文章作者丨麥肯錫公司：Charles Roxburgh

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經過近 40 年的發展，商業戰略理論已經成熟并得到廣泛傳播。學者們的開創性工作，如邁克爾.波特和亨利.明茨伯格等人的著作為優秀戰略提供了豐富的文獻資料。大多數高級管理人員都接受過有關戰略原則的培訓，大型企業也都擁有自己的戰略部門。

然而，商業世界中仍然充斥著錯誤戰略的例子。為什么？是什么讓首席執行官們在如此多專業技術的情況下支持這些戰略？錯誤的分析、過大的野心、貪婪以及其他企業惡習都是可能的原因，但本文并不試圖探討所有這些原因。相反，本文將探討影響每位戰略家的一個因素：人腦。

大腦是一個神奇的器官。隨著科學家們通過腦圖繪制技術揭示出大腦更多的內部工作原理，我們對大腦驚人能力的理解也在不斷加深。但大腦并不是我們想象的理性的計算機器。在數千年的進化過程中，人類發展出了捷徑、簡化、偏見和基本的壞習慣。其中一些可能幫助了早期人類在非洲大草原上生存（“如果它看起來像一只角馬，而其他人都在追逐它，那它一定是午餐”），但它們給我們今天的生活帶來了麻煩。同樣，大腦的某些缺陷可能教育和社會化造成的，而不是自然造成的。但無論是什么，大腦都可能是理性決策欺騙性指南。

社會科學家，尤其是行為經濟學家大腦缺陷的這些影響進行了嚴格的研究，他們發現現代經濟學背后的基本假設——人類是純粹理性的經濟決策者——與證據并不相符。由于商業戰略的大部分理論源于微觀經濟學的理性世界，所有戰略家應該對行為經濟學感興趣。

行為經濟學的觀點已被用來解釋錯誤的決策。

尤其是糟糕的投資決策。一些私募股權公司已經成功地改造了他們的投資流程，以抵消行為經濟學所預測的偏差。同樣，行為經濟學也被應用于個人理財，為賺錢提供了一條比任何熱門股票建議更穩妥的路徑。然而，這一領域尚未滲透到日常的戰略制定之中。

本文旨在彌補這一空白，重點介紹強調行為經濟學中最能解釋一些糟糕策略的八個缺陷。每一個缺陷都說明了一個共同的缺陷，它可能會讓我們產生錯誤的幻想，并增加在錯誤策略上下注的風險。所有例子都來自我所熟悉的領域--歐洲金融服務，但在其他任何行業也能找到同樣鮮活的例子。

有幾個例子來自網絡時代，對于研究糟糕戰略的學生來說，這是一個特別豐富的時期。但千萬別誤以為那只是空前絕后、不會重演的戰略癲狂。行為經濟學告訴我們，20 世紀 90 年代末所犯的錯誤正是我們的大腦所設定的錯誤類型，而且很可能還會再犯。

缺陷1：過于自信

我們的大腦會讓我們感到過于自信。這可能是好事；例如，要開展一項新業務，就需要極大的自信。

只有少數初創企業會取得巨大成功。如果我們的大腦不能讓我們對自己的能力充滿信心，這個世界將會變得更加乏味和貧窮。但是，在制定和判斷戰略時，也有不利的一面。

大腦對自己“估得準”的本事尤其自信。行為經濟學家常用小測驗說明這一點：請猜一架滿載巨型客機的重量，或尼羅河的長度。受試者不需給出精確數字，只需給出一個“90%置信區間”——例如，尼羅河介于2000到10000英里之間。結果人們一次次落入同一陷阱：寧可把區間壓得很窄，也不愿放寬松，于是正確答案頻頻落空（我自己連做15題居然0中，這才點燃了對該領域的興趣）。我們大多不愿、也無法承受“把區間拉得足夠寬”所暴露出的無知；于是，除凱恩斯等少數人外，絕大多數人都寧愿“精確地錯”，也不愿“模糊地對”。

我們還常常高估自己的能力——這對以“核心競爭力”為基石的戰略尤為致命。幾乎所有金融機構，例如，都認為自家品牌“高于平均水平”。

與過度自信相伴的是過度樂觀。除了金融監管機構之類的“職業悲觀者”，我們幾乎天生偏向樂觀，預測時總往“最好的那一端”靠。當這兩種傾向疊加，戰略制定便危險重重：大多數戰略都建立在對未來的估計之上——而這些估計往往被不切實際的“精確”與“樂觀”雙重濾鏡扭曲。

