導(dǎo)讀

10月10日，第一財(cái)經(jīng)等多家媒體報(bào)道，宗馥莉于9月12日向娃哈哈集團(tuán)有限公司遞交辭呈，正式辭去公司法人代表、董事及董事長(zhǎng)等職務(wù)，并已通過(guò)集團(tuán)股東會(huì)和董事會(huì)的相應(yīng)程序。關(guān)于宗馥莉的辭職，許多聲音都?xì)w于表面的商標(biāo)糾紛。但，本文不探討娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及宗馥莉離職的深層原因，筆者就宗馥莉另起爐灶推出“娃小宗”一事，從品牌戰(zhàn)略角度做分析。

顧問(wèn) 楊光

里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢

“娃哈哈”品牌名

難以承載多元品類的全覆蓋

在注冊(cè)“娃小宗”品牌時(shí)，宗馥莉尚未從娃哈哈離職。娃哈哈集團(tuán)面臨品牌形象老化、單一品牌覆蓋多元品類導(dǎo)致定位模糊等嚴(yán)峻問(wèn)題——若想打破固有認(rèn)知、精準(zhǔn)觸達(dá)并把握新的年輕消費(fèi)群體，推出全新品牌來(lái)主導(dǎo)全新品類的策略是品牌戰(zhàn)略邏輯的必要路徑。若在宗馥莉未離職背景下，宗馥莉主導(dǎo)推出“娃小宗”品牌，是針對(duì)上述痛點(diǎn)的針對(duì)性舉措。

新品類屬于新品牌，娃哈哈品牌難以承載集團(tuán)多元品類的全覆蓋，宗馥莉娃小宗的推出很合理。

1、良性的品牌模式應(yīng)該是大樹(shù)型品牌模式——由多個(gè)品牌主導(dǎo)多個(gè)品類

企業(yè)常見(jiàn)的品牌模式主要有三類，大樹(shù)型品牌模式是最良性的品牌模式。

• 傘型品牌發(fā)展模式
  

企業(yè)把已有知名品牌當(dāng)作大傘，在傘下推出各個(gè)品類的各種產(chǎn)品，稱之為“傘型品牌發(fā)展戰(zhàn)略”。典型代表如日本家電企業(yè)以及中國(guó)家電企業(yè)中的海爾、長(zhǎng)虹等，其特點(diǎn)是營(yíng)業(yè)額高而盈利能力弱。

• 灌木型品牌發(fā)展模式
  

企業(yè)同時(shí)出擊多個(gè)品類，推出多個(gè)品牌，但各品牌在各個(gè)品類都缺乏主導(dǎo)性，稱之為“灌木型品牌發(fā)展戰(zhàn)略”。采用該模式的多為中小企業(yè)，以及部分大企業(yè)；如破產(chǎn)前的通用汽車(chē)，雖然擁有多個(gè)品牌，但無(wú)一處于品類主導(dǎo)地位。

• 大樹(shù)型品牌發(fā)展模式
  

企業(yè)聚焦一個(gè)品類、一個(gè)品牌，逐漸形成品類主導(dǎo)，成為企業(yè)強(qiáng)壯主干；根據(jù)品類分化趨勢(shì)和品類創(chuàng)新機(jī)會(huì)，適時(shí)推出第二、第三品牌…最終形成多品牌布局和企業(yè)大樹(shù)。此類企業(yè)往往競(jìng)爭(zhēng)力突出，盈利良好。大多數(shù)行業(yè)中的領(lǐng)先者，如可口可樂(lè)、豐田汽車(chē)、蘋(píng)果公司都屬于此類代表。

2、娃哈哈屬于傘型品牌模式，優(yōu)勢(shì)是可最大化利用主品牌的心智資源和渠道基礎(chǔ)，但也限制了企業(yè)對(duì)趨勢(shì)性新品類機(jī)會(huì)的把握

娃哈哈企業(yè)旗下各類產(chǎn)品，如飲料、純凈水、八寶粥、果奶等，均冠以“娃哈哈”品牌名號(hào)，依托娃哈哈品牌的光環(huán)存活。這種模式有助于品牌形象的統(tǒng)一和強(qiáng)化，增加新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但弊端也十分明顯：

首先是風(fēng)險(xiǎn)集中，連帶影響大：一旦品牌旗下某產(chǎn)品出現(xiàn)危機(jī)，將連帶影響其他產(chǎn)品甚至整體品牌；

其次是影響企業(yè)對(duì)新品類機(jī)會(huì)的把握：“消費(fèi)者以品類思考，用品牌表達(dá)”，而一個(gè)品牌最大的紅利，在于主導(dǎo)一個(gè)大品類并成為品類的心智首選。當(dāng)品牌的業(yè)務(wù)延伸過(guò)廣，品牌在心智中將無(wú)所代表，難以成為任何品類的心智首選。娃哈哈品牌的固有認(rèn)知明顯，優(yōu)勢(shì)是品牌認(rèn)知度高、品牌美譽(yù)度好，但弊端是品牌相對(duì)老化，年輕消費(fèi)者占比不足30%。在既有品牌認(rèn)知影響下，對(duì)于年輕化的品類，娃哈哈想要分一杯羹很容易，但想要主導(dǎo)這個(gè)品類乃至做大做強(qiáng)，卻難于上青天。

反觀農(nóng)夫山泉，則是從早期灌木式品牌模式逐步成長(zhǎng)為良性的大樹(shù)型品牌模式，依托在多個(gè)品類的強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)品牌，推動(dòng)了營(yíng)收和利潤(rùn)的飛速發(fā)展。

