▲這是靈獸第1711篇原創(chuàng)文章

三封任命書，是一場零售業(yè)的集體覺醒。

作者/十里

ID/lingshouke

如果把最近的零售圈按事件歸類，“換帥”會是一個高頻詞。

從主打硬折扣的奧樂齊，到會員制倉儲店代表山姆，再到正處在“胖改”深水區(qū)的永輝，這三家業(yè)態(tài)、體量各不相同的公司，在數(shù)月內(nèi)先后完成了最高管理者的交接。

表面看，這是三起互不相關(guān)的人事調(diào)整。往下看，則指向同一道題，在增速放緩、競爭加劇、消費者預(yù)期全面重寫的大背景下，原有模式的邊際效應(yīng)正在減弱，零售企業(yè)不得不借由“換人”，來完成一輪更深層的系統(tǒng)重構(gòu)。

1

奧樂齊，實現(xiàn)本土化硬折扣

10月10日，奧樂齊中國先完成了一次分水嶺式的人事調(diào)整：原CEO Christoph Schwaiger卸任，原中國區(qū)董事總經(jīng)理陳佳自10月1日起升任CEO，直接向奧樂齊全球CEO匯報。這是奧樂齊進入中國以來的第二任CEO，也是首位本土掌門人。

如果用一句話概括這次人事調(diào)整，奧樂齊在中國的路線已經(jīng)從試水跑通到成型，現(xiàn)在需要一個更懂中國、也懂供應(yīng)鏈的人，把這套硬折扣模型真正規(guī)模化復(fù)制。

回歸奧樂齊在2019年進入中國時，并沒有直接照搬德國的“極致平價”模式，而是選在中高端社區(qū)開店，裝修精致、進口與高端商品占比高，更像社區(qū)“精品超市”，主攻中產(chǎn)客群。

但很快，市場反饋顯示，“輕精品”路徑既未贏得價格敏感人群，也沒形成清晰的護城河。于是從2023年底開始，奧樂齊中國掉頭轉(zhuǎn)向品質(zhì)且低價，試圖重回硬折扣賽道。圍繞肉菜蛋奶、米面糧油等高頻剛需持續(xù)降價，自有品牌的讓利幅度更大，SKU明顯減少。

這次轉(zhuǎn)向，很快在數(shù)字上體現(xiàn)出來。公開信息顯示，2024年奧樂齊上海市場生鮮銷售額實現(xiàn)38%的增長，近四分之一的上海家庭成為其生鮮客群。

所以，再看從這個節(jié)點上，選擇讓陳佳接棒，就不難理解了。

陳佳在2023年加入奧樂齊前曾在沃爾瑪和麥德龍任職，主要負(fù)責(zé)采購、供應(yīng)鏈管理和自有品牌業(yè)務(wù)。加入奧樂齊后，她作為中國區(qū)董事總經(jīng)理，直接參與并推動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

在她推動下，自有品牌占比被拉高至約 90%，SKU 明顯收緊，自有品牌成為降價主力。與此同時，‘出滬入蘇’加快了江浙一帶的門店擴張，疊加在一起，支撐了前述那輪生鮮銷售的增長。

現(xiàn)在她成為奧樂齊中國第二任CEO，本身也在傳遞一個信號，集團開始重視中國市場，是愿意把更多決策權(quán)交給一位懂本地市場又懂供應(yīng)鏈的操盤手。

但真正的難題在后面。首先，規(guī)模仍然是奧樂齊的短板。截至2025年9月，奧樂齊在上海及江蘇地區(qū)僅有79家門店，在硬折扣賽道上，無論和本土超市還是新興折扣品牌相比，這一規(guī)模仍然偏小。采購量有限，意味著與供應(yīng)商談判時很難拿到足夠低價，而低價恰恰又是硬折扣模式的生命線。

再加上，一旦跨出江浙滬，成本結(jié)構(gòu)會發(fā)生質(zhì)變。門店向更多城市擴展，運輸半徑拉長，區(qū)域倉儲、冷鏈網(wǎng)絡(luò)、執(zhí)行團隊都要重新搭建，物流和人力成本同步上升。對于以“極致壓縮成本、常態(tài)低價”為核心邏輯的業(yè)態(tài)來說，怎么在擴張的同時不被成本反噬，是操盤手必須算清的賬。

更重要的是競爭環(huán)境。今年硬折扣賽道尤其激烈，盒馬NB開出近300家門店，美團的快樂猴、京東折扣超市，以及物美、聯(lián)華、中百等一批本土玩家則通過自有品牌、產(chǎn)地直采和即時配送等方式強化自己的低價能力和供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