某頭部投行曾“理性”地將其戰略置于悲觀情景下測試——以1994年那場持續約九個月的市場低迷為基準，并額外加碼惡化。然而這仍不夠：與當下現實相比，1994年簡直堪稱“美好年代”。如今，該投行與同業一樣，正被迫對成本動“大手術”。高端零售銀行、在線券商等細分領域，也在同一片泥潭里掙扎。

有一些方法可以對抗大腦的過度自信：

1. 在遠為寬泛的情景組合里測試戰略。不要只給管理者“三選一”——他們本能會挑中間那個。正因如此，皇家荷蘭/殼牌情景規劃的先驅們始終堅持：最終選項只能是兩個，或四個。

2. 在最悲觀的情況下，再增加 20% 到 25% 的下行空間。鑒于我們的天性樂觀態度，把“最壞情況”估得過淺的風險，遠比高估上行空間的風險更大。倫敦勞合社保險市場——曾以慘痛代價習得這一教訓——堅持測試一系列極端災難情景（如兩架747客機在倫敦市中心上空相撞），并據此檢驗市場償付能力。正是這種“極限壓力測試”，使其提前夯實準備金與再保險安排，最終在“9·11”災難中得以存活。

3. 在戰略中加入更多靈活性和選擇，以便在不確定因素得到解決時，公司可以擴大規模或縮減開支。對以確定性為前提的戰略持懷疑態度。

缺陷2：心理會計

行為經濟學的先驅理查德.塔勒創造了“心理會計”一詞，將其定義為“根據金錢的來源、存放地點和使用方式對其進行分類和區別對待傾向”。

即使是最保守、最理性的公司的董事會也普遍存在心理會計。這種缺陷的一些例子如下：

• 與通過損益表收取的費用相比，在重組費用中記賬的費用不太注重性價比

• 對核心業務設置成本上限，而對新成立的業務卻隨意開支

• 創建新的支出類別，如“收入——投資支出”或“戰略投資”等

所有這些都是支出的例子，由于其分類方式，這些支出往往較少受到審查，但所有這些都代表著實際成本。

這些錯覺會產生嚴重的戰略影響。以成本封頂為例。互聯網泡沫時期，多家英國金融機構對核心業務部門設下嚴苛投資上限，再優質的方案也難獲批；與此同時，初創的互聯網業務卻可大手大腳地花錢。結果，這些銀行不得不大規模核銷當年的網絡投資虧損，并緊急補課——追加對核心零售業務早已滯后的投入。

要避免落入“心理會計”陷阱，只需恪守一條鐵律：每一美元、歐元就是等價的一美元、歐元，與標簽無關。如此，所有投資都用同一套標準衡量，并對任何“換了個名目”的開支保持警惕；凡是自稱“戰略性”的投資，尤其要打個問號。

缺陷3：維持現狀的偏見

在一個經典實驗中，學生們被問及他們將如何投資一筆假設的遺產。一些人得到了幾百萬美元的低風險、低收益債券，他們通常選擇將大部分錢留在家里。其余的人則得到了高風險的證券，同樣也把大部分錢留在了一邊。在這個實驗中，決定學生分配的是初始分配，而不是他們的風險偏好。人們寧愿保持現狀。對“維持現狀”偏好的一種解釋是對損失的厭惡——人們對損失風險的擔憂大于對收益前景的興奮。學生們害怕換入最終可能貶值的證券，這阻礙了他們做出理性的選擇：重新平衡投資組合。

類似的偏差還有“稟賦效應”：人一旦擁有某物，便對其戀戀不舍；僅僅因為“是我的”，它就瞬間升值。塞勒曾用康奈爾大學校徽馬克杯做過實驗：拿到杯子的學生平均最低要價5.25美元才肯割愛，而未拿到杯子的學生最高只愿出2.75美元購買。這2.50美元的價差，就是“擁有”本身賦予杯子的額外價值。

現狀偏見、損失厭惡與稟賦效應，會從多條路徑把戰略拖進泥潭。首當其沖的，是讓CEO們“舍不得賣”。麥肯錫研究顯示，剝離業務本可成為價值創造的主力，卻長期被忽視。CEO們總愛擔心：“萬一賣便宜了，結果成了別人的金礦，我們豈不蠢到家？”然而，真正的逆轉案例——如1980年代信孚銀行——恰恰需要與現狀果斷決裂，對資產組合動大手術：當時該行一口氣賣光了所有紐約零售網點，才得以翻身。

這些心理偏差同樣讓企業難以調倉。在最近一輪市場下跌前，英國保誠已判斷股票估值過高，果斷把基金大幅調向債券；而多數同業因“現狀依賴”，仍死守高股票權重，結果償付能力充足率被腰斬得更狠。

