8月4日，呷哺集團半年報預告顯示，2025年上半年凈虧損收窄至0.8億-1億元，較去年同期的2.74億元減虧63.2%-70.5%。這個看似積極的信號背后，是一組更刺眼的數據：自2021年起，這家“火鍋第一股”已連續虧損五年，累計虧損額達13.26億元。

在餐飲業冰火兩重天的2025年，呷哺的掙扎折射出行業深層焦慮。國家統計局數據顯示，上半年全國餐飲收入同比僅增4.3%，增速創三年新低；與此同時，161萬家餐飲店黯然退場，相當于每天超8800家門店關閉。當“活下去”成為行業主旋律，呷哺的減虧之路能否復制？餐飲商家又該如何在成本高壓與消費降級中尋找生機？

01

減虧表象

成本優化與閉店止血

數字化供應鏈與戰略性閉店形成“組合拳”，短期減虧成效顯著，但收入下滑18.9%的隱憂不容忽視，折射出單店盈利能力仍待修復。

呷哺半年報中，“成本優化”成為關鍵詞。集團通過數字化供應鏈改造，打通供應商協同鏈路，升級物流樞紐及標準化流程，實現綜合成本下降。更關鍵的是資產減值損失同比銳減64.1%，這源于2024年大規模關閉138家呷哺門店及73家湊湊門店的“刮骨療毒”。

“以前我們在商場里盲目擴張，有些門店日銷不足3萬元卻要承擔高額租金。”一位接近呷哺的業內人士透露，2024年關閉的門店中，超60%位于一二線城市核心商圈，部分單店月租金高達40萬元。通過聚焦北京、河北、上海等高潛力區域，新開門店平均投資回收期從18個月縮短至12個月。

但收入端的壓力依然明顯。19億元的半年營收較去年同期下滑18.9%，反映出客流恢復乏力。“關閉低效門店必然導致營收收縮，但這是必要的陣痛。”中國烹飪協會專家委員吳堅指出，呷哺當前策略類似2022年海底撈的“啄木鳥計劃”，通過犧牲規模換取效率。

值得注意的是，湊湊品牌貢獻了集團近40%的營收，但2024年其收入同比下滑26.5%至19.48億元。為挽救高端線，湊湊在深圳、珠海等城市試點258元無限和牛自助，單店日均營收提升至12萬元，較常規店增長50%。這種“高端突圍”能否持續，成為觀察呷哺轉型的重要窗口。

02

內憂外患

戰略搖擺與市場擠壓

從“平價小火鍋”到“高端化突圍”的定位搖擺，疊加火鍋賽道6500億元市場的存量絞殺，呷哺陷入“高不成低不就”的困境，消費者認知重構迫在眉睫。

“以前30元能吃飽，現在隨便點點就上百。”北京消費者李女士的吐槽道出呷哺的核心矛盾。2021年啟動的“高端化”戰略使客單價從58元飆升至85元，但服務與體驗未能同步升級，導致老客流失。紅餐大數據顯示，2023-2025年，人均消費70元以下的火鍋門店占比從44.8%升至65.7%，呷哺的提價策略顯然與市場趨勢背道而馳。

內部管理的動蕩加劇了戰略搖擺。2021年以來，呷哺經歷三次管理層更迭，從創始人賀光啟復出到職業經理人團隊接手，戰略方向幾度調整。“一會兒學海底撈做服務，一會兒對標太二搞極致單品，結果邯鄲學步。”一位前呷哺區域經理透露，2023年推出的“一人食烤肉”項目，僅試點3個月就因內部意見分歧倉促叫停。

外部競爭則呈現“前后夾擊”態勢。下沉市場遭遇蜜雪冰城旗下“幸運咖火鍋”的圍剿，后者以29.9元單人套餐切入；中高端市場面臨海底撈“外賣+堂食”雙渠道擠壓，其2025年上半年外賣收入增長23.3%至5.8億元。更嚴峻的是區域特色火鍋崛起，貴州酸湯火鍋、云南菌菇火鍋等細分品類在抖音相關話題播放量均破10億次，不斷分流客群。

餐飲界認為，呷哺的困境具有行業代表性：“當火鍋賽道從增量轉入存量競爭，缺乏清晰定位的品牌必然被擠壓。呷哺既要應對海底撈的規模優勢，又要防御區域特色火鍋的差異化沖擊，戰略模糊使其陷入被動。”

