這個夏天，有兩家主機廠對架構進行了調整。只不過一個調品牌管理架構，另一個調營銷架構。兩者看似沒什么關系，實則深層次動因有著奇妙的關聯。

奇瑞理想，調整各有側重

調品牌架構的是奇瑞。7月5日，奇瑞汽車低調宣布成立國內業務“事業群”，整合旗下（星途、艾虎、風云（參數丨圖片）、QQ），由奇瑞副總裁李學用兼任該事業群的總負責人。奇瑞同時成立營銷服務中心作為中臺部門，為四大事業部提供共同的數據服務支撐。而智界、iCAR和捷途品牌依舊保持獨立運營。

8月14日，理想再次變更銷服架構。3月份剛成立的“五大戰區”被撤銷，改由總部直管的全國23個銷服區域。今年3月，理想曾將全國26個銷服區改為“五大戰區”。不到半年，基本回歸原位。理想任命原中區負責人韓晞擔任銷售業務負責人，直接向總裁馬東輝匯報。同時新增“銷售運營”和“市場營銷”兩部門，負責人分別為范辰杰和馮威。

而奇瑞的動作也有前奏，今年5月，奇瑞將雄獅科技、大卓智能與研發總院三大研發體系合并為“智能化中心”，結束了智艙、智駕和E-E架構分治的狀態，同時大力整合眾多智駕合作方案。

看上去，兩者的“夏季脈動“，都是今年一系列架構變革的延續。

銷量承壓所致？

兩者動作，原因似乎和當前面臨的銷量壓力有關，但這個解釋有點似是而非。

理想銷量的確承壓。理想汽車今年7月交付新車3.07萬輛，同比下滑39.7%，環比下滑15.3%，首次被擠出“新勢力銷量前三”。1-7月累計交付量為23.47萬輛，同比下滑2.21%，即便面對調整后的全年目標（64萬輛），希望也不大。

當初為了沖刺年初定下的銷量目標（70萬輛），采取的沖刺行動（五大戰區），如果站在銷量角度，效果不佳。“大戰區模式”存在彼此競爭客戶和營銷資源的問題，因此改回總部直轄的分省區域，由新設的兩個運營和營銷部門，統一調配資源。

但奇瑞的銷量看上去一片紅火，似乎不支持“動刀”改革。今年7月，奇瑞銷量22.44萬輛，同比增14.7%。新能源車增速44.1%。1-7月累計銷量突破148萬輛，出口超66萬輛，成為首個出口破500萬的中國品牌。

但是內部苦樂不均。奇瑞旗下打造的高端星途品牌，7月銷量6822輛，1-7月累計6.95萬輛，未免有負眾望。

雖然奇瑞74.8%營收依賴燃油車，但新能源業務增速迅猛。整體看表現尚可，還頗有亮點，似乎局面并未到嚴峻的地步。

至于風云A9L、星紀元ES與同平臺的智界S7之間，都存在內部競爭，但一家大型車企，開發同平臺、面向細分群體的不同品牌產品，實屬常規操作，存在價格重疊或內部競爭，也沒必要大驚小怪。

資本市場和消費市場的信號彈

奇瑞當前正處于沖刺港股IPO的關鍵時刻。而奇瑞的規模和品牌序列已經很龐大。需要透過明確品牌邊界，減少內耗，向資本市場傳遞降本增效的信號。事實上，資本市場反應也比較積極，有券商上調奇瑞IPO定價，摩根士丹利也將“風云獨立運營效率”列為關鍵增值因子。

而當前增程已成紅海，理想的主力增程產品面臨一大堆競品的爭奪，李想本人也說過“市場將出現5、6款類似L9的產品”，客觀上需要加快向純電切換的腳步。在這個當口，在營銷端重拾“精細化”運營，將大權收歸總部，恢復總部對市場的敏感度，有現實意義。理想盡管年收入過了千億，但仍是創業企業的風格，創始人意志可以無視內部流程。拍板快、執行快，轉舵也快。這樣好不好，見仁見智。

兩者都反映了，當增量市場轉為存量競爭的時候，銳化組織、不斷磨亮品牌戰斗力，占據管理層不小的精力。兩者的架構改革，都有“收權”、增強總部控制力的底色。目標也是同一個，即在激烈的市場淘汰賽當中，盡量搶奪更多的份額，提高生存力。

市場競爭維度變化所致

如果將視野放大一點，就會發現兩者面臨的局面實際上是同一個，即中國汽車產業正在進入“中場戰事”。兩者動作揭示了同一個邏輯，即企業必須“重配”內部價值鏈，應對外部挑戰。

當前業內的技術競爭邏輯，表現為技術整合度不斷提升。電機“八合一”、“十合一”，甚至“十二合一”。電池PACK則與整車架構不斷合并，從CTM（已被淘汰）到CTP、CTB，再到CTC。算力則從域控、跨域控制，再轉為中央域控。座艙和智駕，也有艙駕一體的趨勢。就像大模型有“訓推一體”一樣。

技術整合趨勢，客觀上要求“硬件-算法-數據-軟件-生態-場景”全鏈路閉環，要求終結過去“部門墻”導致的技術割裂。“大研究院體系”有復活的趨勢，這種研發大聯合，催生了擁有足夠權威，能平衡內部的“行政強人”，來統管統抓。

因應技術集成，不但技術架構需要整合，“軟硬一體”也要求銷售服務體系，必須與研發端密切配合。實現跨部門、跨品牌的協同。本質上是市場上前沿工程技術組合變化太快，需要同時保證架構和最高層對市場的敏感度。

兩個訴求，都需要任命一把手高度信任的高管，手握關鍵戰略資源，出任事實上的“總協調人”（不管職位名稱是什么）。在奇瑞，李學用就充當了這個角色。而在理想，則是馬東輝。

這一趨勢，與應用層開放引入生態伙伴，并不互斥。

從去年到今年，雖然新能源市場仍在擴張（上半年新能源乘用車銷量增幅為35.5%），但已經向結構型市場轉化。突出表現為主流高端、豪華領域均出現“無突破死角”的競爭態勢。哪怕再小眾的市場，都有人做。還動不動顛覆認知，在小市場做出大需求（比如小米SU7塑造轎跑市場）。

市場風格轉換，促使企業重新傾向于集中力量，應對市場“精細化分割”的現實。面對各個事業部爭奪內部資源加劇的情況下，行政上整合就顯得必要。總協調人需要對運營策略和資源配比做出決策。

奇瑞處于上市的門檻，而理想身處其中。相比消費市場，資本市場更關注治理效率和戰略清晰度。架構重組有助于厘清戰略資源，即對外要講清楚內部資源投向的合理性。資本市場樂見品牌方砍掉重復投入、縫合部門間溝壑、形成統一的研發架構、研產銷服價值鏈一體。這些動作，的確有取悅投資人的成分。這也是兩者同時設立“營銷支持部門”的理由，后者作為總協調人的“資源分配執行機構”行事。

奇瑞執行副總李學用

優化治理架構，目標無非是提升決策合理性。重點并非讓拍板的人看到更多情報（事實上決策者往往陷入信息過載，而非信息不足），而是讓情報鏈路變得更短，失真度更小。

這么看，這些不約而同的調整，遠非短期銷量壓力的應對之策，而是面向市場競爭的中期布局。嚴格說，市場競爭的方式和維度都變了，促使企業謀求建立新架構。基于同一邏輯，近期我們還將看到更多企業積極革新研產銷服架構。

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