當然，這并非說“維持現狀”一定錯。不少投資顧問認為，最穩妥的長期策略就是買入并持有股票（行為經濟學家還會補一句：最好多年別查市值，免得下跌時心里難受）。在金融服務業，謹慎與保守甚至可作為戰略資產。戰略家的真正挑戰，是把“確實正確的現狀”與“因本能偏見而顯得安全”的現狀區分開來。

為了做出這種區分，戰略家們應該采取兩種方法：

1. 對所有投資組合決策采取激進的觀點。將所有業務視為“待售”。公司是否是能夠從子公司中獲取最大價值的天然母公司？不是將撤資視為失敗，而是將其視為公司投資組合的健康更新。

2. 給“維持現狀”的選項套上與新戰略同等嚴苛的風險分析。大多數戰略家擅長指出“變革”可能帶來的風險，卻往往看不見“不變”同樣暗藏殺機。
   

缺陷4：錨定

人腦還有一條更“詭異”的線路缺陷，叫“錨定效應”。先給它一個毫不相干的數字，再讓它估另一件事，它會把估計死死掛在這個“錨”上。經典實驗是“成吉思汗忌日測試”：先讓受試者寫下自己電話號碼的后三位，再請他們猜成吉思汗哪年去世。結果屢試不爽——兩組數字顯著相關；很多人真把他當成公元元年左右的人物，其實他生于1162年、卒于1227年。

錨定也能成為戰略家的利器。談判桌上，先報個高身價，買方的出價便會被這根“錨”牽著走，賣家往往就能收獲理想結果。廣告亦然：多數零售基金公司愛拿過往業績做賣點——盡管無數研究證實，歷史回報與未來表現之間并無統計關聯；但只要把亮眼舊績往桌上一放，消費者腦中就自動把“未來一流”貼在這根錨上。

然而，錨定——尤其是被過去“錨”住——也可能致命。長期以來，人們篤信“股票長線必賺高實際回報”，這根錨牢牢釘在最近二十年的牛市體驗上。可回到上世紀六七十年代，英國股票的實際年化收益分別只有3.3%和0.4%；縱觀過去130年，僅4個十年實現了兩位數實際回報。我們對股權收益的期待，已被“近期經驗”嚴重扭曲。

在保險業，被“錨”住的利率假設曾釀成大禍。英國衡平人壽長期篤定高名義利率會綿延數十年，據此大舉銷售帶保證的年金產品，結果令公司與保單持有人陷入巨額財務危機。銀行業亦可能步其后塵：未來十年的信貸損失率或將遠高于過去十年，若仍被舊數據“錨”住，部分銀行恐因轉向速度太慢而再度中招。

戰略家除了不被他人的“錨定”話術帶偏，還應把歷史鏡頭拉遠：看20–30年的長周期，而非2–3年的短片段；對股權收益、利率等關鍵指標，最好回溯50–75年的超長序列。當年提前嗅到互聯網泡沫的人，正是靠“拉長歷史”做到的——他們把1990年代的網絡股與1920年代的廣播股對照，發現兩者走勢驚人相似，于是提前離場。

缺陷5：過于自信

我們熟悉的一個投資問題叫做“沉沒成本效應”，俗稱“越陷越深”——項目大幅超時超支后，即便最初的經濟理由已不成立，企業仍不斷追加資金，只為把它做完。

金融機構在大規模IT項目上常陷入這一困境。雖多數案例秘而不宣，但較公開的一例便是倫敦證交所的自動結算系統“Taurus”。最終需英國央行介入，才強制叫停項目、核銷已投入費用，并接管重建替代系統。

在戰略投資決策中，高管同樣可能落入沉沒成本陷阱。若干歐洲銀行曾砸下重金打造大型股票業務，欲與高盛、美林、摩根士丹利等全球投行一較高下。然而，當殘酷現實顯現——它們根本無望在該領域與這些巨頭抗衡——部分英國銀行最終忍痛核銷全部投入；而其他歐洲機構至今仍被困在陷阱里，難以抽身。

為什么難以避免？一種解釋是基于“損失厭惡”：與其認虧1億美元，人們更愿再砸1000萬把項目硬啃完。另一種解釋是基于“錨定”：一旦大腦錨定在 1 億美元，再增加 1000 萬美元也就不那么糟糕了。

