在存量博弈的零和游戲中，商家的生存策略必須從 “ 被動跟隨 ” 轉向 “ 主動破局 ” ，其核心在于構建更具韌性的渠道結構和更可持續的經營模式。

作者/番茄醬

出品/新摘商業評論

“雙11”悄然落幕，雙十二馬上開啟。大眾不難察覺到，今年的“兩雙”氛圍，與往年相比明顯趨于平靜。

商家不再徹夜備戰，消費者也不再為湊單絞盡腦汁、亢奮地“做奧數題”算滿減，這場曾經推動中國電商高速發展的購物狂歡，正逐漸回歸日常節奏。

這種“降溫”并非偶然，背后是整體市場增速的實質性放緩。從宏觀數據來看，增長動能的減弱更為清晰。

根據國家統計局數據，實物商品網上零售額從2020年的9.759萬億元增長至2024年的13萬億元，然而這五年間，同比增速已從14.8%逐年下滑至0.49%。

0.49%的增速已逼近統計誤差的邊緣，幾乎等同于零增長。這不只是簡單的“增長放緩”，而是一個具有標志意義的臨界點，清晰宣告了純粹依賴用戶增長與渠道擴張的“人口紅利”已徹底見頂。

隨著紅利消失，行業競爭的基礎邏輯也發生了根本性轉變。那個依靠流量爆發和資本輸血就能高歌猛進的野蠻生長期，已正式落下帷幕。當前，電商行業正不可逆轉地步入“出清期”——一個存量博弈激烈、刺刀見血，企業必須依靠實力生存的新階段。

在此背景下，盲目追求規模擴張的模式逐漸失靈，競爭的核心從“速度與規模”轉向“效率與可持續性”。能夠在這一階段勝出的企業，必將回歸零售的本質，不僅需要通過極致運營效率構建可持續的低價能力，還需要以健康現金流作為抵御風險的盾牌，憑借長期主義的戰略定力穿越周期。

而這，注定是對行業內功的嚴峻考驗。

一、硝煙四起：阿里仍是現金王

今年以來，電商平臺從多維度面臨的增長壓力已有目共睹，中國電子商務研究中心數據顯示，截至2025年6月，全國電商從業者數量同比減少12.5%。

商務部數據顯示，電商平臺商品的平均毛利率較五年前下降了8.3個百分點，多數商家的凈利潤率已不足5%。廣告投入的回報率也在大幅下降，2020年投入100元廣告費能帶來500元銷售額，而到2025年，同樣的投入僅能產生200元回報。

無論是平臺間的“價格戰”，還是海量商家在有限流量池中的搏殺，都迫使企業將大量利潤投入到營銷中，這不僅持續壓低毛利率，還讓“增收不增利”成為普遍困境，這也在近期的幾家電商巨頭的Q3財報中有所體現。

“丟掉幻想，準備斗爭”。在行業看來，巨頭同時“遇坎”，恰恰印證了“出清期”的核心特征。

第一，競爭無差別化。無論你的模式是重是輕，是服務至上還是價格至上，最終都要被卷入同一場綜合能力比拼中。沒有一種模式能高枕無憂。

第二，是增長代價高昂，在存量時代，獲取每一點增長的邊際成本都在急劇上升。“增長”本身正在變得“不經濟”。

當大盤增速逼近零，任何一家企業的增長，都必然意味著競爭對手份額的流失。競爭從共同做大蛋糕，變為殘酷的存量切蛋糕，甚至是直接從別人盤子里搶肉吃，刺刀見紅的貼身肉搏成為常態。

即時零售大戰在2025年白熱化，本質也是電商行業從“增量爭奪”轉向“存量博弈”的必然產物，這場戰役的激烈程度，遠超以往的外賣或網約車大戰牽扯的是平臺未來的生存權。

數據顯示，即時零售市場規模已達萬億級且增速顯著，商務部國際貿易經濟合作研究院發布的《即時零售行業發展報告(2024)》顯示,預計到2030年,我國即時零售市場規模有望突破2萬億元；與此同時，消費習慣已從“應急需求”演變為“全場景、全時段、全品類”的常態化需求，市場基礎不斷擴大。

在這場消耗戰中，現金儲備成為決定企業生存與戰斗能力的關鍵籌碼。基于此，在即時零售大戰硝煙四起的當下，阿里是最有希望“笑到最后”的那個。

財報顯示，阿里巴巴的現金及現金等價物1351億元、短期投資1932億元、短期流動資產中的股權證券及其他投資453億元，若算上長期流動資產中2000多億元可變現的股權證券及其他投資，阿里的現金與其他流動投資合計5738.89億元，是中國互聯網企業中當之無愧的“現金王”。

這意味著，其擁有參與持久戰的“彈藥儲備”。在即時零售消耗戰中，阿里能夠承受短期利潤下滑，也能通過500億生態補貼、整合餓了么、飛豬等產品矩陣，構建“線上購物+即時配送+旅游消費”的閉環，其目標不僅是搶占市場份額，更是要通過生態協同，實現“遠場電商流量”與“近場線下場景”的遷移融合。

在行業看來，阿里的現金優勢為其提供了兩大關鍵能力。

一是多線作戰的容錯空間，即便在即時零售投入巨大時，仍能同步支撐云計算、AI等長期戰略業務；二是對商家和騎手的補貼能力，通過降傭金、發補貼快速吸引用戶。

值得注意的是，就在阿里、京東和美團在即時零售領域激烈廝殺之際，拼多多卻保持了戰略定力，避免了資金的分散消耗，“任憑風浪起，穩坐主業務”，讓行業看到了另一種破局之道。

