時隔5年，瑞幸重新殺回美國，此行目的地不再是納斯達(dá)克，而是全美競爭最激烈的咖啡戰(zhàn)場之一——紐約曼哈頓。

這并非瑞幸的首次出海，2023年，瑞幸就陸續(xù)在新加坡、馬來西亞、香港進(jìn)行了海外展業(yè)。此次再度闖美，標(biāo)志著瑞幸從新興市場向成熟市場的戰(zhàn)略躍升。外界更將此舉解讀為對頭部品牌星巴克大本營的突襲。

作為全球最大的咖啡消費國之一，美國共有超過500個咖啡連鎖品牌，經(jīng)營門店數(shù)量超過42700家，市場規(guī)模達(dá)540億美元。僅星巴克一家就在美國擁有超過16000家門店，占據(jù)了本土咖啡市場近40%的份額；另一售賣咖啡產(chǎn)品的快餐品牌Dunkin’ Donuts（唐恩都樂）也擁有近1萬家門店。可以說，美國咖啡市場已經(jīng)趨向飽和[1]。

圖源：Allegra Group Project Cafe USA 2025

想要進(jìn)入咖啡文化和咖啡消費都更加成熟的美國，在供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化問題、選址落地、本地化運營三大關(guān)卡上，瑞幸都將面臨比東南亞市場更加嚴(yán)峻的考驗。

我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，瑞幸的出海策略更偏向于將國內(nèi)跑通的模式復(fù)制到海外——多（產(chǎn)品多樣化）、快（線上點單+快取）、好（全球供應(yīng)鏈保障品控）、省（數(shù)字化營銷與價格策略）。

反經(jīng)驗的部分是：擴(kuò)張變得更加謹(jǐn)慎，也不再利用“極致低價”作為敲門磚，定價上直接對標(biāo)星巴克，試圖在同價區(qū)間內(nèi)打出更高的產(chǎn)品差異和更強(qiáng)的數(shù)字化體驗。

瑞幸的出海策略也體現(xiàn)出當(dāng)前品牌出海趨勢的新變化：品牌出海不再局限于消化國內(nèi)過剩產(chǎn)能，也不再一味迎合海外市場進(jìn)行被動調(diào)整，而是主動將誕生于國內(nèi)的成功經(jīng)驗運用到海外，實現(xiàn)降維打擊。

本文，我們將詳細(xì)拆解——

• 為什么美國市場是瑞幸驗證其全球復(fù)制力的關(guān)鍵一戰(zhàn)？

• 在美國市場與星巴克正面較量，瑞幸有哪些優(yōu)勢？

• 瑞幸為其他出海品牌提供了哪些值得借鑒的經(jīng)驗？

毫無疑問，對瑞幸來說，進(jìn)軍美國是一次充滿野心和挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略性布局。紐約不是瑞幸出海的第一站，而是精心布局的第三步棋：

第一步，東南亞試驗階段

• 2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡，通過首杯0.99新元定價和小店模式，繼續(xù)驗證本土化模型。截至目前，已開出57家直營店成為“海外試驗田”；

• 2024年底，采用大加盟模式進(jìn)軍馬來西亞，將10年特許經(jīng)營權(quán)授予當(dāng)?shù)仄髽I(yè)大資工業(yè)，定下三年開200家店的目標(biāo)。

第二步，香港進(jìn)階階段

• 2024年12月，瑞幸閃電攻占香港，半年開出12家店；

• 與內(nèi)地“9塊9血拼”不同，瑞幸在香港的策略是：新人首杯定價15.9港元（約14.8元），避開低價內(nèi)卷；開設(shè)海綿寶寶聯(lián)名主題店，強(qiáng)化場景體驗；精選30余款定制飲品，提升產(chǎn)品質(zhì)感。

第三步，美國攻堅階段

• 2025年6月，瑞幸紐約首店選址曼哈頓核心區(qū)（中城、NYU），避開華人扎堆區(qū)域，直擊星巴克腹地；

• 開業(yè)首周App點單只要1.99美元，優(yōu)惠期一過恢復(fù)原價，大部分產(chǎn)品定價和星巴克不相上下，甚至略高一點。

“新加坡直營、馬來西亞加盟、香港精品化——三者將編織亞太鐵三角，最終躍向美國。”瑞幸CEO郭謹(jǐn)一曾如此描述瑞幸的全球化路徑。如今紐約門店開業(yè)，標(biāo)志著“三級跳”進(jìn)入最后階段。