奧樂齊要在這片紅海中被記住，需要交出商品結(jié)構(gòu)、價格感知和門店效率上長期交出比競爭對手更優(yōu)異的成績單。

因此，這次換帥更像一場權(quán)力交接。陳佳接手的不只是一個增長中的盤子，而是一道高難度的題，在門店數(shù)量還不多、本土對手已經(jīng)鋪開的前提下，能不能用一套更本土化、更算得清賬的供應(yīng)鏈，把“低價高質(zhì)”這四個字，真正撐到全國擴張的那一天。

2

山姆供應(yīng)鏈本土化再造

10月27日，沃爾瑪中國官宣前阿里集團副總裁劉鵬正式加盟，出任山姆會員店中國區(qū)總裁，直接向沃爾瑪中國總裁兼 CEO 朱曉靜匯報。距離上一任代理總裁 Jane Ewing上任還不到一年，這次“換帥”節(jié)奏之快，足見其事之重。

一個貢獻了沃爾瑪中國超三分之二營收的業(yè)務(wù)核心，在此時選擇主動更換舵手，傳遞出的信號并不簡單。

過去幾年，山姆在門店和會員規(guī)模上的擴張可謂迅猛，在主流城市基本完成“強勢占位”。但也正因為發(fā)展太快，市場對它的期待已經(jīng)發(fā)生質(zhì)變。

曾經(jīng)的“閉眼買”不再成立，今天的用戶不僅關(guān)注價格，更在意品質(zhì)是否穩(wěn)定、選品是否用心、服務(wù)是否跟得上。

在其他業(yè)態(tài)持續(xù)加碼競爭的背景下，山姆將不得不要回答一個嚴(yán)肅的問題：它要靠什么留住更多人。

劉鵬的履歷幾乎精準(zhǔn)對應(yīng)了山姆此刻的“補強點”。他有來自蘇寧的零售基本功，懂門店、懂供應(yīng)鏈、懂履約效率；也有在阿里期間主導(dǎo)淘系品牌、跨境電商、用戶運營的數(shù)字化體系思維。

簡單講，他既懂“找貨”也懂“找人”，也懂怎么用數(shù)據(jù)找人、留人，這些都對當(dāng)下的山姆高度匹配：既要補上全球精選的獨特性，又要把占比不低的線上會員運營做得更精細(xì)。

但要在山姆原有的口碑及選品上有所提升，擺在劉鵬面前至少有三重挑戰(zhàn)。

第一，是商品力的重新定義。過去，山姆靠著爆款和舶來品建立了“閉眼買”的品牌感知，但隨著換供爭議、部分高口碑商品下架，以及用戶需求的快速變化，山姆的“獨家感”正面臨稀釋風(fēng)險。山姆要在商品結(jié)構(gòu)上重新做減法與精算——什么該引入、什么該堅持、什么該本地化。

第二，是線上化的再融合。山姆的線上業(yè)務(wù)增長不慢，但離“精細(xì)運營”還有一段距離。如何讓小程序、APP不僅是一個交易入口，更是一個會員運營與數(shù)據(jù)洞察的平臺，將決定山姆未來的數(shù)字化深度。

第三，是組織文化的磨合。沃爾瑪和山姆體系強調(diào)流程、規(guī)范和紀(jì)律，而阿里的“打法基因”偏快、偏迭代、偏創(chuàng)新。一個偏穩(wěn)健、一個偏敏捷，這既可能是互補，也可能是錯位。

這兩年，關(guān)于山姆“變了”的聲音不絕于耳：換供頻繁、價格上漲、缺貨嚴(yán)重……但也正是這種放大鏡般的關(guān)注，說明山姆已經(jīng)成為“消費者標(biāo)桿”與“行業(yè)樣本”的雙重角色。

事實是，山姆并未偏離“為會員創(chuàng)造價值”的底層邏輯。只是可能在節(jié)奏拉快、業(yè)務(wù)擴張、競爭加劇的背景下，它需要更聰明、更細(xì)致、更有耐力地“兌現(xiàn)信任”。

可以說，現(xiàn)在的山姆不缺故事，也不缺過去的戰(zhàn)績，如果能真正把商品力做扎實，把會員關(guān)系做緊密，把數(shù)字化做深入，它依然是中國最值得研究的零售標(biāo)桿。若在此基礎(chǔ)上，劉鵬帶著傳統(tǒng)零售和阿里數(shù)字化的雙重背景進場，還能夠有所突破和創(chuàng)新，那么無疑將是更好的結(jié)果。

3

永輝，轉(zhuǎn)型用人

2025年9月19日，永輝超市公告聘任王守誠為首席執(zhí)行官，填補這一職位近半年的空缺。10月13日，他以新任CEO身份在永輝新品發(fā)布會上首次公開亮相，也是永輝首次通過線下發(fā)布會系統(tǒng)介紹門店調(diào)改進展。