二、破局之路，穩健中的創新

巨頭的戰略分化，讓行業看到出清期的兩種破局之道。阿里憑借現金儲備試圖通過生態協同打一場立體戰爭，拼多多則避開正面消耗，從商品源頭和產業帶升級構建護城河。

這種聚焦主業、回歸商業的基本面之舉，也讓行業回歸本質，進行深層思考：如何以更低的成本、更高的效率，持續地滿足用戶需求？如何構建起穿透周期的能力？

換句話說，商業競爭的邏輯已從流量爭奪轉向了系統效率的比拼。當增量市場見頂，企業必須向內挖掘潛力，通過精細化運營和技術賦能，將每一分成本都轉化為用戶可感知的價值。

比如，在供應鏈端，模式正在從“產什么賣什么”向“要什么產什么”轉變。C2M（客戶直連制造）和F2C（工廠直達消費者）模式的興起，核心在于砍掉不必要的流通環節，實現從源頭控本和快速反應。

一些新興品牌能夠提供高性價比商品，秘訣正是在于通過數據洞察精準指導工廠生產，大幅降低了庫存風險和傳統渠道加價，這意味著，低價的能力前置到了研發和生產階段，而非僅僅停留在銷售環節的降價。

在行業看來，當前主流電商平臺的策略調整，也印證了這一趨勢的不可逆轉。

如今，強化“價格力”成為行業共識，放眼主流平臺，不乏設立專屬頻道，直接鏈接源頭工廠、提供高性價比商品之舉，在今年大促期間，資源也更傾向于向具備原創能力和獨特價值的品牌傾斜，例如通過延長新品孵化周期、增加扶持數量、拓展曝光場景等方式，助力品牌成長。

這些舉措不僅將重塑行業的競爭格局，更將培育出一批具備競爭力的企業，它們依靠的是內生的、堅實的效率優勢，而非一時的市場紅利。

最終，這場洗禮將使行業根基更為穩固，讓消費者長期受益，并為經濟的高質量發展注入持續而健康的活力。

三、守好本分，蓄勢深蹲

而對廣大商家而言，行業“出清期”的到來，意味著過去那種依賴單一平臺流量紅利、靠簡單粗暴的價格戰就能輕松獲客的時代一去不返。在存量博弈的零和游戲中，商家的生存策略必須從“被動跟隨”轉向“主動破局”，其核心在于構建更具韌性的渠道結構和更可持續的經營模式。

首先，規避風險的首要原則是“不把雞蛋放在同一個籃子里”，實施積極主動的多平臺布局戰略，當平臺政策變動、流量成本高企或競爭環境惡化時，孤注一擲的商家將首當其沖，喪失議價能力和抗風險空間。

國信證券研究院的數據顯示，2022年，國內電商CR2（兩家企業的集中率）集中度為60%，CR5為84%；而截至2025年年初，CR2已降至57%，CR5則飆升至93%，形成頭部集中、尾部出清的“錘型”格局。

傳統的“雙強爭霸”格局正在松動，但市場的權力并未分散，而是以更強大的形式向一個更頂層的“平臺聯盟”集中。放眼如今的幾大主流平臺，其流量特質和用戶消費行為已經產生了顯著分化。

最后，在行業凜冬，無論是平臺還是商家，都應該掌握一種能力，即在喧囂中保持清醒，抵抗住所有偏離主航道的誘惑，將資源集中于能產生長期復利的核心價值點上。

亞馬遜就是個最好的例子，其創始人杰夫·貝索斯始終認為：“如果你做的事情需要在三年內實現，那么你將和許多人競爭。但如果你愿意投資七年的時間，你就只與一小部分人競爭”。

這種長期視角使亞馬遜能夠進行那些短期內看似“不經濟”、卻能為長遠發展構筑堅實壁壘的投資。

特別是在2000年互聯網泡沫破裂、公司股價暴跌的至暗時刻，面對巨大的盈利壓力和質疑，貝索斯做出了關鍵抉擇：他并未采取短期漲價的權宜之計，反而堅持過往戰略，甚至對核心商品降價20%-30%，并將有限資金投入到提升客戶體驗和物流體系等基礎設施建設上。這一看似“逆勢”的決策，恰恰是對零售本質，即創造客戶價值的堅守，并為其日后強大的“飛輪效應”奠定了初動力。

通過更優質服務、性價比和更豐富的選擇吸引用戶，更好的體驗帶來更多流量，從而吸引更多第三方賣家，這又進一步豐富了選擇并分攤成本，使得價格可以更低，如此循環往復，飛輪持續加速。

同時，亞馬遜持續將賺取的利潤投入到物流網絡、技術研發等能夠提升長期效率和客戶體驗的領域。即便在早期多年不盈利的情況下，貝索斯也堅持如此，這使亞馬遜能夠穿越多個經濟周期，并在危機中實現逆勢增長。

畢竟，凜冬終將過去，寒冬的意義，不僅在于淘汰弱者，更在于錘煉強者。拼多多等選擇深蹲、蓄力、夯實核心價值的玩家，將在春天到來時，躍升為定義未來格局的關鍵力量。