從定價上看，瑞幸在海外市場顛覆了國內(nèi)的低價策略，轉(zhuǎn)而走中高端路線，著重提升品牌形象。其中，香港成為瑞幸價值升級的關(guān)鍵跳板。在香港市場，瑞幸主動放棄低價戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而主打IP聯(lián)名與精品定位。出于對品牌價值和成本的考量，美國市場大概率會延續(xù)這一模式。

1.2 闖美戰(zhàn)略動機(jī)：增量獲取與品牌鍍金

在國內(nèi)低價內(nèi)卷，后有追兵的市場競爭環(huán)境下，出海成了瑞幸獲取市場增量的必然選擇。但是，為什么一定要去美國——這個長期被星巴克等咖啡巨頭統(tǒng)治的激烈戰(zhàn)場？原因有二。

首先，瑞幸需要突破國內(nèi)天花板，開拓新的增長引擎。

2023年，瑞幸在中國的銷售額首次超過了星巴克。雖取得里程碑式的勝利，瑞幸卻并不能放松警惕。

由于缺乏大單品支撐，先前“快速擴(kuò)張”的隱憂開始顯現(xiàn)。國內(nèi)門店超2.4萬家后，瑞幸的增長開始放緩。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，2024年瑞幸自營門店的同店銷售額同比下降16.7%。四個季度分別下降了20.3%、20.9%、13.1%、3.4%。

2025年Q1，瑞幸的自營門店同店銷售增長率由負(fù)轉(zhuǎn)正，雖然略有回升至8.1%，但相較2022年41.6%、2023年19.9%的高增長，已明顯失速。

這也是瑞幸瘋狂推出新品的原因，為了提升單店利潤率，瑞幸要不斷拓展消費場景——通過“上午咖啡下午茶”模式激活全時段消費，再借聯(lián)名營銷維持上新頻率和品牌熱度，以提高消費頻次，促成門店盈利快速增長。

據(jù)源Sight統(tǒng)計，2025年剛剛過半，瑞幸已經(jīng)進(jìn)行了9次聯(lián)名，包含電影、劇集、動漫、二次元、非遺、文旅等多種題材。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，瑞幸在2024年就聯(lián)名了37次[2]。

但事實證明，即使瑞幸在聯(lián)名和出新品上都卷到極致，“缺大單品”的核心問題卻仍未解決，反而暴露了邊際成本飆升的焦慮。2022年，瑞幸的營銷費用是5.701億元；到2024年，這個數(shù)字漲到了19.203億元——三年翻了三倍。相比之下，同期霸王茶姬的預(yù)算僅10億元[2]。

可快速復(fù)制的“瑞幸模式”也刺激了一眾對手，競相“模仿”、“追逐”，國內(nèi)咖啡市場的競爭變得愈發(fā)激烈，行業(yè)天花板日趨可見。餐寶典數(shù)據(jù)顯示，2024-2025年中國咖啡市場增速降至18.9%和16%，遠(yuǎn)低于此前超30%的高增長。

美國的咖啡市場消費基礎(chǔ)深厚，市場規(guī)模龐大，雖然增長速度不會特別快，但勝在增長穩(wěn)定。

根據(jù)研究機(jī)構(gòu)Imarc Group的估計，2024年美國咖啡市場規(guī)模為280億美元，預(yù)計到2033年將達(dá)到392億美元，2025-2033年的復(fù)合年增長率為3.69%。來到美國這片沃土，瑞幸咖啡自然也有希望分一杯羹[3]。

其次，瑞幸闖美的野心是全球市場。

通過在美國市場的成功，瑞幸能積累全球化經(jīng)驗，為未來進(jìn)軍其他地區(qū)鋪路。

美國不僅是星巴克帝國的根基所在，更是檢驗咖啡品牌全球競爭力的終極考場。想要成為一個全球性的咖啡品牌，這一愿景的實現(xiàn)必須從征服美國市場開始。因此，赴美遠(yuǎn)征成了瑞幸驗證其全球復(fù)制力的的必經(jīng)之路。