戰略家應該如何避免陷阱？

1. 對任何追加投資套用嚴苛的投資分析：只看“增量”成本與收益，徹底忽略已沉下去的沉沒成本——這是教科書對沉沒成本謬誤的標準解，也是唯一正確的做法。

2. 要敢于盡早“扼殺”戰略試驗。不確定性日益加劇的世界里，企業往往同時孵化多個戰略選項。想把這組“組合牌”打好，就必須及時扔掉輸牌。退出越快，沉沒成本越低，抽身也越輕松。

3. 為戰略投資提供“有限制的資金”，就像制藥公司為藥物開發所做的那樣：只有在戰略實驗達到事先商定的目標后，才發放后續資金。

缺陷6：群居本能

銀行業與許多其他行業一樣，表現出強烈的羊群本能。它往往在同一時間向同類借款人借出過多資金——20 世紀 70 年代借給英國房地產開發商，20 世紀 80 年代借給欠發達國家，最近又借給科技、媒體和電信公司。銀行也傾向于采取同樣的策略，無論是在網絡經濟繁榮時期建立名字聽起來很奇怪的網際銀行，還是在倫敦股票市場自由化的“大爆炸”時期建立綜合性投資銀行。

“隨大流”是人類根深蒂固的心理需求，也是心理學公認的基本原理。沃倫·巴菲特曾一語道破：“按常理失敗才是安全通道；作為群體，旅鼠名聲很糟，可沒有哪只旅鼠個體因此上過負面頭條。”對大多數CEO而言，唯一比犯重大戰略錯誤更可怕的，是成為行業里唯一犯錯的那個人。

互聯網泡沫年代，我們都體會過“羊群”的拉力。當時若堅持“盧德派”立場，反對另起爐灶搞純網絡銀行或在線券商，可謂孤掌難鳴。當全行業為某一戰略潮流群情激昂時，“跟著大伙走”的壓力幾乎不可抗拒。然而，真正高明的戰略恰恰要逆流而上。有些動作或許不得不做——比如銀行總得配ATM、得有好用的網銀——但這只是跟上競爭，形不成獨特優勢；而戰略的核心正是尋找獨特優勢。“人有我有”的跟風策略往往就是壞策略。因此，戰略家的目標應是“求新求異”：與其復制老牌對手，不如到邊緣地帶、甚至跨行業去找創新靈感。

誠然，新戰略初期常會引來業內專家唱衰；他們可能說對，但只要你能及早砍掉失敗試驗，損失便有限——而一旦他們看走眼，回報將極其豐厚。

缺陷7：對未來幸福感的錯誤預估

簡單來說，對未來幸福感的錯誤預估意味著什么？就是人們不善于估計自己在環境發生巨大變化時會感受到多少快樂或痛苦。社會科學家已經

研究表明，當人們的生活發生重大變化時，他們的生活通常既不會像他們預期的那樣糟糕，也不會像他們預期的那樣好——這又一次說明了我們的估計能力有多差。人們的適應速度出奇地快，他們的快樂程度（享樂狀態）大概又跌回原來的“基準線”。

這項研究，任何研究過投行薪酬走勢的人聽了都會會心一笑。上世紀90年代，華爾街的獎金節節攀升，卻只是把大家的期望值越抬越高——“大街”上的整體幸福感并沒因此水漲船高。

湯姆·沃爾夫在《虛榮的篝火》里借債券推銷員謝爾曼·麥考伊之口吐槽：“1987年，年薪100萬美元在紐約竟難收支平衡。”當年這話出自虛構人物，已讓人覺得狂妄至極；可到了2000年，即使把通脹算進去，一位資歷尚淺的管理董事發如此牢騷，竟顯得再正常不過。在商業世界里，我們對“未來幸福感”判斷失準的另一例子，是對“喪失獨立”的恐懼。企業往往把被收購視為“公司層面的死亡”，不惜一切代價也要避免。然而，有時放手才是正確選擇。兩家曾經輝煌的英國銀行——米德蘭銀行和國民西敏寺銀行——都曾為保住獨立而苦苦掙扎。1992年，米德蘭接受了匯豐的收購；2000年，國民西敏寺銀行被蘇格蘭皇家銀行拿下。結果證明，無論從客戶、股東，還是“最大多數人最大利益”來看，后果都是正面的。員工們最終成為管理更優、實力更強、聲望更高的機構一員；國民西敏寺銀行的員工士氣甚至不降反升。米德蘭也實現了獨立時幾乎不可能完成的目標：成為一家偉大全球銀行的一部分。

通常，人們指責高層“死抱獨立”不放。確實，管理層和董事會本能地抗拒現狀被改變。但值得玩味的是，一線員工即便對現任高層滿腹牢騷，也往往極力反對被收購或合并。看來背后有更深的心理機制：我們似乎普遍高估“失去獨立”的痛苦，卻低估適應后的實際感受——正如面對健康或財富的劇變，我們總誤判自己未來的幸福程度。