從時間點看，這次人事落地與永輝近兩年加速的轉(zhuǎn)型節(jié)奏高度同步。2024年起，永輝啟動戰(zhàn)略經(jīng)營的深度調(diào)整，借鑒胖東來模式推動門店調(diào)改。同年9月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富通過旗下公司成為永輝第一大股東，2025年3月，葉國富參與成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，并親自掛帥任改革小組組長，推進新一輪全面胖改。

在此背景下，選誰來具體負(fù)責(zé)執(zhí)行，是擺在永輝面前的關(guān)鍵問題。

王守誠的履歷，與這輪轉(zhuǎn)型的需求高度對口。公開信息顯示，他1991年出生，北大碩士，2017年以“融才”管培生身份加入永輝，先后擔(dān)任CEO業(yè)務(wù)助理、集群運營合伙人、閩贛/福建省區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人、上海省區(qū)總經(jīng)理等職，既做過人力，又扛過區(qū)域運營指標(biāo)。

尤其是在“東來學(xué)習(xí)項目”中，他擔(dān)任調(diào)改小組負(fù)責(zé)人，牽頭搭建運營標(biāo)準(zhǔn)體系，是內(nèi)部胖改經(jīng)驗最集中的執(zhí)行者之一。也正因此，此次由其接棒CEO，本身就被視為永輝將“胖東來式調(diào)改”由項目制推向常態(tài)化、全公司層面的明確信號。

從他首次公開發(fā)言的內(nèi)容也能看出這一取向。王守誠在發(fā)布會上透露，已調(diào)改門店平均客流提升約80%，進入穩(wěn)定期后的盈利水平超過近五年最高值，并提出調(diào)改無終點，未來將持續(xù)在人、貨、場三個維度投入以提升門店品質(zhì)。

同時，他強調(diào)“企業(yè)應(yīng)將員工和顧客放在首位”，提出通過改善員工待遇和工作體驗，帶動服務(wù)質(zhì)量提升，再反向支撐經(jīng)營表現(xiàn)的飛輪設(shè)想。

但理想與現(xiàn)實之間仍有距離。

財報顯示，截至9月底，全國450家門店中已有222家完成調(diào)改，改造進度已近一半。但前三季度營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%，凈虧損7.1億元，較去年同期下降6.32億元，整體財務(wù)表現(xiàn)仍承壓。

換句話說，貨架布局、服務(wù)細(xì)節(jié)、商品結(jié)構(gòu)，乃至一直被外界批評的員工待遇，這些看得見的改造幾乎都按胖東來的方式在做，但短期內(nèi)并未在報表端體現(xiàn)出同等力度的改善，“學(xué)得像”與“賺得到”之間仍存在不小落差。

在這種背景下，王守誠上任被業(yè)內(nèi)評價為一次典型的“轉(zhuǎn)型型用人”。一方面，他熟悉永輝內(nèi)部體系，又深度參與此前的調(diào)改試點，便于在現(xiàn)有路徑上加速推進；另一方面，他需要在閉店、調(diào)改帶來的短期陣痛與中長期經(jīng)營修復(fù)之間找到平衡，既兌現(xiàn)對員工與顧客的承諾，又在財報層面盡快體現(xiàn)改革成效。這些，將構(gòu)成他作為新任CEO面臨的核心挑戰(zhàn)。

實際上，從奧樂齊、山姆到永輝，這三次換帥更像是一個共同動作：在增長放緩、競爭加劇的當(dāng)口，把“懂運營、懂供應(yīng)鏈、懂中國市場”的人推到臺前，用一次人事調(diào)整為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組爭取空間。

它們面對的約束條件高度相似：

一邊，是閉店、調(diào)改、擴張帶來的短期成本壓力；另一邊，是必須完成的長期工程。商品結(jié)構(gòu)要更清晰，供應(yīng)鏈要更高效，員工和會員關(guān)系要重建，品牌要在一片低價戰(zhàn)中守住差異化。新CEO們能做的，不是推翻重來，而是在既有盤子和財務(wù)約束之內(nèi)，把這套系統(tǒng)重新校準(zhǔn)。

真正決定成敗的，是誰能在未來一兩年里，把幾個硬指標(biāo)穩(wěn)下來：單店是否健康盈利，毛利率和費用率結(jié)構(gòu)有沒有改善，員工滿意度和用戶黏性能不能同時抬上去。

換帥只是把要變的決心公開化了。對這零售企業(yè)來說，更關(guān)鍵的是，能不能用一輪扎實的、看得見結(jié)果的微觀改造，把這次管理層更迭，變成下一階段商業(yè)模型升級的起點。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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