北美是僅次于歐洲的全球第二大咖啡消費市場

圖源：Precedence Research

CEO郭謹(jǐn)一也表示：“美國作為全球最大咖啡消費市場之一，擁有深厚的咖啡文化，是瑞幸咖啡全球化布局中的重要戰(zhàn)略市場。”征服美國市場不僅能提升國際聲譽(yù)，還能帶動亞太業(yè)務(wù)，為品牌全球化提供有力背書。

PART2 瞄準(zhǔn)市場空隙，復(fù)用核心模式2.1 精準(zhǔn)定位：差異化破局成熟市場

美國咖啡市場競爭激烈且趨向飽和，但競爭格局并非鐵板一塊。瑞幸瞄準(zhǔn)的是其“快、好、省”的細(xì)分市場，而非直接搶奪星巴克的核心“第三空間”用戶。

星巴克的高定價和主要依賴實體店（尤其是大型店）的模式，為瑞幸這種主打性價比、快取、外賣的數(shù)字化模式留下了生存和發(fā)展空間。特別是在辦公區(qū)、大學(xué)校園、交通樞紐等對速度和價格敏感的場景。

瑞幸紐約兩店的精心選址也體現(xiàn)了這一點：

• 百老匯店：距離紐約大學(xué)僅100米，該校有超過5000名中國留學(xué)生，是瑞幸的天然粉絲群

• 第六大道店：位于帝國大廈商圈，直面游客和商務(wù)人群，與星巴克正面交鋒

左圖為瑞幸曼哈頓百老匯店，右圖為瑞幸曼哈頓第六大道店

圖源：公眾號酷玩實驗室

在曼哈頓寸土寸金的地段新開的兩家瑞幸門店都不是追求空間體驗的大店，而是面積遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)星巴克的快取店。店內(nèi)僅設(shè)置寥寥數(shù)把桌椅，核心功能是滿足顧客快速自提的需求。

“這兩家店雖不在A+級黃金地段，但都落在有穩(wěn)定人流的樞紐街區(qū)，屬于B+級優(yōu)質(zhì)位置。”一位美國餐飲咨詢公司負(fù)責(zé)人分析道，“這體現(xiàn)出瑞幸對自身品牌定位、定價策略和運營基本功的信心。”[4]

從價格區(qū)間看，瑞幸價格帶跨度更大，不過部分更偏向大眾口味的產(chǎn)品，瑞幸價格要更低一些。以冰美式為例，瑞幸定價4.45美元，星巴克5.55美元，Dunkin’ Donuts（唐恩都樂）5.73美元，而麥當(dāng)勞只要2.39美元。

值得注意的是，星巴克作為美國咖啡行業(yè)的龍頭，已連續(xù)五個季度出現(xiàn)同店銷售下滑，門店客流也低于2024年同期水平。瑞幸巧妙利用了對手業(yè)績低迷的窗口期，切入星巴克與便利咖啡之間的市場空檔，吸引既追求性價比、又厭倦傳統(tǒng)口味的中輕度咖啡消費者。

2.2 數(shù)字化運營：復(fù)制中國新零售基因

• 多：產(chǎn)品多樣化+本地化

在菜單設(shè)計上，美國門店融合經(jīng)典與創(chuàng)新元素。消費者既可品嘗美式、經(jīng)典奶咖等經(jīng)典咖啡，也能享受生椰拿鐵、絲絨拿鐵等國內(nèi)爆款飲品。

瑞幸美國門店菜單(網(wǎng)圖侵刪)

同時，菜單還新增了風(fēng)味冷萃、生咖系列飲品，以及推出夢幻草莓和芒椰日出等創(chuàng)新瑞納冰系列口味，為美國消費者提供更多元和個性化的咖啡體驗。

• 快：線上點單+快取模式

針對紐約的快節(jié)奏與高昂地價，瑞幸推出“快取店”。用戶只需App下單，幾分鐘即取咖啡。這種“即買即走”的高效模式，顛覆了傳統(tǒng)咖啡館的“慢享”邏輯，也正好契合了紐約人快節(jié)奏的生活方式。

瑞幸美國App下單界面(網(wǎng)圖侵刪)

• 好：全球供應(yīng)鏈保障品質(zhì)