03

自救實驗

從供應鏈革命到合伙人制

數字化供應鏈降本15%，“鳳還巢”計劃激活一線員工，呷哺試圖以組織變革打破困局。首批5家合伙門店實現盈利，但能否復制仍是未知數。

在錫林郭勒盟的羊肉加工基地，呷哺的數字化改造正在見效。通過實時銷售數據與消費趨勢預測，采購誤差率從12%降至5%以下；與10家核心供應商簽訂“量價掛鉤”協議，牛肉采購成本同比下降8%。這套由前京東物流高管主導搭建的供應鏈系統，使食材損耗率從行業平均8%降至4.5%。

更具突破性的是“鳳還巢”合伙人計劃。不同于傳統加盟，呷哺采用“三方持股”模式：集團占股60%，合伙人（店長及核心員工）占30%，高管團隊占10%。首批21位合伙人中，5家試點門店全部實現盈利，北京某合伙店甚至創下5個月回本的紀錄。

“以前拿固定工資，現在門店利潤的30%直接分紅。”北京通州萬達店合伙人張寧算了筆賬：月利潤50萬元時，他能分得10萬元，是原來年薪的4倍。這種“利益綁定”使合伙店翻臺率達到4.2次/天，較直營店高出20%。呷哺計劃未來三年將合伙店擴展至500家，占總門店數的50%。

但風險同樣存在。福建華策品牌咨詢創始人詹軍豪指出：“合伙制的核心是標準化與靈活性的平衡。呷哺既要保證1000+門店口味統一，又要給合伙人自主空間，這對管理能力是極大考驗。”目前已有合伙人為追求短期利潤私自降低食材標準，導致客訴率上升。

04

行業啟示

連鎖餐飲的生死考題

呷哺案例折射出餐飲連鎖三大生存法則：供應鏈效率決定成本底線，組織變革激活人效，而精準定位則是穿越周期的關鍵。

在6500億元的火鍋市場中，呷哺的掙扎具有樣本意義。其經驗教訓正在改寫行業認知：

供應鏈深度決定生存底線。蜀海供應鏈數據顯示，頭部火鍋品牌通過集采可降低食材成本15-20%，而中小品牌則要高出30%。呷哺的實踐證明，當數字化供應鏈能將物流成本壓縮至營收的3%以下時，即使在虧損狀態下也能維持現金流平衡。

組織變革釋放增長動能。從海底撈的“師徒制”到呷哺的“合伙人計劃”，餐飲連鎖正在破解“大企業病”。米村拌飯通過類似機制實現1800家店盈利，印證了“讓聽得見炮聲的人決策”的有效性。

精準定位穿越消費周期。紅餐研究院指出，2025年存活的火鍋品牌呈現“兩極化”：要么像海底撈以服務構建壁壘，要么像巴奴以“毛肚專家”身份占據細分心智。呷哺的教訓在于，在“大眾”與“高端”之間搖擺，最終失去核心客群。

餐飲界認為，“呷哺的減虧只是階段性勝利，能否持續取決于能否重建消費者認知。在人均消費持續下行的當下，回歸'高性價比'或許是唯一出路，但這意味著要承受短期利潤壓力。”

05

總結

呷哺半年報的“減虧”數據，像一劑強心針注入低迷的餐飲市場。但剝開數據外衣，13億累計虧損的窟窿仍需填補，18.9%的收入下滑更敲響警鐘。

這場自救之戰中，最值得關注的不是數字化供應鏈帶來的成本優化，也不是合伙人制激發的短期熱情，而是呷哺能否重拾“小火鍋開創者”的初心。當餐飲進入“精耕期”，企業需要的不是跟風擴張的勇氣，而是自我革新的魄力。

呷哺的案例提出三個命題：在消費分級時代，連鎖餐飲如何平衡規模與利潤？當供應鏈優勢趨同時，組織能力能否成為新的護城河？面對區域品牌崛起，全國性連鎖的價值何在？這些問題的答案，將決定未來五年餐飲行業的格局。

對于更多掙扎中的餐飲人，呷哺的啟示在于：不要迷信規模神話，也不必畏懼巨頭擠壓。在6.5萬億的餐飲市場中，只要找到精準定位，100家店也能活得滋潤；反之，迷失方向的巨頭，同樣可能折戟沉沙。

活下去不難，難的是帶著尊嚴和初心活下去——這或許是呷哺用13億虧損換來的最珍貴行業啟示。