼皮底下硬生生撕開了一道口子。

很多人可能會(huì)想，美國人均收入高，會(huì)在意幾美元的差價(jià)嗎？答案是肯定的。事實(shí)上，即便是富裕的美國消費(fèi)者，也早已對(duì)動(dòng)輒5、6美元一杯的星巴克咖啡積怨已久。

因此，瑞幸在美國市場毫不猶豫地祭出了最鋒利的武器——限時(shí)低價(jià)。開業(yè)首月，1.99美元首杯嘗鮮活動(dòng)席卷而來，疊加買一贈(zèng)一等短期促銷，迅速吸引了大量尋求新鮮感和高性價(jià)比的客流。

瑞幸的另一大殺器，在于其強(qiáng)大的爆品研發(fā)和驅(qū)動(dòng)能力。

在中國市場已創(chuàng)造銷售神話的生椰拿鐵，也被瑞幸作為先鋒產(chǎn)品引入美國，迅速獲得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的青睞。

除此之外，一款名為“粉紅日出”（Pink Sunrise）的特調(diào)飲品迅速走紅。這款由椰奶、雙份芒果汁和草莓味甜冷萃浮沫調(diào)配而成的飲品，被用戶形容為“芒果椰香的清爽特飲”，其類似于水果冰沙的濃郁口感和上鏡的粉色外觀，使其成為打卡分享的明星產(chǎn)品。

04 社交媒體全面造勢

作為一家天生數(shù)字化的公司，瑞幸的營銷戰(zhàn)役從一開始就是在全平臺(tái)、立體化地展開。

在Instagram、TikTok、X等美國主流社交媒體上，瑞幸官方賬號(hào)不僅保持著高頻度的內(nèi)容更新，更擅長策劃用戶互動(dòng)活動(dòng)。

例如，在TikTok上，瑞幸發(fā)起了 #luckinnyc 的話題挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)用戶發(fā)布探店視頻和飲品測評(píng)。一時(shí)間，大量UGC涌現(xiàn)，從開箱瑞幸的周邊產(chǎn)品，到對(duì)比它與星巴克的口感差異，成功將品牌熱度從線下延續(xù)到了線上。

網(wǎng)紅營銷也是其引流的關(guān)鍵一環(huán)。瑞幸主動(dòng)邀請(qǐng)了一批美食和生活方式領(lǐng)域的博主進(jìn)行探店合作。例如，在Instagram上擁有十萬粉絲的博主 goldenaster 發(fā)布的探店視頻，引發(fā)了大量網(wǎng)友的圍觀。

從用戶反饋來看，瑞幸在美國獲得的初步反饋比較積極。消費(fèi)者普遍稱贊其取餐快捷、價(jià)格實(shí)惠、少了排隊(duì)的煩惱，認(rèn)為這種全數(shù)字化的體驗(yàn)新鮮又有趣。

結(jié)語：

就在瑞幸將其高效、數(shù)字化的快取模式帶到美國的同時(shí)，它的老對(duì)手星巴克卻正朝著相反的方向演進(jìn)。

根據(jù)其最新戰(zhàn)略，星巴克正計(jì)劃逐步關(guān)閉在美國約90家僅限移動(dòng)點(diǎn)餐的門店，重新將重心放回到打造更具體驗(yàn)感的社區(qū)咖啡館，強(qiáng)調(diào)人與人之間的連接和更個(gè)性化的客戶服務(wù)。

一個(gè)向左，一個(gè)向右。一個(gè)擁抱極致效率，一個(gè)回歸人文體驗(yàn)。在中國，瑞幸已經(jīng)用事實(shí)證明了其模式的成功，但在美國，一切才剛剛開始。

一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是，瑞幸咖啡第二家美國門店的編號(hào)不是2，而是00002，這也許暗藏著瑞幸的野心。

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