文章作者丨波士頓咨詢：Florian Schmieg, Gerwin Fels, Jürgen Eckel, Justin Manly, Kaustubh Wagle, Nico Dehnert，慎思行采編翻譯

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企業創新對增長和差異化至關重要，但內部研發的投入巨大，常常需要公司缺乏的專業人才，且見效周期過長。因此，老牌企業正在加強與初創公司的合作，并建立多樣化創新機制。與單打獨斗相比，這些舉措能夠在降低風險的前提下，加速核心業務轉型、并在現有核心業務之外打造新的收入來源。

但是，如果不能迅速產生可衡量的影響，那么就會失去管理層的支持。因此，企業需要搭建正確的架構，幫助有前途的初創公司快速擴張、建立市場地位，實現可持續發展，并最終為母公司財務和戰略目標做出貢獻。這并非易事，鮮有公司能做得很好。正因如此，BCG基于200多個企業與初創公司合作案例的經驗，制定了一個行動手冊。

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七大轉型挑戰

與初創公司合作的企業可以通過幾種不同的方式擴大規模：建立合作伙伴關系、成為少數或多數投資者、內部孵化、或者創建/收購初創公司，讓其在母公司之外敏捷運營。然而，無論他們選擇何種合作方式，在過渡到規模化發展的過程中，他們都將面臨七大轉型挑戰（見圖 1）。

1.從試驗到全面投入。初創公司的首要任務是專注于證明其產品的技術可行性，并在必要時調整其商業模式和/或產品和服務。進入規模化發展階段，必須已確認技術可行，產品定位與利益相關者清晰，并與母公司就增長路徑達成一致。

2.從創始人主導到專業化管理。在初創階段，創始人處于主導地位。董事會僅作為顧問或由投資者領導。然而，進入規模化發展階段，需要建立一個正式的管理體系，創始人未必留任管理團隊，因為下一個成長階段需要新的技能。

3.從靈活團隊到職能設置。初創階段往往依賴具備多元技能的扁平團隊。進入規模化發展后，必須建立由具備擴張經驗的專業管理者領導的、相互協作的職能部門。

4.從簡單系統到可擴展的基礎設施。初創階段通常使用簡單的系統和應用程序（如電子表格）來運營。相比之下，規模化階段需要更自動化的流程、更復雜的 IT 系統以及運用生成式AI的能力。

5.從任何客戶到對的客戶。初創階段往往缺乏正式的營銷計劃，為了讓業務起步，會接受任何客戶。但是，一旦找到了產品與市場的契合點，就需要更精確地制定銷售和營銷計劃，以獲得特定類型的客戶。印度物流平臺FarEye的聯合創始人兼首席產品和技術官高拉夫·斯里瓦斯塔瓦表示：“我們的銷售方式在擴大規模后發生了巨大變化。現在，我們的思維更具戰略性。起初我們什么客戶都接，后來學會了拒絕，并把客戶獲取成本用在刀刃上。”

6.從最小可行商品到廣泛市場吸引力。初創階段的工作重點是創造一個吸引早期用戶的最小可行產品，以驗證產品與市場匹配。而規模化發展階段，已經找到了產品與市場的契合點，需要為更廣泛的客戶群量身定制產品。迪米特里·西羅塔?是 BigID 公司的聯合創始人兼首席執行官，該公司開發的軟件可幫助公司保護客戶數據并滿足隱私法規的要求。他說，公司最初只關注一些燈塔客戶，以測試其假設，然后再接觸更廣泛的客戶群，以證明產品擁有可觀的市場規模。

7.從獨立運作到協同合作。初創階段通常在加速器或孵化器等受保護的環境中工作，可以自由、獨立地進行試驗。而規模化階段需要與母公司合作，這就意味著需要引入更多控制措施，建立接口和互聯機制。要實現有效合作，取得適當的平衡至關重要，若母公司引入過多的企業控制和流程可能會阻礙規模化階段的發展。

2

利用行動手冊應對七大挑戰

在過去五年中，BCG與全球各地企業合作的初創公司開展了200多個項目。在此期間，我們總結出最佳實踐，并制定了與企業合作的初創公司規模化發展行動手冊，以應對七大轉型挑戰（見圖2）。