在供應(yīng)鏈方面，瑞幸從2021年開始跳過貿(mào)易商向產(chǎn)區(qū)直采咖啡豆。因為沒有中間商賺差價，加上它一家的采購量就占到全國進(jìn)口巴西咖啡豆的40%，最終可以節(jié)省5%-10%的成本[4]。據(jù)了解，瑞幸咖啡已經(jīng)和巴西簽署了長達(dá)5年的咖啡豆采購協(xié)議，在印尼邦蓋群島建立了“專屬生椰島”，以確保核心原料的穩(wěn)定供應(yīng)。

瑞幸還投資了自己的烘焙工廠，節(jié)省了要交給第三方工廠的10%-20%溢價[5]。瑞幸在江蘇的烘焙基地已達(dá)成每年3萬噸產(chǎn)能[6]，能助力品牌實現(xiàn)全球品質(zhì)統(tǒng)一。

• 省：價格帶和優(yōu)惠券策略

在紐約，瑞幸的價格介于星巴克與Dunkin Donuts（唐恩都樂）之間，定位明確。為了吸引新用戶，瑞幸推出了1.99美元咖啡、下單返券、第二單折扣等促銷活動，并通過快閃活動、社交媒體平臺投放精準(zhǔn)廣告，迅速積累起第一批種子用戶[4]。

此外，瑞幸自主研發(fā)的智能訂單系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，已在東南亞市場驗證跨區(qū)域運營效率，此次美國試營業(yè)將進(jìn)一步優(yōu)化“數(shù)字化新零售+全球供應(yīng)鏈”雙引擎模式，為后續(xù)正式營業(yè)及全球化擴(kuò)張奠定堅實基礎(chǔ)[2]。

2.3 營銷破圈：聯(lián)動線上、線下流量

• 快閃活動集中推廣

早在正式開店前十天，瑞幸就已經(jīng)在紐約街頭試水。從6月20日到24日，他們連續(xù)在聯(lián)合廣場、SoHo、麥迪遜廣場和先驅(qū)廣場辦了四場快閃活動。每一站都選在紐約最熱鬧的地段：人流密集、社交氛圍濃厚，是潮人、白領(lǐng)和游客扎堆出現(xiàn)的地標(biāo)性區(qū)域[3]。

圖源：瑞幸咖啡美國官方小紅書賬號

• 快速收集用戶數(shù)據(jù)

現(xiàn)場設(shè)有工作人員專門引導(dǎo)消費者排隊下載，過程需填寫姓名、電話和郵箱等基本信息。注冊完成后，便可免費領(lǐng)取一杯咖啡，還有機(jī)會參與“全年免費喝咖啡”的抽獎活動。

• 在海外社交媒體造勢

瑞幸還通過贈送托特包的方式，鼓勵大家在抖音/TikTok/Instagram/小紅書上發(fā)帖打卡。

瑞幸的入駐甚至引起了諸如 CBS、紐約郵報等美國主流媒體的關(guān)注。CNN 還在報道中使用了《星巴克要小心了：中國最大的咖啡連鎖店在美國開設(shè)首家門店》這樣的標(biāo)題。

(網(wǎng)圖侵刪)

PART3 中國品牌出海新范式3.1 不止經(jīng)驗遷移，而是本土進(jìn)化

在中國市場，瑞幸憑借閃電般的開店速度，在短短7年內(nèi)門店數(shù)就遠(yuǎn)超星巴克20年的積累。但在海外，瑞幸放棄了這種高速擴(kuò)張策略，繼續(xù)延用App推廣和低價優(yōu)惠迅速搶占市場份額，同時結(jié)合本地化營銷，如節(jié)日促銷和社交媒體互動，高效連接消費者。

可見，瑞幸并未將中國的成功模式直接照搬，而是根據(jù)美國市場特性進(jìn)行了深度本土化改造，并積極融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)生態(tài)。

蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等出海品牌也是在國內(nèi)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過深度本土化改進(jìn)產(chǎn)品、運營和品牌，完美詮釋了中國品牌出海的進(jìn)階范式。

越來越多的品牌/商家在謀求出海，增長黑盒和萬里匯一起，調(diào)研了上百家商家，客觀生動揭示如何通過品牌建設(shè)和本土化戰(zhàn)略，實現(xiàn)全球市場擴(kuò)張。