戰略家如何避免這一陷阱？

1. 在收購過程中，要采取冷靜和不帶感情色彩的觀點。說起來容易做起來難——尤其是對于一個多年致力于為機構服務并對現狀有著切身利益的管理團隊而言。不過，非高管人員應該更容易保持超然的視角。

2. 保持冷靜。不要對明顯致命的戰略威脅反應過度，也不要對過于興奮。在 20 世紀 90 年代中期倫敦勞合社危機的高潮和低谷時期，董事長曾引用斯利姆元帥說：“在戰斗中，沒有什么事情會像興奮的人們的第一份報告那樣好或壞”。這句話對每一位試圖駕馭危機的戰略家來說都是一個很好的指南，因為危機中情緒和士氣的波動是不可避免的。

缺陷8：虛假共識

人們往往會高估他人對其觀點、信念和經歷的認同程度——這就是虛假共識效應。研究表明，造成現象的原因有很多，其中包括：

• 確認偏差，即尋找支持我們自己的信念和假設的觀點和事實的傾向

• 選擇性記憶，即只記住能強化我們假設的事實和經驗的習慣

• 有偏見的評估，對支持我們假設的證據迅速接受，而對矛盾的證據則進行嚴格的評估，幾乎肯定會被拒絕；例如，我們經常將敵對動機歸咎于批評者，或質疑他們的能力

• 群體思維，在團隊文化中與他人達成一致的壓力

想想你曾多少次聽到首席執行官這樣說：

• “整個高管團隊百分之百支持新戰略”（群體思維）；

• “董事長和董事會完全贊同我們的方向”（虛假共識）；

• “我聽到的都是經銷商和客戶對新品的好評”（選擇性回憶）；

• “那些年輕分析師不懂行，報告膚淺又漏洞百出”（有偏評估）。這位假想的首席執行官可能是對的，但更有可能是正步入陷阱。戰略顧問的職責，就是充當這枚“虛假共識”的解藥；而CEO們，理應歡迎這種挑戰。

虛假共識是大腦最致命的缺陷之一，它讓戰略家既看不見企業面臨的關鍵威脅，也舍不得放棄注定失敗的戰略。更糟的是，當提出戰略的人本身位高權重、被視為榜樣時，這一偏差極難被察覺——我們天然崇拜強勢個體并樂于模仿；若榜樣正確，這股力量可成倍增效應，一旦榜樣出錯，也會把所有人拖進戰略深淵。

許多最糟糕的金融服務業戰略，都可追溯到“一人獨大”。

20 世紀 80–90 年代，勞合社多家辛迪加倒閉，就是因為強勢承保人一手掌控自己的代理公司，無人敢挑戰。近幾年幾家保險公司崩盤，同樣能看到“一言堂”的影子。銀行業亦然：某歐洲銀行始終無法建立有效風控，因為“明星員工”在合規上滿不在乎，卻被基層視為成功典范；他們的做派定了調，全行隨之滋生“違規文化”。

可以通過幾種方法將錯誤共識的危險降至最低：

1. 建立“挑戰文化”。在戰略討論中，管理團隊應把公開、建設性的批評視為寶貴資產，而非敵意攻擊。CEO與戰略顧問要主動理解針對自己方案的異議，刻意搜集與主流判斷相左的行業觀點；若存疑慮，應設法驗證反面意見是否已獲充分調研。切忌自動給批評者貼上“動機不良”或“不懂行”的標簽。

2. 用強有力的制衡機制管住“明星榜樣”。CEO必須警惕那些對異議嗤之以鼻的強勢人物，堅持讓其戰略方案接受獨立、且由受人尊敬的專家進行的評審；董事會也應對“一言堂”式的CEO保持同等警覺。

3. 不要“引導證人”。與其要求驗證你的戰略，不如要求詳細的反駁。在戰略分析之初設定假設時，提出相反的假設，或要求團隊為每項關鍵分析設定等同和相反的假設。成立“挑戰者團隊”，找出戰略團隊所提戰略的缺陷。

對大腦缺陷的認識可以幫助戰略家們規避這些缺陷。所有戰略家都應該了解行為經濟學的見解，就像他們了解“令人沮喪的科學”的其他領域一樣。這種認識不會終結糟糕的戰略；貪婪、傲慢和馬虎的分析將繼續提供大量教科書式案例。

然而，了解我們思維過程中存在的一些缺陷，可能有助于減少優秀管理者支持糟糕戰略的機會。

編輯 | Yujie

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