01

診斷起點

只把時間和資源集中在最有發展前景的企業上。母公司通過研究商業模式、分析其能力和資源，可以確定初創公司的起步定位和潛在增長路徑，如擴大客戶群、利用現有產品進入新市場或為現有客戶開發新產品。

母公司需要評估自身哪些能力可以幫助企業擴大規模。自身能力與風險企業的業務模式之間是否有足夠的協同效應，從而使合作值得投入。SAP 初創企業部門 SAP.iO 高級副總裁兼全球主管亞歷克薩·戈曼說：“我們正在將初創公司引入 SAP 生態系統，它們將成為與我們的客戶日益相關的合作伙伴。通過這種方式，我們可以為 SAP 的客戶提供更多的創新，這些創新是對 SAP 解決方案的補充，他們可以直接使用這些解決方案。”

盡管每家創業公司所需的具體能力和資源會因其增長計劃而異，但已準備好擴張的初創公司一般都有五個共同特點：發展勢頭、強大團隊、客戶導向、獨特賣點和清晰的發展愿景。

• 我們所說的“發展勢頭”，是指初創公司在市場上與客戶建立了一定的牽引力，并且已經創造了可觀的收入。例如，當 DHL 投資 FarEye 時，這家初創公司已經與幾家大客戶建立了合作關系，每年處理的貨運量超過 5 億件。

• 適合規模化擴張的初創公司通常擁有一支管理團隊，兼具扎實的技術能力與商業技能。

• 準備擴大規模的公司也以客戶為中心。他們的工作方式圍繞著了解客戶需求、量身定制產品和不斷尋求反饋展開。

• 正因如此，這些企業已確立能滿足客戶需求的獨特賣點。

• 最后，具有發展潛力的公司會有一個清晰的發展愿景來指導行動方向。

02

繪制清晰的藍圖

在確定初創公司的起點和發展潛力之后，母公司和初創公司需要為規模化發展制定藍圖。藍圖應包括總體目標、具體的里程碑、衡量進展的標準、雙方在資源與職責上的分工，以及治理機制。目標和時間表應清晰明了，例如，可以結合財務指標（如收入增長、客戶終身價值）和戰略指標（如客戶/顧客數量、市場份額、市場數量）。

在設定增長路徑時，母公司必須同意不干涉初創公司的日常業務或其在追求既定成長目標時的適應能力（也許是意想不到的適應方式）。

德國在線時尚零售商 About You 與投資方奧托集團共同商定了發展路徑和衡量進展的明確關鍵績效指標。About You 首席執行官塔里克·穆勒說：“對我們來說，在奧托集團設定的財務邊界內保留足夠的經營自由度至關重要。”全球風險管理和質量保證公司及數字健康軟件業務的參與者挪威船級社DNV投資組合總監丹尼爾·霍爾特·拉森強調，企業投資者需要有耐心，關注市場風險，并允許一定程度的不確定性。

在制定擴展藍圖時，母公司和初創公司需要進行能力差距分析，梳理以確定創業企業已具備的能力、母公司將提供的能力、以及雙方均缺失、需通過外部合作或其他方式獲取的能力。

擴展藍圖的所有要素—跟蹤關鍵績效指標、利益相關者就進展和里程碑達成一致、能力供給—都必須依托清晰的治理結構和責任分工。理想情況下，母公司應基于過往與初創公司合作經驗，建立一套成熟的治理實踐，并確保核心業務管理層予以支持。例如，SAP.iO 投資公司（又名 SAP.iO 基金）的歐洲、中東和非洲合伙人 埃馬紐埃爾·卡西馬蒂斯表示：“我們工作的一個重要部分是與 SAP 內部的關鍵業務、產品、組合戰略和合作伙伴關系的利益相關者建立聯系并形成動能，使他們既成為關系的推動者，也成為投資回報的受益者。”