我們把部分調(diào)研結(jié)論放在這里，供大家參考。

3.2 不是低價傾銷，而是價值輸出

結(jié)合前文的分析，我們可以看到：瑞幸進(jìn)軍美國不是單純將中國產(chǎn)品銷往海外，而是成熟的商業(yè)運作模式以及品牌理念的“反向輸出”。

可以說，瑞幸出海是中國龐大消費市場培育出的強(qiáng)大本土品牌自然走向全球舞臺的必然趨勢。中國海量的消費者數(shù)據(jù)和快速迭代的商業(yè)環(huán)境，為瑞幸打造出一套既高效又低成本，并且有著極大擴(kuò)張潛力的商業(yè)模式提供了肥沃的土壤。

當(dāng)中國品牌不再滿足于在本土市場取得成功，而是積極走出去，去往全球競爭最激烈的市場時，中國的商業(yè)力量已經(jīng)開始從“跟隨者”轉(zhuǎn)變成“引領(lǐng)者”。瑞幸咖啡進(jìn)軍紐約曼哈頓，恰恰是這張“中國新招牌”邁向世界的關(guān)鍵一步。

在中國，瑞幸能夠反超星巴克成為最大的咖啡品牌，9.9元的低價策略是制勝的關(guān)鍵一擊。但在物價高昂、人工費用更重的美國市場，這一路徑顯然更具挑戰(zhàn)性，復(fù)制成本也更高。

瑞幸如何在美國找到一套合理平衡房租、定價與人工成本的發(fā)展模型，是它面臨的生死題。

模式創(chuàng)新或許是瑞幸突圍的方式之一，比如大量推廣 App 點餐、減少店內(nèi)人工點餐來節(jié)省人力成本，從而讓利消費者，把產(chǎn)品定價打下來。但從2020年末起，紐約市正式推出禁止“無現(xiàn)金”商家的法律規(guī)定。舊金山、費城等城市也有類似規(guī)定。瑞幸最大的優(yōu)勢——數(shù)字化也將面臨“水土不服”的挑戰(zhàn)。

面對未知與高度不確定，瑞幸闖美變數(shù)仍多，這注定不會是一場靠低價取勝的速戰(zhàn)速決，而是一場關(guān)乎產(chǎn)品力、品牌認(rèn)知與文化適配的長期戰(zhàn)。

不過，瑞幸猛攻當(dāng)前，業(yè)績承壓的老大哥星巴克，或許最該緊張。

參考資料：

[1]中國茶咖，在美國的“星巴克夢”｜智象出海

[2]瑞幸需要下一個“生椰拿鐵”｜新熵

[3]進(jìn)軍紐約！瑞幸再襲星巴克大本營｜觀網(wǎng)財經(jīng)

[4]瑞幸在紐約兩店同開，但不打折比星巴克還貴？｜36氪出海

[5]瑞幸進(jìn)軍星巴克老家：$1.99的生椰拿鐵能卷贏美國嗎？｜硅谷101

[6]瑞幸咖啡的雄心勃勃，藏在這個「超級工廠」里｜零售氪星球

- 我們是誰 -

我們是增長黑盒Growthbox，一家研究型商業(yè)媒體。

我們深耕消費零售與科技領(lǐng)域，以數(shù)據(jù)洞察與商業(yè)研究為核心驅(qū)動力，構(gòu)建專業(yè)的內(nèi)容與知識體系。秉承嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹翱茖W(xué)家精神”，我們通過深度研究、實驗驗證和趨勢監(jiān)測，為頭部品牌及科技企業(yè)提供前瞻的增長策略與數(shù)字化解決方案。

作為領(lǐng)先的專業(yè)媒體機(jī)構(gòu)，我們獨立產(chǎn)出深度報告、行業(yè)白皮書及高影響力內(nèi)容（近百個品牌監(jiān)測、多篇10萬+深度解讀），持續(xù)為品牌高管、投資者及行業(yè)生態(tài)提供關(guān)鍵洞察，被眾多權(quán)威媒體、券商及研究機(jī)構(gòu)廣泛引用。

「報告合集」||||||||

「深度案例」|||||||||||||||||||||||||

「增長研究」|||||||||