早期農(nóng)夫山泉以包裝水產(chǎn)品為主，品牌影響力有限，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢。隨著在多個(gè)領(lǐng)域大量推出新產(chǎn)品和新品牌，資源多頭發(fā)力，陷入灌木式品牌布局模式。

通過(guò)剝離非核心業(yè)務(wù)、停產(chǎn)短期試驗(yàn)性產(chǎn)品，聚焦資源逐步在潛力賽道打造核心品牌——在健康茶飲賽道打造東方樹(shù)葉、茶π品牌，在果汁飲料賽道打造農(nóng)夫果園品牌，在功能飲料賽道打造尖叫品牌，形成良性大樹(shù)型品牌模式，不僅提升了整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也助推了營(yíng)收和利潤(rùn)的飆升。

3、“娃小宗”的推出，對(duì)于娃哈哈企業(yè)把握部分高潛力新品類而言，是正確之舉

從“娃小宗”的市場(chǎng)實(shí)踐上看，首款產(chǎn)品是凝香烏龍無(wú)糖茶，定價(jià)4元，采用圓瓶配中式水墨畫(huà)設(shè)計(jì)，通過(guò)抖音、小紅書(shū)等平臺(tái)聯(lián)合《英雄聯(lián)盟》進(jìn)行IP營(yíng)銷，直接瞄準(zhǔn)Z世代對(duì)健康、個(gè)性化飲品的需求，擺脫了“娃哈哈”品牌的認(rèn)知包袱。從品牌戰(zhàn)略角度而言，這是娃哈哈集團(tuán)把握年輕化新品類的正確路徑。

隨著宗馥莉從娃哈哈集團(tuán)離職的消息正式曝光，她借“娃小宗”品牌另起爐灶的戰(zhàn)略意圖也逐漸清晰。從品牌命名邏輯來(lái)看，“娃小宗”明顯試圖與“娃哈哈”建立天然關(guān)聯(lián)，進(jìn)而借助后者數(shù)十年積累的情懷，綁定原有客群以降低市場(chǎng)認(rèn)知成本。然而“理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感”——“娃小宗”面臨兩大核心戰(zhàn)略誤區(qū)，使其難以真正承載宗馥莉重構(gòu)飲料市場(chǎng)格局的理想。

宗馥莉另起爐灶的“娃小宗”

存在兩個(gè)致命錯(cuò)誤

致命錯(cuò)誤一

試圖復(fù)刻娃哈哈品牌的做法，走多元化品牌延伸的老路

公開(kāi)資料顯示，企業(yè)自2025年2月首次提交“娃小宗”商標(biāo)后，在隨后的5月、6月、8月等進(jìn)行了多次補(bǔ)充申請(qǐng)，累計(jì)覆蓋45-46個(gè)產(chǎn)品類別，包括茶飲料、礦泉水和純凈水、蘇打水、果汁飲料、奶制品、植物飲料、咖啡、啤酒等品類。如果說(shuō)“娃小宗”品牌在無(wú)糖茶賽道的布局頗具意義，那在礦泉水和純凈水領(lǐng)域則十分錯(cuò)誤，陷入了與娃哈哈的直面競(jìng)爭(zhēng)。從商標(biāo)覆蓋類別上看，“娃小宗”品牌在試圖復(fù)刻娃哈哈的品牌模式——用單一品牌覆蓋多元品類，將陷入傘型品牌模式的誤區(qū)。

致命錯(cuò)誤二

“娃小宗”品牌名不是好的品牌名，命名上有重大短板

基于里斯的品牌名測(cè)評(píng)表，好的品牌名應(yīng)當(dāng)具備五個(gè)要素：獨(dú)特、簡(jiǎn)潔、易傳播、畫(huà)面感、寓意品類特性。

若達(dá)到獨(dú)特、簡(jiǎn)潔、易傳播的基本要求，則品牌名有70分； 若在此基礎(chǔ)上還兼具畫(huà)面感，則品牌名有80分； 若還能寓意品類特性或?qū)傩裕瑒t品牌名能達(dá)到90分。

以里斯為長(zhǎng)城汽車(chē)集團(tuán)打造的坦克汽車(chē)為例，在汽車(chē)行業(yè)，坦克這個(gè)名字不僅獨(dú)特、簡(jiǎn)潔、有話題性且易傳播，還極具畫(huà)面感，并且寓意越野SUV強(qiáng)悍的性能，是個(gè)極佳的品牌名。

回到“娃小宗”品牌名，只能滿足最基本的獨(dú)特、簡(jiǎn)潔要求，在傳播性上還談不上“易傳播”，且聽(tīng)到“娃小宗”品牌名，很難有具象的畫(huà)面感，也難以傳遞健康茶飲或任何一個(gè)品類的特性和屬性。最為致命的是，品牌名叫娃小宗，意味著只能是小娃哈哈，而跟隨娃哈哈品牌的策略，難以建立全新品牌認(rèn)知，限制了新品牌的廣闊機(jī)會(huì)。

結(jié)語(yǔ)

綜上，雖然宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)的歲月畫(huà)上了句號(hào)，但宗馥莉帶著新品牌“娃小宗”和她在宏勝系的班底，將繼續(xù)書(shū)寫(xiě)新的篇章。筆者認(rèn)為，“娃小宗”這個(gè)新品牌無(wú)論在業(yè)務(wù)布局還是品牌命名上，均存在較大短板，恐難以成長(zhǎng)為比肩娃哈哈品牌的存在。

可能很快，超市貨架上將會(huì)同時(shí)出現(xiàn)娃哈哈和娃小宗的產(chǎn)品，至于哪一個(gè)會(huì)被放入購(gòu)物車(chē)，決定權(quán)在我們每一個(gè)消費(fèi)者手里，讓我們拭目以待宗馥莉的“娃小宗”。

-End-

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