03

夯實未來增長基礎

藍圖繪制完成后，母公司和初創公司需要將實際架構和流程落實到位，以實現規模化擴張。我們建議采取兩個步驟來夯實基礎：

首先，確保組織結構能夠兼顧責任與效率。這包括確定角色、任務和責任，設立職能工作單位和共享服務中心。母公司和初創公司還需要通過關鍵績效指標和報告體系實施績效管理；評估流程和職業發展路徑；推廣企業文化和工作方式；以及確定初創公司和母公司在流程和管理等方面的互動方式（在不干擾日常運營或削弱風險企業適應能力的情況下）。

例如，斯堪的納維亞醫療軟件與信息技術供應商 DNV Imatis首席執行官約翰·福爾克恩格強調說：“母公司確實幫我們省去了自行搭建某些職能的麻煩，比如法務。”

其次，初創公司需要摒棄在創業初期使用的定制流程和程序，采用模塊化和標準化的方式，以便更高效地處理更多的業務。例如，FarEye 在創業初期調整了物流平臺，以適應每個客戶的貨物配送方式。然而，隨著時間的推移，公司逐漸掌握了各個行業的最佳運輸實踐，現在可以向新客戶推薦標準化的解決方案，并能更快地實施。

04

推動增長

為了真正推動增長，母公司需要為擴大規模提供一切必要的資源（如協助招聘人才、接觸客戶），定期審查增長戰略，并在必要時對其進行修訂。為此，我們建議通過兩個辦公室建立專門的團隊：

• 擴展和溝通辦公室負責監督規模過程，跟蹤里程碑和成就，充當決策樞紐，并保持與母公司的聯系，以確保戰略一致。

• 變革管理和能力建設辦公室負責確定擴大規模過程中所需的能力并聘用人才，確保初創公司與母公司員工之間的信息透明和項目溝通，并在必要時準備整合方案。

05

規劃退出路徑

在規模化階段接近尾聲時，母公司和初創公司需要評估擴張成效，并決定雙方未來的關系。潛在的退出途徑，部分取決于它們最初選擇的合作方式：

?將初創公司并入業務部門，或將初創公司團隊并入職能部門（見 “確保順利整合”）

確保順利整合

對一家已具規模的初創公司進行整合，必須謹慎推進。如果整合管理不善，可能會使初創公司的部分潛力得不到挖掘，或與母公司的其他業務部門產生沖突。為確保整合順利，可采取以下關鍵步驟：

• 明確整合的關鍵活動與里程碑，并獲得整合該初創公司的業務單元的認同與承諾。

• 組建專屬整合團隊，與業務單元緊密協作，清晰界定團隊領導、匯報機制、職責分工及招募團隊成員的指導原則。

• 評估協同效應，設定協同目標，并識別阻礙整合成功的關鍵風險。

• 為內外部利益相關者準備“整合首日”公告及溝通方案，并配套人才留任激勵，以保留核心員工。? 長期持續關注并解決七大挑戰，保障初創公司持續成長。

• 在整合前，雙方需就“整合后成長計劃”達成一致，明確目標、完成時限，以及各自需投入的資源和職責。

• 確保初創公司的核心管理層與關鍵人才繼續留任，并保持高漲的積極性和驅動力，以推動下一階段增長。

• 在母公司內部設立獨立事業部
  

• 將初創公司分拆，使其成為母公司之外的獨立企業（盡管母公司仍至少擁有其部分所有權）

• 減少所有權份額，引入其他戰略合作伙伴

• 撤資，或在初創公司沒有取得成功且無法撤資的話，這可能意味著出售或 “終止”初創公司。

在決定選擇哪種退出途徑時，應遵循明確的理由（見圖 3）。

3

創造效益

如今，創新速度比以往任何時候都更關乎商業成敗。但是，老牌企業往往在創新方面舉步維艱，因此，它們開始愈發明智地與初創公司合作。如果方法得當，母公司可以利用自身的專業知識、可擴展的流程和廣泛的客戶基礎，幫助初創公司實現規模化擴張—讓它們兌現既有的發展勢頭、強大的管理團隊、客戶導向、獨特賣點和增長愿景。

從初創邁向擴張的挑戰不可小覷，企業與初創公司合作的方式必須能迅速產生實際影響，這樣才能證明這些合作關系所需的大量時間和精力物有所值。通過遵循這里介紹的行動手冊，企業管理有機會加速初創公司的成功，并為其核心業務創造真正的影響。

編輯｜Yujie

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